豐田生產方式卓有成效的一點是“變動應對性高”。不管外部需求如何地變動，都能配合該變動進行供給的調整和變動，這種高度的靈活性實現了無限控制過剩庫存和欠品的生產體制。

外部的需求是在永無止境地不斷變化。需求的變化，也許是由于顧客嗜好的改變而變化，也許是由于技術的進步而變化。重要的是，提高自己公司的變動應對性，跟上這種變化，由此成為一個對社會環(huán)境變化有著很強適應力的組織。

然而，實際上討厭變化、恨不得盡可能地維持相同的環(huán)境，這樣的組織很多。想以庫存來吸收掉需求上的變動，就是這樣的例子。這種做法其實是，雖然非常清楚需求是每天都在變化的東西，可是卻還想要維持一定規(guī)模的生產量，為此讓庫存量遠遠大于需求量，希望通過這種調整，形成即使需求發(fā)生了變化也能定量供給的生產環(huán)境。

供給量經常高于需求量，即將生產速度維持在遠遠高于訂貨速度的水準，一旦這樣做，對需求來說，生產能力就會處于過多的狀態(tài)，就會帶來高成本體質，這是招致變動應對性缺乏的弊端。

變動應對性的欠缺，還不僅僅是簡單的需求和供給的問題。在周圍環(huán)境欲接納變化時，只有自己的這家公司無視變化的存在，一意孤行，這樣做不僅使組織的發(fā)展停滯，甚至還可以說是在相對地倒退。

員工也會忘記要在變化中汲取、學習新鮮事物，組織的智慧眼看著也在逐漸喪失， 不知不覺地就已經不可能跟上行業(yè)的發(fā)展和變化。

變動應對性對于組織的成長至關重要， 就是因為這個原因。豐田生產方式系統(tǒng)就是倡導接納不斷反復變化和發(fā)展的環(huán)境，同時實現成長，是以豐田式的人才培養(yǎng)為基礎的管理能力。

在看板生產方式中有一個指標叫“實需聯動率”。就是用來衡量變動應對性的。按不同的項目，用生產數量除以訂貨數量，理想狀態(tài)是正負為零。也就是說對于變動了的實際需求（訂貨)，生產實績完全處于聯動狀態(tài)。

要想實現“實需聯動率”正負為零，就要求具備高度的生產管理能力，最大限度地降低多余的生產能力，同時也要防止欠品的發(fā)生。因此，看板生產中，為了實現只去生產被銷售掉的那部分產品的管理，產生了一個叫“后工序拉動”的原則。

后工序拉動是指，根據產品出貨的事實，后工序向前面的工序發(fā)出生產指示的方法。產品從成品區(qū)出貨了以后，只將出貨了那部分的看板取下，轉到前面的工序中去作為生產的指示，如此才能以更貼近需求量的后工序為主導，制定產品的流通規(guī)則。

訂貨多的時候，被摘取下來的看板變多，以生產指示轉過來的看板就多。相反的，訂貨少的話，轉過來當生產指示的看板就少。這種方法的確使生產速度與訂貨速度的變動相對應。

我們再說說在職能部門事務現場提高變動應對性，生產現場里使用的這種后工序拉動的想法也同樣適用。生產現場中后工序的要求與前工序的處理速度之間的差產生欠品或過剩庫存，與此相同，在職能事務現場中作業(yè)的要求與處理速度之間的差，會導致作業(yè)時間的過長或處理能力過剩的現象。在職能事務現場中要實現后工序拉動的方式，就需要作業(yè)指示的發(fā)出能夠跟上工作的要求出現的速度差?，F場可視化管理能夠幫助我們做到這一點

但是，現場可視化管理中，雖然想以滿足要求的速度進行作業(yè)，現場卻不能應對這種速度進行處理的話，就沒有任何意義。這在生產現場中也是一樣，所以,在生產現場的看板生產中，展開了幾種方法。它們是，作業(yè)要一個一個地處理之“一個流”、作業(yè)要羅列成排按順序處理之“一列排”、防止工作人員作業(yè)的偏差之“標準化與多技能化”、提高作業(yè)變動應對性之“最遲著手” 、能夠體現出整體能力的工作指示之“總量管理”等。

這些方法，在現場可視化管理中對于那些想改善業(yè)務的職能事務現場來說也能夠應用。后續(xù)文章我們將針對上述每一種方法的引進辦法等進行簡單介紹。