目標管理是企業(yè)追求中短期效益的最佳最直接有效管理方式之一，那么，制定目標與對結果考核就成了最重要的二個方面。

企業(yè)目標一定是自上而下制定的，企業(yè)得先有了總目標，才有員工個人的工作目標。企業(yè)目標制定完成后，再分解到部門、部門再分解到崗位員工的頭上。

當然，目標的分解過程同樣需要技巧，以往都是管理者或人事行政部門強行向下壓目標，這是不對的。一定要與下一級進行充分的溝通，一定要充分了解下一級對于實現(xiàn)組織目標的信心程度、實現(xiàn)計劃、存在困難及對自己崗位多承擔的KPI指標認同度。特別是要多聽下面對于實現(xiàn)目標的困難和問題。

大多數(shù)公司發(fā)了紅頭文件，部門負責人在大小會議上也說了，目標就能落到每個員工頭上嗎？做到以上僅僅是皮毛，還需要與每位員工簽訂《目標責任書》，利用心理學中加強自我承諾的方式給每一名員工施壓，讓每個員工都清楚自己的目標。

    目標制定了，分解了，只不過是給企業(yè)這輛列車和每個車輪一個運動的方向，但怎樣才能讓火車奔跑中不光是車頭電動、或者每節(jié)車廂帶動，而是讓每個火車輪自己跑起來呢？

有了目標，等于告訴員工該做什么？

制定指標，對于告訴員工該怎樣實現(xiàn)目標。

指標是什么？指標就是實現(xiàn)目標的所有支撐；KPI 是什么，就是關鍵的績效指標，就是向心臟輸送血液的幾根大動脈。

關鍵績效指標誰來制定？過往很多公司認為這是人事部的工作，應該由人事部去制定。其實是不對的，這就好比，人事部門是裁縫，個人衣服穿多大碼、腰圍、身長、袖長等只有自己最清楚，從具體分工上說自己提供數(shù)據(jù)，人事部門負責給你加工這是效率最高的。如果一味等待人事部門去給你量體裁衣，員工少的企業(yè)還可以，員工上千及上萬的企業(yè)，要么人事部門增加人手，要么績效考核工作基本形同虛設。

既然KPI是對現(xiàn)實目標的支撐，而目標的實現(xiàn)程度又影響著個人和部門負責人的利益，那么，厲害關系則一目了然。所以，制定KPI實實在在的是員工為增加打工的事情，一定要由員工、部門負責人主動參與制定。這個過程中，人事部門必須在制定之前進行指標制定培訓，并在制定過程中進行指導，制定完后進行統(tǒng)一調整。

關鍵績效指標制定好了，就等于給了每個車輪充足的動力，員工既有了目標，又知道了怎么去做，在實現(xiàn)自我管理的同時，也帶動著企業(yè)快速奔跑。

   考核業(yè)績，等于你告訴員工你做的怎樣。

   考核期末就要對員工的業(yè)績進行考評，那么誰來對員工進行打分呢？一個是直接領導，另一名是間接領導。比如，行政部門主管的評分是部門負責人和副總，行政部門負責人和副總經(jīng)理的評分是總經(jīng)理。

評分人的設置原則就是誰向誰匯報，誰就向誰負責，對于三家以上的領導關系最好不要給予打分的權利，這樣通過層層的控制，將所有目標形成一個閉環(huán)。

既然是KPI考核，那么在評分中就是硬碰硬的量化指標了，這樣也避免了評分人的主觀臆斷不公平性。這也是員工和上級必須要親自己參與關鍵績效指標制定階段的原因。

考核結果必須及時兌現(xiàn)，人事部門必須制定嚴格的考核考評計劃，當考評結果出來后一定要按照計劃要求及時兌現(xiàn)獎勵，尤其是要避免那種每季度都考星但年度才兌現(xiàn)的獎金制度。

   病人找你看病，你給做了檢查和診斷，也要告訴他具體得了什么病，該不該吃藥，該吃什么藥。在實際考核中，絕大數(shù)部門負責人都會忘記這個重要的環(huán)節(jié)。這次考評中員工存在的問題你不解決，下次他還會出現(xiàn)，所以，在面談反饋中，部門負責人或直接上級所承擔的是一個醫(yī)生、導師、教練的角色，而他的使命就是要通過面談使得自己下屬往更好的方向和目標努力。

考核面談，等于你告訴員工下一步的努力方向。

面談完了，員工也要確認，他必須吃你給的藥才能康復，讓他自己認識到自己的不足和需要改進的地方，制定改進方案，才能切實的實現(xiàn)改進。

   人事部門要跟蹤績效考核的整個環(huán)節(jié)，每個月考核完要寫出具體詳實的績效考核分析，尤其對部門、員工的績效變化情況進行剖析，指出在部門和員工個人的績效管理方面存在的問題，重點進行改進。

    績效管理方案的關鍵是能夠激勵多少人。一個好的績效方案應具備科學、公平、公正、貼近企業(yè)現(xiàn)行情況及未來發(fā)展目標！