QCC是品質(zhì)改善的利器，PDCA是有效的質(zhì)量管理方法和原則?，F(xiàn)將QCC總結(jié)報(bào)告實(shí)例展示及PDCA報(bào)告制作一文奉送各位質(zhì)量同仁，供參考。

一、QCC解析

1）同一工作現(xiàn)場(chǎng)，工作性質(zhì)類似的基層人員所組成，中層以上管理者不組圈，但要參與，扮演支持、鼓勵(lì)、關(guān)心輔導(dǎo)的角色；
2）不同現(xiàn)場(chǎng)或工作截然不同的員工最好不要組成一個(gè)圈，因?yàn)樵谟懻搯?wèn)題時(shí)將會(huì)有困難，但經(jīng)過(guò)數(shù)期活動(dòng)后，當(dāng)單獨(dú)一個(gè)圈沒(méi)有辦法解決問(wèn)題時(shí)，而且所談問(wèn)題涉及到其他部門時(shí)；可合并兩個(gè)圈一起討論，合并后的圈又稱聯(lián)合圈；
3）QCC圈最重要也是最難做到的一點(diǎn)就是圈員的自發(fā)精神，如果圈員們?nèi)狈χ鲃?dòng)精神或迫于上層的壓力被動(dòng)工作，效果會(huì)大打折扣；
4）QCC圈討論以品質(zhì)為中心，主要如：Q（品質(zhì)），C（成本），D（交期），M（士氣），S（安全），T（技術(shù)）；
5）小組人員以4-8人為好，人員太多，將會(huì)影響討論的效果；
6）QCC圈是品質(zhì)改善的利器，但并不是萬(wàn)能器，他只是全面質(zhì)量管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)；
7）QCC圈并不是幾個(gè)人組在一起就能夠解決問(wèn)題，而是要不斷學(xué)習(xí)，利用品管工具和手法來(lái)解決問(wèn)題（最常用的是QC新舊七手法）；
8）QCC圈不是為了解決某一問(wèn)題而組織的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，而是常設(shè)機(jī)構(gòu)，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題不只一個(gè)；需要一個(gè)個(gè)的去解決；

2、QCC的成果
1）有形成果：可以用數(shù)量表示的成果，如不良率，交貨延遲率，抱怨次數(shù)等；可以算出前后的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較
如：抱怨次數(shù)降低；設(shè)備故障次數(shù)降低；人員缺勤率的降低；出貨異常次數(shù)的降低；交貨錯(cuò)誤次數(shù)的降低；費(fèi)用浪費(fèi)的降低；等待時(shí)間的降低；產(chǎn)量達(dá)成的提升；銷售額的提升等等。
2）無(wú)形成果：不容易用數(shù)據(jù)表示的成果
如：?jiǎn)T工品質(zhì)意識(shí)的提升；員工認(rèn)識(shí)問(wèn)題的水平提升；員工改善意識(shí)的提升；員工對(duì)工作產(chǎn)生興趣；員工享受成就感；
員工之間的感情更為融洽；部門間的溝通協(xié)調(diào)更為順暢；員工士氣高昂；員工向心力提升；員工做事更自動(dòng)自發(fā)、更積極。
注意：無(wú)形成果和有形成果同樣重要，如果有了無(wú)形成果，那么有形成果是遲早的事；如果沒(méi)有無(wú)形成果，即員工觀念沒(méi)有改變，那么即使獲得一些有形成果也作用不大；因?yàn)檫@是被逼的，不是發(fā)自內(nèi)心的，這種有形成果不會(huì)維持下去。

二、QCC報(bào)告實(shí)例—防止元件破裂的對(duì)策

1、QCC圈介紹
公司名：AA部門名：B小組名：奮進(jìn)者發(fā)表者：張三構(gòu)成人員：8人成立時(shí)間：2004課題經(jīng)歷：8次活動(dòng)次數(shù)：45次活動(dòng)時(shí)間：每次45分鐘
2、AA公司B部門業(yè)務(wù)流程介紹

3、項(xiàng)目選定

面對(duì)越來(lái)越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，該部決定對(duì)其產(chǎn)品----液晶部品中最貴的部品進(jìn)行品質(zhì)改善。

4、QCC活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)度

5、現(xiàn)狀把握與分析

1）A元件破裂不良統(tǒng)計(jì)表（6月-12月）

（6-12月份的平均不良率為0.22%）

2）A元件破裂不良率推移圖（6月-12月）

3）按工程分/操作分的情況發(fā)生A元件破裂柏拉圖

4)元件破裂因果圖分析

6、設(shè)定目標(biāo)
元件破裂不良率目標(biāo):從0.22%下降到0.06%
7、提出改善案
1)  提出問(wèn)題 —制作元件破裂的推測(cè)表，按班填寫；2）針對(duì)電極研磨時(shí) —改良工作治具/固定操作者；3）針對(duì)移動(dòng)時(shí) —改良托盤4）針對(duì)取出時(shí) —移動(dòng)開關(guān)盒
8、品管圈活動(dòng)
1)改善活動(dòng)一：按班記載找出問(wèn)題

從上/下班時(shí)間看：A班、B班、C班、D班

2)改善活動(dòng)二：改善電極研磨治具
A、電極研磨操作：所謂的電極研磨，是把驅(qū)動(dòng)用IC和元件電極用一種叫ACF的特殊膠布加熱加壓通電結(jié)合。
在這種狀態(tài)下發(fā)生不良時(shí)取下IC，把留在元件電極表面的粘性膠布用竹簽取下清潔；
B、現(xiàn)狀：到現(xiàn)在為止，一直是把元件放在膠皮制的絕緣墊上進(jìn)行研磨。這種做法元件不穩(wěn)定，用力過(guò)大或用竹簽刮時(shí)易破裂。
C、對(duì)策：

a、把膠皮制的絕緣墊換成丙烯板后穩(wěn)定，并用鋁板加膠布把玻璃板和丙烯板間的空隙貼上；
b、考慮到操作者的習(xí)慣各不同，所以把操作者固定下來(lái)。

3)改善活動(dòng)三：改良托盤
A、現(xiàn)狀：雖然在圓圈的地方粘上有彈性的橡膠墊，但還不能完全防滑，因此在托盤中元件由于拿取時(shí)移動(dòng)而破裂。
B、對(duì)策：a、在膠皮墊上貼上硅酮薄片以防滑。b、貼上靜電墊，即使元件碰上也不易破裂。
4）改善活動(dòng)四：開關(guān)盒移動(dòng)
A、現(xiàn)狀：從設(shè)備上取元件時(shí)，碰上劃圈的開關(guān)盒就會(huì)破裂；B、對(duì)策：把開關(guān)盒的位置放低，元件就碰不到開關(guān)盒。
9、確認(rèn)成果
1）實(shí)施改善前后不良對(duì)比：

2）節(jié)約費(fèi)用計(jì)算：
每月節(jié)約費(fèi)用：（104-44）張/月×3000元/張=18萬(wàn)元/月每年節(jié)省費(fèi)用：18萬(wàn)元×12個(gè)月=223萬(wàn)元
10、鞏固措施
1）定期檢點(diǎn)清掃托盤的硅酮薄片；2）統(tǒng)計(jì)每天元件的破裂狀況。
11、檢討和今后的方針
1）沒(méi)有達(dá)成制定的0.06%的目標(biāo)，需要我們以后進(jìn)一步的去改善；
2）通過(guò)檢查自己的，懂得了小改善會(huì)帶來(lái)大效果，今后還要經(jīng)常帶著問(wèn)題去工作；
3）通過(guò)此次改善，團(tuán)隊(duì)的工作氣氛得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)人員認(rèn)識(shí)的團(tuán)結(jié)的力量。
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附：質(zhì)量管理分析表

三、PDCA報(bào)告的制作

PDCA循環(huán)管理是由美國(guó)質(zhì)量專家戴明博士發(fā)明的，所以又稱戴明循環(huán)，是十分有效的質(zhì)量管理方法和原則；PDCA釋義：P（Plan）計(jì)劃，D（Do）執(zhí)行，C（Check）檢查，A（Action）改善。
1）P：計(jì)劃（策劃）根據(jù)客戶的要求和公司的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過(guò)程；
2）D：去執(zhí)行實(shí)施計(jì)劃，即實(shí)施過(guò)程中的相關(guān)活動(dòng)；
3）C：檢查（檢討）根據(jù)方針，目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過(guò)程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果；
4）A：改善（處置）采取措施，施于必要的手段，以持續(xù)改進(jìn)，不斷完善過(guò)程業(yè)績(jī)。
1、PDCA在實(shí)際工作中的應(yīng)用與實(shí)施步驟
大環(huán)套小環(huán)：互相聯(lián)系、互相促進(jìn)，公司整體循環(huán)，也可各部門循環(huán)；不斷上升，周而復(fù)始的循環(huán)，每循環(huán)一次就上升一個(gè)臺(tái)階，使問(wèn)題不斷得到解決和提高。
PDCA是一個(gè)綜合性循環(huán)，四個(gè)階段，緊密相連，實(shí)際工作中還存在一定的交叉現(xiàn)象，往往是邊計(jì)劃邊實(shí)施，邊實(shí)施邊檢查，邊檢邊總結(jié)及邊調(diào)整計(jì)劃。

四階段及八步驟：
計(jì)劃階段（Plan）

第一步：分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問(wèn)題；第二步：分析產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的各種影響因素；第三步：找出影響質(zhì)量的主要因素；第四步：針對(duì)主要因素，制定對(duì)策計(jì)劃，充分利用5W1H技術(shù)；

執(zhí)行階段（DO）
第五步：實(shí)施計(jì)劃，按照計(jì)劃對(duì)策，認(rèn)真執(zhí)行；
檢查階段（Check）第六步：檢查效果，即根據(jù)計(jì)劃的要求，檢查實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期的目的，并檢討運(yùn)作中存在的不是；
改善階段（Action）
第七步：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固成績(jī)，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，找出差距，判定改善措施，把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗和教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定和制度，指導(dǎo)今后的工作；第八步：遺留問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一輪循環(huán)中，即這一循環(huán)尚未解決或解決不徹底的問(wèn)題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)中去解決；
2、5W1H技術(shù)
Why（為什么）為什么要制訂各項(xiàng)計(jì)劃和措施；Where（哪里做）哪個(gè)部門或在哪里做；What（做到什么程度）目標(biāo)；Who（誰(shuí)來(lái)做）具體負(fù)責(zé)人；When（何時(shí)完成）實(shí)施進(jìn)度；How（怎樣去做）如何完成，即對(duì)策措施內(nèi)容。
3、工作過(guò)程解析管制
PDCA循環(huán)實(shí)施時(shí)所策劃的項(xiàng)目，品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要合乎客戶的要求，并保證在執(zhí)行中能全員參與（機(jī)能別與部門管理）檢討，檢查時(shí)利用QC新舊七大手法來(lái)進(jìn)行解析問(wèn)題點(diǎn)。

華昊企管主要開展精益管理、精益生產(chǎn)、精益TPM管理、5S/6S現(xiàn)場(chǎng)管理、五星班組管理、成本管理、品質(zhì)管理、效率提升、人才培養(yǎng)等項(xiàng)目的導(dǎo)入，幫助企業(yè)完成精益變革，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力