最近，谷歌和德勤等表現(xiàn)最好的公司已經(jīng)改變了他們的績效管理系統(tǒng)。這些系統(tǒng)側(cè)重于評估未來績效，而不是討論過去的績效，傳統(tǒng)的年度評估審查已被許多組織拋棄（Buckingham & Goodall，2015）。

盡管績效管理的這些變化有利有弊，但在評估如何最好地評估團隊工作方面存在一種趨勢，特別是在組織正在轉(zhuǎn)向基于團隊的工作時。因此，團隊績效管理已成為專業(yè)人士在團隊中工作和與團隊一起工作的重要管理工具。

我們將團隊績效管理定義為在個人、團隊和組織層面進行的一系列干預措施，以改善團隊成員朝著共同商定的目標共同努力的方式。團隊績效與團隊效能密切相關(guān)。因此，團隊績效管理干預措施應與團隊效率干預措施相結(jié)合，以獲得最佳效果。

個人層面的團隊績效管理

關(guān)于消除個人績效評級對組織是有益還是有害的爭論一直存在（Adler et al., 2015）。向員工提供反饋仍然很重要，但問題之一是當組織內(nèi)的大部分工作是通過團隊完成時，是否應該評估個人績效。然而，研究承認，傳達對有效表現(xiàn)的認可是人類行為的重要驅(qū)動力。

進行個人績效評估

組織與員工“交談”的方式以及員工之間的溝通方式都會影響員工的態(tài)度和績效（Warman，2004 年）。盡管許多組織決定拒絕個人績效評估，但研究仍然表明它是有效的并且對團隊績效有影響。

承認個人成就

Li 及其同事發(fā)現(xiàn)，承認個人成就很重要，因為它會影響團隊績效（Li et al., 2016）。因此，建議組織在評估團隊時也考慮個人績效。

表彰能夠提高團隊效率的優(yōu)秀人才

在較早的一項研究中，Li 及其同事還進行了額外的研究，以表明團隊中的個人表現(xiàn)很重要（Li et al., 2015）。盡管團隊研究關(guān)注的是什么構(gòu)成了一個有效的團隊，但重要的是要認識到團隊最終由為團隊成功做出貢獻的個人成員組成（Li et al., 2015）。

在這項較早的研究中，Li 等人。（2015 年）證明，一名出色的團隊成員（稱為額外一英里）能夠影響團隊效率，超出其他團隊成員的所有貢獻。這種額外的努力在推動團隊流程（例如團隊監(jiān)控和備份流程）方面也發(fā)揮了重要作用。因此，這項研究表明，對于組織來說，識別能夠提高團隊效率的優(yōu)秀人才非常重要。

向團隊成員提供積極的反饋

向個人提供反饋很重要，研究表明，積極的反饋會對團隊績效產(chǎn)生影響。高績效團隊分享的積極反饋幾乎是普通團隊的六倍。相比之下，低績效團隊分享的負面反饋幾乎是一般團隊的兩倍（Losada & Heaphy，2004）。

突出團隊成員的優(yōu)勢

重要的是要突出團隊成員的優(yōu)勢，以便在團隊中產(chǎn)生成就感。蓋洛普最近的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，67% 的經(jīng)理專注于自己的優(yōu)勢的員工全心投入工作，而只有 31% 的經(jīng)理專注于自己的局限的員工。

提供反饋時使用有效的溝通方式

重要的是向團隊成員提供建設(shè)性的反饋，并在關(guān)注弱點時表現(xiàn)出同理心。然而，關(guān)注將反饋傳達給團隊成員的方式也同樣重要。在 Goleman 和 Boyatzis (2008) 的一篇文章中，他們描述了由他們的一位同事 Marie Dasborough 進行的一項研究。

當她觀察兩組時，她研究了交付對反饋的影響。在一組中，團隊成員收到了負面反饋，伴隨著積極的非語言反饋，例如微笑。在第二組中，團隊成員收到了積極的反饋，但溝通方式是消極的，評估員皺眉或瞇起眼睛。

Dasborough 發(fā)現(xiàn)，收到帶有負面情緒信號的積極反饋的團隊成員比那些聽到以積極方式傳遞的負面反饋的團隊成員感覺更糟。因此，研究表明，交付與反饋的內(nèi)容一樣重要，甚至更重要。

確保指導經(jīng)理如何向團隊成員提供有效的反饋

確保管理人員提供有效的反饋非常重要，因為這是一項至關(guān)重要的管理能力。Teresa Amabile 和 Steven Kramer (2011) 對 7 家公司的 238 名員工提供的 12,000 條日記條目進行了嚴格分析。

在評估動機時，Amabile 和 Kramer (2011) 指出，進步感是比個人認可或薪酬更強大的動力。管理人員向員工提供有關(guān)他們?nèi)绾螏椭鷪F隊和組織的具體反饋非常重要。

根據(jù)基本的心理需求自主性、能力和關(guān)聯(lián)性，這樣的反饋可以驅(qū)動內(nèi)在動力，提高個人和團隊的績效。

允許團隊成員相互提供反饋

組織還可以確保團隊成員相互提供反饋。組織這種反饋的一種方式是通過 360 度反饋，其中包括來自各種利益相關(guān)者的輸入，例如主管、同事、下屬和個人自我評估（Foster & Law，2006 年）。

組織還必須評估團隊是否準備好進行 360 度審查，因為團隊成員需要時間來熟悉彼此的優(yōu)勢和劣勢。匿名性和公平性應建立在最少數(shù)量的評估者在反饋之前達成一致（Morgeson et al., 2005）。

總之，重要的是組織承認個人對團隊的貢獻，并在個人和團隊層面提供反饋。組織可以向經(jīng)理提供員工培訓和反饋，以確保將反饋有效地傳遞給團隊成員。