1成本(原價)管理基礎知識回顧

成本(原價)管理：達成利潤目標，計劃實施各種活動，并對其成果進行評價再采取必要的措施改進。是一個完整的PDCA循環(huán)(見下圖)：

1、成本(原價)管理的三方面

?收益目標的立案及達成計劃。

?為了達成利益目標推進各項活動。

?活動成果的正確把握和評價，必要時為達成目標追加活動。

2、成本(原價)管理的目的

成本(原價)管理工作是為實現(xiàn)公司總體收益目標而進行的管理控制工作，是各項管理活動的核心與前提——公司各項活動的根本目的：目標利潤的實現(xiàn)！

3、成本(原價)管理的三個誤區(qū)

（1）誤區(qū)一：成本(原價)管理就是原價的歸集和計算

正確認識：成本(原價)管理是一項活動，為得到好的結果，對影響成本(原價)的全過程進行把握，是過程管理。

——對公司各項活動、各變化因素進行監(jiān)視、跟蹤、對策，消除７種浪費。

（2）誤區(qū)二：成本(原價)管理是原價部門或制造現(xiàn)場的事情

正確認識：成本(原價)管理是一項全員參與的活動，“成本(原價)是造出來的不是算出來的”.

——成本(原價)部門只是指導并正確反映各活動的成果

——制造現(xiàn)場是將各部門的工作質量及自身努力通過產品原價表現(xiàn)出來

（2）誤區(qū)三：成本(原價)管理只關注本部門，不考慮最終產品

正確認識：成本(原價)管理必須對最終產品有益“局部服從整體”

——出現(xiàn)偏差時成本(原價)部門及時指導并糾正

4、成本(原價)管理的主要工具——原單位

單位，即與成本(原價)緊密關聯(lián)的、能夠反映各部門、各工程活動和實力的相關指標。

2現(xiàn)場成本(原價)的維持活動

成本(原價)維持的定義及其必要性：設定現(xiàn)場成本(原價)的基準，通過實際值與基準值的比較，及早發(fā)現(xiàn)異常，制定再發(fā)防止對策并實施，加以固化杜絕反彈。

1、對正常狀態(tài)的認知與把握

2、成本(原價)維持的工具及方法

3現(xiàn)場成本(原價)的改善活動

成本(原價)改善的定義及其必要性：為實現(xiàn)原價低減而開展的各項改善活動。

1、成本(原價)改善圖示

成本(原價)改善工具：TPS，QC活動，TPM活動，創(chuàng)意功夫提案，其他改善工具

成本(原價)改善著眼點：投資低減：價格交涉/國產化，閑置設備改造再利用，零件/刀具國產化，委外制作/修理改為廠內制作/修理，材料、工時等費用的低減，修舊利廢/使用替代品。

2、成本(原價)低減點檢表

成本(原價)改善注意點：成本(原價)改善盡早開展，對其他工序的影響，收益與投入之間的關系，合理計算低減金額。

4案例介紹

成本(原價)管理對管理者的要求：

?時時、事事關注成本(原價)管理工作，向員工傳遞“領導很重視成本(原價)工作”的信息和思想。

?樹立“所有業(yè)務活動都與成本(原價)有關”的思想。將“對成本(原價)的影響”作為評價活動的重要指標。

?寬松的改善環(huán)境和公正、適宜的獎勵機制。

?引導員工重視原單位改善等收益改善活動的開展。

1、案例介紹—管理經費

高昂的管理經費會使產品失去競爭力

采用的方法：

——行政部門的精簡，逐級分解存在的必要性，推動少人化、靈活用人化

——經費分配原則是部門（人）工作的客戶需要而定

——不增加，而是盡量減少固定費用，ex.部門需要招聘10人，理由不是增加XX工作，而要陳述該項工作需要多少工時，原有人員富裕多少工時，作業(yè)改善還能節(jié)約多少工時，順次急迫度

——業(yè)務整合要抽調優(yōu)秀人員（務必重視）

——行政部門利潤化（難點）

2、案例介紹—庫存降低

庫存降低使企業(yè)內部問題暴露出來，過高的庫存將各種異常和浪費掩蓋起來，通過降低庫存，降低存貨成本的同時將異常和浪費明示，為下一步改善提供素材。

采用的方法：

——引入看板管理方式

——改變物流方式

——改變調達、生產方式（必要量概念導入）

——L/T縮短

3、案例介紹—制造費用

——作業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)改善

橫向比較： BMC（同類公司橫向比照）

縱向比較：與本公司歷史數(shù)據對比，與本公司當期收益目標對比

——采用“QC活動”等方法分析真因

——協(xié)同技術、管理等部門聯(lián)合制定改善對策

——運用TPS等豐田作業(yè)方法，遵循“P-D-C-A”循環(huán)規(guī)律實施改善活動

——通過TPM等活動維持改善成果