越來(lái)越多的大型企業(yè)順應(yīng)新時(shí)代的管理要求，開(kāi)展了以流程梳理為先導(dǎo)的內(nèi)部控制體系建設(shè)和成果固化，提升了企業(yè)管理，防控了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

但是，由于受制于初始工作的邊界制約，已有的流程常常會(huì)存在各種各樣的問(wèn)題，包括跨業(yè)務(wù)壁壘的端到端流程未能全面落實(shí)、各類(lèi)業(yè)務(wù)顆粒度不統(tǒng)一、流程與制度銜接不足、流程在信息系統(tǒng)的固化有待提升等問(wèn)題。

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HUAHAO LEAN 

內(nèi)控流程常見(jiàn)的問(wèn)題

1、內(nèi)控設(shè)計(jì)目標(biāo)定位不準(zhǔn)確

企業(yè)設(shè)計(jì)內(nèi)控制度時(shí)，如果忽視目標(biāo)定位，可能會(huì)出現(xiàn)設(shè)計(jì)目標(biāo)不集中、思路不清晰問(wèn)題：

一是關(guān)注內(nèi)控的具體目標(biāo)，忽視內(nèi)控制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)；

二是戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整、業(yè)務(wù)模式改變后，內(nèi)控程序不能跟上企業(yè)變革的步伐；

三是內(nèi)控制度側(cè)重查舞弊、防風(fēng)險(xiǎn)，忽視財(cái)務(wù)報(bào)告和管理信息的真實(shí)、可靠和完整，表現(xiàn)為過(guò)程控制和結(jié)果控制不平衡，高級(jí)管理人員容忍甚至授意、指使會(huì)計(jì)造假，為虛構(gòu)業(yè)績(jī)、隱瞞利潤(rùn)或偷逃稅款而放棄內(nèi)控。

2、忽視流程環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點(diǎn)

企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計(jì)，在層次上應(yīng)涵蓋董事會(huì)、管理層和全體員工，在對(duì)象上應(yīng)涉及各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，在流程上應(yīng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié)。

而選準(zhǔn)關(guān)鍵控制點(diǎn)是制定內(nèi)控制度的核心，只有抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，才能有效避免內(nèi)控真空。比如，銷(xiāo)售收款環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)之一是銷(xiāo)售人員不得直接收取銷(xiāo)貨款。

有的企業(yè)為方便工作，在一定條件下允許銷(xiāo)售人員直接收取銷(xiāo)貨款，這樣的內(nèi)控制度為無(wú)良人員截留、挪用甚至貪污貨款提供了可能。

3、缺乏內(nèi)控成本與效益的權(quán)衡

內(nèi)控制度設(shè)計(jì)需講求控制效率和效果，合理權(quán)衡成本和效益的關(guān)系，避免兩個(gè)極端：

一是成本節(jié)省偏好，即使對(duì)重要業(yè)務(wù)與事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也不舍得投入必要的控制成本；

二是苛求控制效果，設(shè)計(jì)的控制程序繁瑣，管理剛性有余但缺少必要的變通，執(zhí)行難度大、效率差。把握好成本效益原則，需要記?。簝?nèi)控不在繁簡(jiǎn)，管用就行。

4、盲目照搬，不能因地制宜

企業(yè)之間因所有制形式、組織形式、行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)規(guī)模、企業(yè)文化等方面的差別，在實(shí)施內(nèi)控時(shí)也有不同的要求。借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)本無(wú)可厚非，如果只是簡(jiǎn)單照抄，死板硬套，內(nèi)控制度不能因地制宜，充分考慮企業(yè)實(shí)際情況，那只能用來(lái)充當(dāng)門(mén)面，很難具有可操作性。

5、內(nèi)控設(shè)計(jì)不能隨企業(yè)發(fā)展與時(shí)俱進(jìn)

有的企業(yè)內(nèi)控制度沿襲傳統(tǒng)，一朝制定多年不變，很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，使得內(nèi)控制度不能隨著外部環(huán)境的變化、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的調(diào)整和創(chuàng)新、管理要求的提高而改進(jìn)和完善，使得企業(yè)在新情況、新問(wèn)題面前沒(méi)有應(yīng)對(duì)措施。為此，企業(yè)內(nèi)控制度也要與時(shí)俱進(jìn)。

6、不能統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，缺少部門(mén)協(xié)同

有的企業(yè)把內(nèi)部控制等同于內(nèi)部會(huì)計(jì)控制，認(rèn)為內(nèi)控是財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)督其他部門(mén)的職責(zé)，往往形成財(cái)務(wù)部門(mén)單槍匹馬抓內(nèi)控，卻得不到其他部門(mén)協(xié)同配合和支持理解的被動(dòng)局面。

高級(jí)管理人員，特別是直接負(fù)責(zé)的主管人員在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)、自身能力的限制、管理上的偏好等因素，都可能使企業(yè)部門(mén)之間的內(nèi)控協(xié)同效果弱化。

7、控制程序與業(yè)務(wù)執(zhí)行脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)控的程序應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)流程環(huán)環(huán)相扣，相關(guān)的控制要求應(yīng)當(dāng)延伸到業(yè)務(wù)的各個(gè)鏈條，業(yè)務(wù)鏈條變化后也應(yīng)當(dāng)有恰當(dāng)?shù)目刂瞥绦蚺c之相適應(yīng)，否則就可能出現(xiàn)控制程序脫節(jié)的問(wèn)題。

比如，有的企業(yè)在合同控制中，只關(guān)注合同評(píng)審和簽訂，不注重合同的執(zhí)行和變更，或者雖然關(guān)注合同的執(zhí)行，但跟蹤控制程序只是參照初始簽訂的合同，不深入分析合同變更原因，不認(rèn)真了解合同條款變更的內(nèi)容，使得控制程序脫節(jié)。

8、習(xí)慣代替制度、信任逾越監(jiān)督

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理，確保不同部門(mén)、崗位之間權(quán)責(zé)分明并有利于相互制約、相互監(jiān)督。但習(xí)慣代替制度、信任逾越監(jiān)督的問(wèn)題在不少企業(yè)都有所表現(xiàn)，少數(shù)人擁有凌駕于內(nèi)控之上的特殊權(quán)力，負(fù)責(zé)監(jiān)督的部門(mén)被邊緣化，不敢行使監(jiān)督權(quán)。

9、內(nèi)控設(shè)計(jì)不能匹配控制環(huán)境

內(nèi)控制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的工作環(huán)境為依托，不同的工作環(huán)境和人員安排，對(duì)內(nèi)控的要求也不盡相同。

有的企業(yè)派駐外地的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)不設(shè)立分公司，異地經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、保管、銷(xiāo)售、收款業(yè)務(wù)完全依賴(lài)同一部門(mén)的工作。

隨著網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大，其自主經(jīng)營(yíng)時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)就越大。在此經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，若沒(méi)有適當(dāng)?shù)膬?nèi)控制度安排，單獨(dú)依靠?jī)?nèi)部審計(jì)和突擊檢查是解決不了問(wèn)題的。

10、過(guò)度依賴(lài)信息管理系統(tǒng)

企業(yè)管理系統(tǒng)往往具有一定的局限性，有的企業(yè)缺乏對(duì)系統(tǒng)流程與內(nèi)控有效性和適配性的評(píng)估，流程再造不徹底，管理系統(tǒng)與控制環(huán)節(jié)脫節(jié)甚至矛盾，系統(tǒng)更新不及時(shí)，內(nèi)控工作又過(guò)分依賴(lài)管理系統(tǒng)，形成系統(tǒng)流程和控制程序兩條主線(xiàn)的排斥效應(yīng)，有可能造成管理混亂和控制程序失效。

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內(nèi)部控制流程的優(yōu)化原則

1、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向

依據(jù)國(guó)內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的實(shí)踐，內(nèi)部控制的意義首先在于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上是組織的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。

因此，內(nèi)部控制流程作為內(nèi)部控制的載體，其優(yōu)化設(shè)計(jì)應(yīng)圍繞公司既定的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)和評(píng)估為切入點(diǎn)，確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，制定有效防范風(fēng)險(xiǎn)的控制措施，保障內(nèi)部控制實(shí)施的效果。

2、提高效率

實(shí)施內(nèi)部控制必須權(quán)衡內(nèi)部控制實(shí)施成本與預(yù)期效益，以合理成本實(shí)現(xiàn)有效控制。通常情況下，內(nèi)部控制工作越周密、越細(xì)致，控制效果也越好，但同時(shí)也增加了控制的復(fù)雜性，導(dǎo)致成本上升，工作效率下降。因此，內(nèi)部控制流程的設(shè)計(jì)必須做到詳略得當(dāng)，在滿(mǎn)足重要性的前提下，盡量提高效率。

3、流程唯一

在設(shè)計(jì)控制流程時(shí)，必須保證控制措施具有唯一性，即不重不漏。公司在設(shè)計(jì)具體的內(nèi)部控制活動(dòng)時(shí)，是按照業(yè)務(wù)流程來(lái)進(jìn)行的，許多流程之間的業(yè)務(wù)存在交叉，為使控制責(zé)任能夠具體到人，針對(duì)交叉業(yè)務(wù)的控制就必需要貫徹唯一性原則，使得所有該管的事情有人管、管起來(lái)。

4、價(jià)值優(yōu)化

企業(yè)管理關(guān)注價(jià)值鏈，內(nèi)控流程也必然圍繞價(jià)值管理進(jìn)行設(shè)計(jì)。公司主要包括戰(zhàn)略、市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)管理等基本價(jià)值活動(dòng)和人力、財(cái)務(wù)、物資、法律等支持性?xún)r(jià)值活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)將企業(yè)內(nèi)部與外部、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等以?xún)r(jià)值鏈的形式連接起來(lái)，通過(guò)價(jià)值管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。

內(nèi)部控制是散布在這些價(jià)值活動(dòng)中的一連串行動(dòng)，通過(guò)管理和控制這些價(jià)值活動(dòng)，確保公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，優(yōu)化內(nèi)部控制流程的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素并加以管控，一個(gè)主要方面，就是通過(guò)對(duì)影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值作業(yè)的控制，提升企業(yè)價(jià)值。

5、持續(xù)改進(jìn)

企業(yè)內(nèi)部控制活動(dòng)涉及企業(yè)組織架構(gòu)、控制環(huán)境和業(yè)務(wù)活動(dòng)流程三個(gè)方面，忽視企業(yè)的組織框架結(jié)構(gòu)和控制環(huán)境，單純考慮業(yè)務(wù)活動(dòng)本身進(jìn)行內(nèi)部控制方案的設(shè)計(jì)，內(nèi)部控制實(shí)施效果將大打折扣。

如果將企業(yè)的內(nèi)部控制流程設(shè)計(jì)成為一套完全封閉的控制體系，不能根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)內(nèi)部控制流程進(jìn)行修正和完善，將導(dǎo)致內(nèi)部控制與企業(yè)運(yùn)營(yíng)實(shí)際嚴(yán)重脫節(jié)，最終致使內(nèi)部控制形同虛設(shè)。

因此，要高度重視內(nèi)部控制流程的后續(xù)建設(shè)問(wèn)題，結(jié)合組織架構(gòu)、控制環(huán)境的變化定期或不定期對(duì)內(nèi)部控制流程進(jìn)行梳理，及時(shí)修訂完善，保證內(nèi)部控制流程對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的管控力。

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內(nèi)部控制流程的優(yōu)化方法

目前，實(shí)施流程優(yōu)化的工具有很多，歸納起來(lái)主要有以下幾種：

標(biāo)桿分析法：將現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理流程與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較，從而尋找不足并予以改進(jìn)。

六西格瑪方法：借助六西格瑪?shù)腄MAIC模型對(duì)流程進(jìn)行分析和優(yōu)化。

ESIA方法：盡一切可能減少流程中非增值活動(dòng)調(diào)整流程中的核心增值活動(dòng)。

ECRS分析法：該方法是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的環(huán)節(jié)，從而達(dá)到更高的工作效率。

SDCA循環(huán)：即“標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（調(diào)整）”模式，包括所有和改進(jìn)過(guò)程相關(guān)的流程的更新（標(biāo)準(zhǔn)化），并使其平衡運(yùn)行，然后檢查過(guò)程，以確保其精確性，最后做出合理分析和調(diào)整使得過(guò)程能夠滿(mǎn)足愿望和要求。

這些技術(shù)方法綜合來(lái)看，雖然具體構(gòu)成要素不相同，但都涉及到待優(yōu)化流程的界定、評(píng)價(jià)、分析和改進(jìn)等過(guò)程。

內(nèi)部控制流程的優(yōu)化步驟如下：

1、內(nèi)控流程評(píng)價(jià)

（1）目標(biāo)

完善風(fēng)險(xiǎn)體系，確認(rèn)流程設(shè)計(jì)缺陷及運(yùn)行缺陷

（2）內(nèi)容

環(huán)境評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的上游和下游是否有業(yè)務(wù)流程的調(diào)整，例如居于財(cái)務(wù)資金流入流程上游的收入業(yè)務(wù)流程是否有所調(diào)整，公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域新的擴(kuò)張是否能夠走通現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程；評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)本身是否拓展了范圍，例如基建工程加強(qiáng)對(duì)其他費(fèi)用的監(jiān)控措施，是否在流程中體現(xiàn)。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，評(píng)估現(xiàn)有政策、營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略以及信息披露各方面的風(fēng)險(xiǎn)變化狀況，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)有顯著變化的，評(píng)價(jià)現(xiàn)有流程是否能滿(mǎn)足風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)。例如上游價(jià)格調(diào)整，企業(yè)即將面臨較大的經(jīng)營(yíng)壓力，需評(píng)價(jià)現(xiàn)有的流程是否都考慮和反映了該項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)。

控制缺陷評(píng)價(jià)，根據(jù)近期重大內(nèi)外部檢查的結(jié)果，評(píng)估檢查發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題領(lǐng)域的流程所存在的缺陷。例如檢查發(fā)現(xiàn)某項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在問(wèn)題，需評(píng)估相關(guān)各項(xiàng)流程是否存在缺陷，如不相容職務(wù)分離等控制措施是否到位。

制度和信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)當(dāng)前在行的制度是否與內(nèi)部控制措施一致，當(dāng)前在用的信息系統(tǒng)是否有效銜接。是否滿(mǎn)足信息加工的要求，如不滿(mǎn)足則存在業(yè)務(wù)規(guī)則和數(shù)據(jù)規(guī)則的集成斷點(diǎn)，需重新明確要求并固化要求。

（3）方法

個(gè)別訪(fǎng)談、調(diào)研問(wèn)卷、專(zhuān)題討論、穿行測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣、比較分析

2、內(nèi)控流程框架初步優(yōu)化設(shè)計(jì)

（1）目標(biāo) 

形成新的流程框架

（2）內(nèi)容

確定內(nèi)控流程優(yōu)化的范疇，根據(jù)步驟一評(píng)估得到的流程設(shè)計(jì)缺陷及運(yùn)行缺陷，確定需要調(diào)整二級(jí)還是三級(jí)財(cái)務(wù)流程。例如假定某業(yè)務(wù)流程存在設(shè)計(jì)缺陷，需分析確定控制措施是否包含在其他二級(jí)流程中，能否與該業(yè)務(wù)流程銜接，三級(jí)流程調(diào)整哪幾項(xiàng)。

確定調(diào)整后的內(nèi)控流程包含的各要素：流程名稱(chēng)、步驟名稱(chēng)及說(shuō)明、責(zé)任部門(mén)及崗位、授權(quán)類(lèi)型、相關(guān)印章、相關(guān)文檔、涉及系統(tǒng)、相關(guān)制度、控制點(diǎn)、控制頻率、控制方式、控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)描述。

（3）方法

個(gè)別訪(fǎng)談、調(diào)研問(wèn)卷、專(zhuān)題討論、穿行測(cè)試、實(shí)地查驗(yàn)、抽樣、比較分析

3、內(nèi)控流程優(yōu)化測(cè)試

（1）目標(biāo)

測(cè)試初步調(diào)整后的流程

（2）內(nèi)容

確定測(cè)試樣本量，根據(jù)步驟二確定的流程控制頻率，確定測(cè)試樣本量。例如存貨出入庫(kù)業(yè)務(wù)，如果每天都有發(fā)生，應(yīng)確定不少于15個(gè)樣本量。

執(zhí)行穿行測(cè)試，即用一個(gè)樣本模擬該流程，并檢查其是否符合流程控制標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此評(píng)價(jià)該控制活動(dòng)的有效性。

充足樣本測(cè)試，在穿行測(cè)試通過(guò)的前提下，應(yīng)當(dāng)設(shè)置工作底稿以詳細(xì)記錄一定樣本量的測(cè)試情況；檢查內(nèi)控活動(dòng)的執(zhí)行人員、過(guò)程、結(jié)果、頻率、文檔的流轉(zhuǎn)和保存等是否如內(nèi)控活動(dòng)所述展開(kāi)。根據(jù)充足樣本的測(cè)試結(jié)果對(duì)該控制活動(dòng)的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（3）方法

觀(guān)察、獲取并檢查文件資料、訪(fǎng)談、重新測(cè)試

4、內(nèi)控流程改進(jìn)固化

（1）目標(biāo)

完善并固化調(diào)整后的內(nèi)控流程

（2）內(nèi)容

完善流程各要素內(nèi)容，根據(jù)步驟三的測(cè)試結(jié)果，如果了解到的實(shí)際控制活動(dòng)與初步設(shè)定的關(guān)鍵控制活動(dòng)有所變化，相應(yīng)調(diào)整流程中各要素的內(nèi)容。

固化實(shí)施內(nèi)控流程，根據(jù)調(diào)整后的控制措施、崗位職責(zé)的變化，提出細(xì)化控制文檔、制度規(guī)范以及調(diào)整信息系統(tǒng)的要求并予以實(shí)施。例如強(qiáng)化了存貨出入庫(kù)控制措施，相應(yīng)的應(yīng)細(xì)化出入庫(kù)單的交接要求。

（3）方法

專(zhuān)題討論、實(shí)地查驗(yàn)、比較分析

5、內(nèi)控流程持續(xù)改進(jìn)

定期或不定期開(kāi)展內(nèi)控流程評(píng)價(jià)，重復(fù)步驟一至四的優(yōu)化程序，實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)部控制流程的持續(xù)改進(jìn)。

華昊企管主要開(kāi)展精益管理、精益生產(chǎn)、精益TPM管理、5S/6S現(xiàn)場(chǎng)管理、五星班組管理、成本管理、品質(zhì)管理、效率提升、人才培養(yǎng)等項(xiàng)目的導(dǎo)入，幫助企業(yè)完成精益變革，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力