作者： Lina Li 來(lái)源：Leanonthego

      

現(xiàn)在想象一下，你被招入公司的使命是要實(shí)施Lean的變革。老板對(duì)你的期望是能看到公司各項(xiàng)指標(biāo)變好的趨勢(shì)：庫(kù)存降低，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品質(zhì)量提升，交付期縮短等。作為一個(gè)改革者，你應(yīng)該怎么開始這項(xiàng)艱巨的工作？



你有很多選擇，比如：



激進(jìn)派的選擇 --- 按照精益屋的四大根基兩大支柱（之前文章《Lean的前世今生》中有詳細(xì)介紹）的原則積極處理問(wèn)題：實(shí)施看板拉動(dòng)（Lean Logistics）減少庫(kù)存，實(shí)施連續(xù)流（Lean Line Design）提升勞動(dòng)生產(chǎn)率，實(shí)施Jidoka及TQM （Perfect Quality）提高質(zhì)量，實(shí)施Heijunka （Leveling Production）縮短交付期，同時(shí)利用標(biāo)準(zhǔn)化、目視化管理去支持這些工具的實(shí)施。



保守派的選擇 ---- 在公司已有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上做微觀改進(jìn)（所謂“持續(xù)改善”）：做5S，做精益示范生產(chǎn)線，畫畫VS M，利用IE的一些工具做工位及人機(jī)工程改善，局部Layout改進(jìn)等。



如果你剛剛進(jìn)入Lean的領(lǐng)域，不管是激進(jìn)派還是保守派，你都會(huì)很興奮很有成就感：這就是Lean的魔力，它讓你感覺(jué)自己在改變世界，在推動(dòng)公司進(jìn)步。但是漸漸的，當(dāng)Lean帶來(lái)的激情過(guò)后，無(wú)助感與挫敗感隨之襲來(lái)：世界還是那個(gè)世界，雖然你的看板系統(tǒng)、連續(xù)流、Jidoka、Heijunka，或者所謂的“持續(xù)改善”都在華麗麗的運(yùn)作，你的Presentation也在華麗麗的秀著美麗的數(shù)據(jù)，但是你并沒(méi)有改變什么。很多從事多年Lean工作、非常有經(jīng)驗(yàn)的同行們常跟我聊起這樣的無(wú)奈：公司貌似很Lean了，但是卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。



那么問(wèn)題出在哪里呢？也許我們要從更深層的人對(duì)事物的認(rèn)知來(lái)解釋，人們?cè)诿鎸?duì)問(wèn)題或者事情的時(shí)候會(huì)有三個(gè)層次的認(rèn)知及處理模式：



事件反應(yīng)式 -- 針對(duì)事件本身的認(rèn)知及處理，比如：看板送料小車（Milk - Runner）把欄桿撞彎了，事件反應(yīng)式思維就會(huì)覺(jué)得這是欄桿的問(wèn)題，換個(gè)更結(jié)實(shí)的欄桿就把問(wèn)題解決了。這種認(rèn)知思維模式在現(xiàn)實(shí)工作中是最廣泛常見的，俗稱“消防隊(duì)員”式管理。（前篇文章《從行為到態(tài)度的修煉—lean的實(shí)施體系》中討論過(guò)，這種事件反應(yīng)式認(rèn)知及行為模式是由其背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)所決定的。）



原因響應(yīng)式 – 針對(duì)事件的發(fā)展趨勢(shì)及其背后原因的認(rèn)知及處理，比如：送料小車撞彎了欄桿，這應(yīng)該不是欄桿的問(wèn)題，可能是路線規(guī)劃的問(wèn)題，為什么要用欄桿？是不是通道旁有精密的設(shè)備，小車這次撞彎了欄桿，下次會(huì)不會(huì)撞壞設(shè)備？能不能重新規(guī)劃更有效的小車路線，避開精密設(shè)備？這種認(rèn)知思維模式，工程師們用來(lái)處理點(diǎn)的問(wèn)題很有效--- 著名的“5 Why”工具。但是如果你是一個(gè)改革者，Lean的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)者，這又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。



系統(tǒng)結(jié)構(gòu)思維 – 培養(yǎng)對(duì)事情背后細(xì)致入微的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的認(rèn)知，這是最少見卻最意義深遠(yuǎn)的思維模式。比如：欄桿被小車撞彎了，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)思維首先會(huì)想此事件存在于什么樣的系統(tǒng)里？對(duì)，是看板系統(tǒng)，那么看板系統(tǒng)又是服務(wù)于什么系統(tǒng)中？此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)下，人們的行為模式是怎么樣的？是人浮于事的行為模式導(dǎo)致了這次撞彎事故，還是看板系統(tǒng)本身的問(wèn)題？



結(jié)合這三種認(rèn)知層次，回到我們的問(wèn)題：作為一個(gè)Lean的實(shí)施者，你應(yīng)該怎么導(dǎo)入Lean體系呢？可以看到不管是激進(jìn)派還是保守派都不應(yīng)該是我們的選擇。這兩者都是趨向于事件反應(yīng)式的認(rèn)知，不管是用看板系統(tǒng)降庫(kù)存還是用IE工具改善工位，實(shí)施這些Lean工具的原因可能只是看到倉(cāng)庫(kù)車間堆滿了庫(kù)存或者簡(jiǎn)單去復(fù)制知名公司的Lean模式。至于為什么要實(shí)施這些工具，這些工具到底在怎么的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中運(yùn)作，實(shí)施這些工具對(duì)整個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有什么樣的影響，在此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中員工的行為模式及態(tài)度是怎么樣的，這些問(wèn)題可能并沒(méi)有被好好的思考。如果一個(gè)公司人們的行為模式表現(xiàn)為相互不信任，物料及成品在有看板系統(tǒng)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)仍需要相互簽字確認(rèn)才能交接，那么看板系統(tǒng)在此系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中肯定發(fā)揮不了應(yīng)有的功能的。邁克·魯斯（Mike Rother）把支持這些工具有效運(yùn)作的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及思維統(tǒng)稱為管理（Management thinking and routines），如下圖：







  

    此圖中，表面可見的Lean工具需要不可見的系統(tǒng)管理思維及模式作為土壤才能開花結(jié)果。上篇文章《從行為到態(tài)度的修煉—Lean的實(shí)施體系》中，我們把Lean的實(shí)施體系稱為“三明治體系”，如下圖：







那么這種體系需要什么樣的土壤才會(huì)開花結(jié)果呢？我總結(jié)為“三步”導(dǎo)入機(jī)制。如下圖：





圖中，“三步”導(dǎo)入機(jī)制為：



第一步，作為剛剛被招入公司的改革者，開始的工作對(duì)你將來(lái)在公司的影響力及Lean是否能成功實(shí)施非常重要，老板在觀察你，其他的員工更是帶著懷疑的態(tài)度在試探你。這個(gè)時(shí)候你要做的是以不動(dòng)制萬(wàn)動(dòng)：用系統(tǒng)的思維去仔細(xì)的觀察和學(xué)習(xí)。千萬(wàn)不要覺(jué)得你是最懂Lean的，你的使命是來(lái)教化那些頑固守舊的老員工。其實(shí)每個(gè)人都很聰明都有其所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，但是為什么你的前任或者其他人未能成功實(shí)施Lean呢？細(xì)致入微的觀察公司的現(xiàn)狀，更重要的是觀察公司員工的行為模式及其背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是你的首要工作。VS M是個(gè)很有力的工具幫助你快速理解現(xiàn)場(chǎng)、掌握最主要的問(wèn)題，但是真正理解行為模式背后的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)你更需要堅(jiān)持不懈的坦誠(chéng)的去和各個(gè)層級(jí)的員工溝通，尤其是現(xiàn)場(chǎng)的一線員工，因?yàn)樗麄兪枪緝r(jià)值的創(chuàng)造者。



第二步，在充分掌握了公司的現(xiàn)狀后，你需要設(shè)計(jì)構(gòu)建一個(gè)能夠支持Lean得以成功實(shí)施的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。很多同行在實(shí)施Lean的時(shí)候遇到很多困難和阻力，他們把這些阻力歸因于得不到公司高層的支持，并一致認(rèn)為L(zhǎng)ean在實(shí)施初期需要強(qiáng)有力至上而下的推動(dòng)?？墒亲鳛橐粋€(gè)Lean的實(shí)施者，你設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制或者系統(tǒng)為公司高層提供機(jī)會(huì)去支持Lean的實(shí)施了嗎？總不能每次開會(huì)都讓高層坐陣幫助強(qiáng)推，或者讓高層充當(dāng)公司警察去監(jiān)督員工實(shí)施？你此時(shí)需要設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制，能夠把全公司員工從公司高層到一線操作工都凝聚在一起，去實(shí)現(xiàn)Lean的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。（我會(huì)在以后的文章中詳細(xì)討論如何構(gòu)建此機(jī)制。）



第三步，弄清了現(xiàn)狀，有了導(dǎo)入機(jī)制，現(xiàn)在你需要給所有員工提供知識(shí)儲(chǔ)備。弗雷迪.伯樂(lè)（FreddyBalle）在《金礦》中說(shuō)：我們?cè)诠ぷ髦凶畲蟮姆制鐏?lái)源于對(duì)事情認(rèn)知的分歧，而知識(shí)的儲(chǔ)備又決定了人們對(duì)事情的認(rèn)知水平。所以，給員工提供系統(tǒng)的Lean的知識(shí)儲(chǔ)備對(duì)支持Lean的實(shí)施是非常必要的。通過(guò)建立精益學(xué)院，給不同層級(jí)的員工提供不同的系統(tǒng)培訓(xùn)，再結(jié)合Lean的工具的實(shí)施，在實(shí)施過(guò)程中建立Mentor－Mentee機(jī)制，將員工對(duì)Lean的認(rèn)知都培養(yǎng)到同一個(gè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中，這對(duì)于塑造員工的Lean的行為模式意義深遠(yuǎn)。下面是一個(gè)精益學(xué)院的構(gòu)架，我會(huì)在之后文章中詳細(xì)討論這個(gè)精益學(xué)院案例。