鋼鐵行業(yè)為了打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都競(jìng)相開(kāi)始推進(jìn)班組建設(shè)，結(jié)合經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，讓員工都具有危機(jī)意識(shí)，人人肩上有指標(biāo)，責(zé)任到人的制度，孕育企業(yè)獨(dú)特的文化。

 

　　細(xì)化班組核算與成本文化創(chuàng)新

 

　　細(xì)化班組核算是指在企業(yè)實(shí)行內(nèi)部承包的基礎(chǔ)上，將工作量(產(chǎn)量、進(jìn)度、推進(jìn)度等)、成本、費(fèi)用、盈虧、質(zhì)量、安全等責(zé)任指標(biāo)分解，直到班組和個(gè)人，借以控制費(fèi)用、降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。這是一項(xiàng)群眾性的基礎(chǔ)管理工作，是精益管理落到實(shí)處，成本文化深入人心的一個(gè)重要平臺(tái)。

 

　　細(xì)化班組核算重要的是樹(shù)立一種理念，養(yǎng)成一種文化。韶鋼從今年開(kāi)始推行細(xì)化班組核算，實(shí)行日成本跟蹤，周成本測(cè)算、分析，月度成本核算、考核，季度成本管理。努力營(yíng)造追求精細(xì)的文化氛圍，培養(yǎng)員工細(xì)化管理的思維習(xí)慣。要求各單位(部門)充分利用會(huì)議、培訓(xùn)、宣傳欄、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等各種載體加強(qiáng)宣傳，使員工理解掌握細(xì)化班組核算管理的內(nèi)涵、宗旨、核心和靈魂，加強(qiáng)培訓(xùn)，提高員工的成本管理素養(yǎng)，使之掌握細(xì)化管理的操作步驟、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。

 

　　以細(xì)化班組核算管理為載體，推進(jìn)成本文化建設(shè)是集團(tuán)公司強(qiáng)身健體、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的立企之本。細(xì)化班組核算從組織和管理上保證了全員參與降成本，使之成為落實(shí)公司成本預(yù)算指標(biāo)、專業(yè)歸口管理指標(biāo)、對(duì)標(biāo)挖潛目標(biāo)的常規(guī)性基礎(chǔ)工作，為降成本打牢了基礎(chǔ)，為成本文化的形成提供了硬管理。

 

　　細(xì)化班組核算重在組織執(zhí)行力

 

　　一家公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別，不在于企業(yè)高層戰(zhàn)略，而在于它最后的執(zhí)行能力。正如韶鋼領(lǐng)導(dǎo)所說(shuō)：“要實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，關(guān)鍵在人，關(guān)鍵在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的執(zhí)行力。必須撲倒身子抓落實(shí)!不干，那些目標(biāo)措施形同虛設(shè)，半點(diǎn)價(jià)值也沒(méi)有。”

 

　　韶鋼創(chuàng)新執(zhí)行文化，有組織、有節(jié)奏、有考核、有整改，保證細(xì)化班組核算的執(zhí)行。

 

　　一是高層非常重視。集團(tuán)公司成立了以董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)，總經(jīng)理為常務(wù)副組長(zhǎng)，分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人為副組長(zhǎng)的班組經(jīng)濟(jì)核算領(lǐng)導(dǎo)小組，班組經(jīng)濟(jì)核算辦公窒負(fù)責(zé)定期組織檢查考核等日常工作，推動(dòng)各單位班組經(jīng)濟(jì)核算工作。近日，班組經(jīng)濟(jì)核算檢查組對(duì)煉鐵廠、三鋼廠等14個(gè)主要生產(chǎn)單位的細(xì)化班組經(jīng)濟(jì)核算工作進(jìn)行了為期三天的檢查。董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記余子權(quán)、總經(jīng)理盧建華等領(lǐng)導(dǎo)參加檢查工作，工作陣容可謂前所未有。高層的力度和決心不僅體現(xiàn)了“時(shí)不我待”的嚴(yán)峻形勢(shì)，對(duì)各二級(jí)單位更是一種鼓舞和鞭策。

 

　　二是過(guò)程控制嚴(yán)謹(jǐn)。盧建華總經(jīng)理說(shuō):“細(xì)化班組核算就是精益管理的核心。各單位精益管理要強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制。從精益采購(gòu)、低成本庫(kù)存、精益生產(chǎn)、精益銷售、精益物流等都要體現(xiàn)精益管理思想。”集團(tuán)公司在全面預(yù)算管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立起公司、單位、工段、班組、崗位五級(jí)經(jīng)濟(jì)核算和成本管理責(zé)任體系，層層分解,落實(shí)公司下達(dá)到各單位的預(yù)算技術(shù)經(jīng)濟(jì)、成本費(fèi)用等指標(biāo)。崗位保班組、班組保工段、工段保單位、單位保公司，一級(jí)保一級(jí)，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總體預(yù)算目標(biāo)。

 

　　三是基層到位執(zhí)行。各單位按照“誰(shuí)使用、誰(shuí)控制、誰(shuí)核算、考核誰(shuí)”的原則，把成本逐級(jí)分解落實(shí)到崗位，通過(guò)“日核算、旬分析、月總結(jié)”，做好分析評(píng)比、考核交流，不斷改進(jìn)完善；實(shí)行項(xiàng)目成本核算，把成本指標(biāo)分解，形成全員成本管理責(zé)任體系；通過(guò)建立成本管理制度和完善激勵(lì)機(jī)制，規(guī)范員工的成本意識(shí)和行為，真正做到全員參與，為扭虧為盈做出了努力。

 

　　細(xì)化班組核算的精髓是“杜絕浪費(fèi)”

 

　　文化是一個(gè)企業(yè)的“靈魂”，對(duì)于企業(yè)的成本管理活動(dòng)具有深遠(yuǎn)的影響。不同管理思想和管理模式下的企業(yè)成本管理活動(dòng)需要有與之匹配的成本文化為導(dǎo)向，良好的成本文化會(huì)使企業(yè)成本管理的效果事半功倍；相反，如果缺乏有效的成本文化，即使有再好的成本管理措施也難以得到貫徹執(zhí)行。因此創(chuàng)新成本文化，用“成本文化”建設(shè)這“無(wú)形之手”推動(dòng)有形降成本，成為企業(yè)成本管理的必然選擇。

 

　　細(xì)化班組核算的精髓是“杜絕浪費(fèi)”。在此基礎(chǔ)上，是“關(guān)注流程，實(shí)現(xiàn)合理性生產(chǎn)”。“杜絕浪費(fèi)”有兩層意思：第一，一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，都是浪費(fèi)，那些不增加價(jià)值的活動(dòng)都要消除；第二，即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。集團(tuán)公司整合原料廠、燒結(jié)廠、焦化廠、煉鐵廠等工序單位，組建鐵前部，真正形成鐵前一盤(pán)棋；組建物流部，形成供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流的統(tǒng)一體；把分散在各條線、各部門、各單位的倉(cāng)儲(chǔ)集中進(jìn)行統(tǒng)一管理，組建倉(cāng)儲(chǔ)中心，促進(jìn)了集團(tuán)公司流程再造、優(yōu)化管理。

 

　　細(xì)化班組核算必須全員全過(guò)程

 

　　集團(tuán)公司要求每個(gè)班組、每個(gè)員工都要學(xué)習(xí)日本豐田公司等國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)，提高管理水平和操作水平，做到操作標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化，使質(zhì)量最好、消耗最低。細(xì)化班組核算現(xiàn)已成效顯現(xiàn)，各單位已普遍形成“以降本增效為榮，以浪費(fèi)奢侈為恥”的成本榮辱觀，進(jìn)而由“要我節(jié)約”的被動(dòng)式成本控制管理，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要節(jié)約”的主動(dòng)式成本控制管理，為降低成本發(fā)揮了重要作用。

 

　　細(xì)心的燒結(jié)廠五號(hào)燒結(jié)機(jī)工段燒結(jié)班員工發(fā)現(xiàn)，在每次設(shè)備潤(rùn)滑油油桶差不多見(jiàn)底的時(shí)候，桶底總有1公斤左右的殘留。經(jīng)過(guò)集思廣益，建議設(shè)備潤(rùn)滑油生產(chǎn)廠家改進(jìn)設(shè)計(jì)，即先在桶內(nèi)套一個(gè)塑料袋再裝油。這樣使用起來(lái)也非常簡(jiǎn)單，當(dāng)油桶的油料快見(jiàn)底時(shí)，取出桶內(nèi)的塑料袋往油缸里倒，再捏緊塑料袋從袋底向袋口來(lái)回捋。這樣，滴滴油就從塑料袋里“榨”出來(lái)，不僅減少了浪費(fèi)，而且干凈的桶還可以循環(huán)再使用。僅此一項(xiàng)，使燒結(jié)班每個(gè)月的設(shè)備潤(rùn)滑油使用量由原來(lái)的120桶，降到75桶。

 

　　高線廠精整區(qū)電氣設(shè)備的點(diǎn)檢員老張，以前零部件出現(xiàn)了問(wèn)題，領(lǐng)個(gè)新的換上就行。廠里的班組成本核算方案，給他擔(dān)上了每噸鋼3毛錢的備件消耗費(fèi)。老張算了算，上兩個(gè)月備件消耗每噸鋼0．35元，經(jīng)認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)消耗主要在電子檢測(cè)元件耗損大。老張開(kāi)始像愛(ài)護(hù)自己的眼睛一樣細(xì)致巡檢、及時(shí)更換隱患設(shè)備，做好元件防塵和修舊利廢。一個(gè)月下來(lái)，核算每噸鋼0．28元，廠里給了獎(jiǎng)勵(lì)，老張有了信心，心里也有了新目標(biāo)：在這基礎(chǔ)上再減少3分錢。

 

　　這樣的例子還有很多.每一項(xiàng)節(jié)省的資金對(duì)于公司來(lái)講雖然微不足道，但如果每一位員工在工作中都能想著怎樣節(jié)約成本，點(diǎn)點(diǎn)滴滴匯流成河，時(shí)間長(zhǎng)了，成本效益也就出來(lái)了。

 

　　人人用心認(rèn)真做事，就一定能把事情做好，一天天慢慢形成習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)精益管理，創(chuàng)新企業(yè)文化，扎牢企業(yè)發(fā)展的根基，成為行業(yè)中的常青樹(shù)。