01. KPI 管理術(shù)語表

首先，讓我解釋一下 KPI 一詞的含義。由于KPI這個詞不是單獨存在的，我們也將周邊的術(shù)語作為一個集合來解釋。

什么是關(guān)鍵績效指標

KPI是“Key Performance Indicator”的縮寫，簡稱“關(guān)鍵績效指標”。日語中的術(shù)語含義 KPI Key Performance Indicator 在解釋完KGI和KSF的相關(guān)術(shù)語后，再解釋一下KPI的本質(zhì)含義。

什么是凱基

KGI是“Key Goal Indicator”的縮寫，全稱為“Key Goal Achievement Indicator”。Term 英文含義 日文含義 KGI Key Goal Indicator Key Goal Achievement Indicator 衡量一個公司、組織單位或業(yè)務單位是否達到預先設定的目標的指標。我們經(jīng)常設定客觀的“結(jié)果數(shù)字”，例如銷售額和營業(yè)收入。

什么是 KSF（CSF）？

KSF是“Key Success Factors”的縮寫，被稱為“關(guān)鍵成功因素”。有時被稱為“關(guān)鍵成功因素”。英文術(shù)語的含義 KSF Key Success Factors KSF 是實現(xiàn) KGI 的主要因素。如果KGI定為營業(yè)收入的0%，那么KSF的重點將是擴大銷售或降低成本。如果您決定進行更多銷售，也可以將其進一步細分。例如，如果采取增加每個產(chǎn)品銷售額的方法，則將KSF設置為增加產(chǎn)品A的銷售額，增加產(chǎn)品B的銷售額，等等?；蛘?，如果市場占領(lǐng)是增加銷售額的重要因素，則設置 KSF 以增加市場 C 和 D 的銷售額。因此，KSF 是實現(xiàn) KGI 的重要因素。雖然與KSF同義，但有時也稱為KFS（Key Factor for Success）或CSF（Crititical Success Factor）。

KPI的本質(zhì)含義

再次，讓我們檢查一下 KPI 的本質(zhì)含義。KPI是指實現(xiàn)KSF的重要活動或過程。如果KSF要擴大C市場的銷售，我們將制定擴大C市場銷售的重要活動和流程。例如，如果這個市場的認可度低是一個問題，“提高認可度”和“向客戶提議”可能是兩個 KPI。

KGI/KSF/KPI 之間的關(guān)系

KPI 管理不僅僅由 KPI 組成。如下圖，由KGI⇒KSF⇒KPI（KPI⇒KSF⇒KGI）的關(guān)系構(gòu)成。

這是因為設置和管理與KGI和KSF無關(guān)的KPI是沒有意義的。如果你所在的公司或組織經(jīng)常只用KPI這個詞，不用KSF、KGI等指標，就要小心了。這是因為他們只是在遵循固定的活動指標，并且可能尚未驗證它們是否導致結(jié)果。KPI一定是為了成就KSF，KSF一定是為了成就KGI。如圖1所示，保證KGI⇒KSF⇒KPI的聯(lián)系，這個過程是否是一個達到結(jié)果的過程，非常重要。

02. 為什么需要KPI管理

為什么需要KPI管理？以下是三個主要原因。

復雜的商業(yè)環(huán)境

當今商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，消費者需求日趨復雜，競爭激烈。在這種情況下，實現(xiàn)業(yè)務目標的過程也需要根據(jù)情況的變化進行修改。因此，KPI管理對于把握我們的立足點，快速修正目標實現(xiàn)方向非常重要。

人力資源多元化

在公司工作的人力資源的價值正在多樣化。無論性別如何，女性在公司中發(fā)揮積極作用的機會越來越多。隨著人力資源的多樣化，有必要創(chuàng)建一個系統(tǒng)來在公司內(nèi)朝著相同的目標努力。因此，有必要通過KPI管理，明確企業(yè)應該追求的方向，有效利用人力資源。

提高生產(chǎn)力的需求正在出現(xiàn)

在少子老齡化社會中，人力資源短缺正成為企業(yè)面臨的嚴峻問題。在勞動力短缺的情況下，需要適當分配有限的資源以提高生產(chǎn)率。通過在 KPI 管理中設置適當?shù)闹笜?，讓它們有效地工作很重要?/p>

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03. 關(guān)鍵績效指標設定程序

我將解釋如何設置 KPI。

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設定一個KPI，首先要確認你的KGI。這是因為與KGI無關(guān)的KPI是沒有意義的。KGI是公司和組織的重要量化指標。中期經(jīng)營計劃和經(jīng)營方針里面有對KGI的提示，可以參考一下。首先，明確目標并將其捕獲為量化數(shù)字很重要。

查看KGI與現(xiàn)狀的差距

接下來，查看KGI與當前情況的差距。這是因為實現(xiàn)凱基指數(shù)意味著填補現(xiàn)狀與凱基指數(shù)之間的差距。通過在設置 KSF 和 KPI 之前了解差距，您將能夠順利地設置 KSF 和 KPI 以消除差距。

畫一個過程來填補空白

然后畫出縮小差距的過程。例如，如果你的凱基指數(shù)要增加銷售額，你應該在上一節(jié)中檢查過你當前的銷售額和你的目標銷售額之間的差距程度。我們需要創(chuàng)建一個流程來填補這一空白。首先，找到對凱基影響最大的那個，比如增加產(chǎn)品A的銷量或者增加產(chǎn)品B的銷量。假設發(fā)現(xiàn) B 的銷量增加影響很大。那樣的話，我想你可以畫出一個過程：提升產(chǎn)品B的知名度⇒增加提案量⇒增加訂單量⇒增加產(chǎn)品B的銷量。

配置 KSF

我們之前創(chuàng)建的流程中的一個關(guān)鍵要素是 KSF。如果整體銷售增長是KGI，那么KSF就是產(chǎn)品B的銷售增長。如果發(fā)現(xiàn)只需要提升B產(chǎn)品就可以提升整體銷量，那么KGI就會提升B產(chǎn)品的銷量，進一步細化B產(chǎn)品提升銷量的過程來設定KSF。我們以上述增加產(chǎn)品 B 銷量的過程為例。如果存在暫時不提高產(chǎn)品B的認可度就難以進行銷售活動的問題，KSF將提高認可度。請記住，如果 KGI 發(fā)生變化，KSF 也會發(fā)生變化。

設定 KPI 以實現(xiàn) KSF

如果KSF要提高客戶認可度，提高認可度的舉措和行動就是KPI。比如增加0%的客戶接觸量，投放多少廣告等等都可能是候選。KPI 基本上應該是您可以控制自己的活動和措施的指標。

04. KPI運營管理

KPI 最重要的是，它們被適當?shù)卦O置為導致 KGI ⇒ KSF ⇒ KPI 結(jié)果的過程。一旦正確配置，下一件大事就是運營和管理。這是因為即使流程設置正確，您也無法知道它是否真的設置正確，直到您運行它。這里解釋兩個特別重要的點。

管理周期

KPI 通常在稱為 PDCA 的管理周期中運行。具體來說，我們?yōu)镵GI、KSF、KPI分別設定目標值和期限，并分別執(zhí)行PDCA循環(huán)。時間軸應該是KPI→KSF→KGI的順序，所以按這個順序設置到達日期。另外，由于KPI也是第一個指標，所以它應該有最接近的截止日期。KPI 設定了更詳細的截止日期。比如有一個3個月要達到的數(shù)值，就把它除以3換成每月的目標值，每個月檢查一下完成情況。作為一個基本理念，請記住必須實現(xiàn) KPI。因為如果一開始就沒有達到KPI，要驗證后續(xù)KSF的設置是否正確，以及對后續(xù)KGI的影響程度是非常困難的。

回顧（回顧）很重要

在 PDCA 中，Check & Action 往往被省略。但正是這個缺失的部分非常重要。這是因為一開始設定的KPI往往是假設性的，除非驗證KSF和KGI之間的關(guān)系，否則無法知道假設是否正確。例如，假設實現(xiàn)了 KPI，但沒有實現(xiàn)總體目標 KSF。這是第一次出現(xiàn) KPI 不正確并且需要重新配置的觀點。但是，如果你忽視檢查，只看KPI有沒有達到，你往往會說“達到了還行”。此外，如果未實現(xiàn) KPI，我們往往會想，“為什么我們沒有實現(xiàn)它們？讓我們更加努力吧。” 回顧與KSF和KGI相關(guān)的KPI，也驗證了策略的有效性。

05. KPI管理要點

進行KPI管理需要注意什么？我在這里解釋三點。

保持 KPI 簡單

您設置的 KPI 必須足夠簡單，讓所有員工都能理解。如果過于復雜，或者是模棱兩可而不是具體的數(shù)字，就會在目標的識別上出現(xiàn)落差。未被充分理解的 KPI 可能是降低員工積極性的一個因素。此外，如果您設置了難以實現(xiàn)的 KPI，員工可能會放棄實現(xiàn)這些目標。目標應該高，但如果定得太高，員工可能會感到不滿并失去動力，因此根據(jù)情況設定最佳 KPI 很重要。

在 KPI 中反映當前的業(yè)務環(huán)境

即使你定了KPI，如果你忽略了經(jīng)營環(huán)境的變化，那也是行不通的。KPI是事先設定的，但是如果在工作過程中業(yè)務環(huán)境發(fā)生變化，就需要相應地進行修改。會發(fā)生各種變化，例如目標截止日期變得更加困難，或者由于外部因素導致銷售變得比預期更難。到時候，與其強行達到最初的KPI，不如根據(jù)需要靈活修改KPI。

06. KPI 是否過時？

也有人指出，KPI 已經(jīng)過時。這是因為出現(xiàn)了替代KPI的理論，而KPI管理本身并沒有做好。

什么是 OKR

OKR是“Objectives and Key Results”的縮寫，意思是針對目標（Objectives）的主要結(jié)果（Key Results）。目標基本上是定性的，而不是量化的。此外，主要結(jié)果（Key Results）是定量設定的。它與目標設定和組織參與相得益彰，成員通常會為每個團隊的定性目標（目標）自主設定 2-3 個 KR（關(guān)鍵結(jié)果）。與 KPI 的區(qū)別在于靈活性。KPI一旦確定，就會固定使用。另一方面，OKR 允許您靈活地修改 KR 本身，因為您可以輕松地回顧 KR（關(guān)鍵結(jié)果）是否對目標做出了貢獻。但是，OKR 不適合需要詳細計劃的事情，在這種情況下使用 KPI 是合適的。

過多的 KPI 管理會產(chǎn)生負面影響

KPI管理沒有正面效果的情況是KPI本身固定下來的模式。這是因為，如果KPI是固定的，那么隨著KGI和KSF的目標值的提高，我們將不得不增加KPI的數(shù)量和金額。數(shù)字和金額能達到就好了，但如果你設定的KPI超出這個范圍又達不到，職場就會很累。這可能會導致組織敬業(yè)度下降和退休人員數(shù)量增加。特別是，如果管理層執(zhí)著于固定的KPI管理，或者過于自信，不知不覺職場已經(jīng)疲憊不堪，達不到預期的效果。既然沒有結(jié)果，就會陷入不必要的強制KPI達成的惡性循環(huán)。不幸的是，一些公司最終別無選擇，只能裁員。在徹底驗證與 KGI 和 KSF 相關(guān)的 KPI 是否正確的同時繼續(xù)進行是極其重要的。