精益思維建議企業(yè)由顧客的價(jià)值(value)來(lái)思考，并建構(gòu)價(jià)值溪流圖(value stream mapping)，據(jù)以刪除沒(méi)有價(jià)值的步驟，力求流程的流暢。然后從后端(顧客)去拉動(dòng)(pull)流程，并持續(xù)追求完善(perfection)，達(dá)到零浪費(fèi)(Muda)。這種思維在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，不管在臺(tái)灣或大陸，都已被運(yùn)用得淋漓盡致，產(chǎn)生很好的效果。但在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理上，實(shí)際運(yùn)用的案例仍不多。

　　其實(shí)在豐田公司，精益思維不僅被用在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，也被運(yùn)用在白領(lǐng)辦公室中，只是前者有實(shí)體「現(xiàn)物」，后者的現(xiàn)物則在知識(shí)工作者的腦海中，較不易被辨認(rèn)。舉例來(lái)說(shuō)，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)被加工的是材料、零件、產(chǎn)品，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中則是資料、資訊、文件在研發(fā)工程師的腦海中加工；前者的活動(dòng)是「物」被製造、組裝、測(cè)試，后者則是資料等被取得、轉(zhuǎn)換、整合、加值；最后產(chǎn)出則分別是實(shí)體產(chǎn)品和產(chǎn)品規(guī)格書(shū)。

　　推動(dòng)精益管理的目的在達(dá)到零浪費(fèi)，因此筆者把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的浪費(fèi)并列比較，讓讀者更容易了解。

浪費(fèi)雖然容易了解，但要去除所有浪費(fèi)做到「完善」，并不是那幺容易，所以密西根大學(xué)的Morgan & Liker 兩位教授，建議大家由流程、人、工具三個(gè)面向來(lái)探討，推動(dòng)精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。本文循其建議整理說(shuō)明如下：

一、流程面-暢流

1. 以消費(fèi)者定義價(jià)值，找出浪費(fèi)

　　在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前，應(yīng)先聽(tīng)取顧客的聲音，再將顧客的心聲轉(zhuǎn)為顧客的需求，然后將專(zhuān)案的焦點(diǎn)聚焦于為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，以避免浪費(fèi)。TOYOTA具體的做法是先做VOC(Voice of Customer)取得顧客的需求，再用品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)，把顧客的需求變?yōu)楫a(chǎn)品規(guī)格，然后再用精簡(jiǎn)設(shè)計(jì)的原則，以最低成本為顧客創(chuàng)造顧客價(jià)值。

2. 簡(jiǎn)化開(kāi)發(fā)流程，減少浪費(fèi)

　　通常繪製價(jià)值溪流圖，消除不必要的設(shè)計(jì)審查關(guān)卡和流程，消除浪費(fèi)；同時(shí)進(jìn)行工作標(biāo)準(zhǔn)化，將工作程序、文件、查核單等標(biāo)準(zhǔn)化，建立一套共同做事的方式。另外也推動(dòng)5S，建立優(yōu)質(zhì)的工作環(huán)境，減少開(kāi)發(fā)人員尋找資訊的浪費(fèi)，縮短開(kāi)發(fā)工作所需的時(shí)間。

3. 建立平準(zhǔn)化的開(kāi)發(fā)流程

　　目的在讓開(kāi)發(fā)流程中的專(zhuān)案，順暢的流動(dòng)，進(jìn)而縮短週期時(shí)間(cycle time)，提高專(zhuān)案時(shí)程的可預(yù)測(cè)性，減少在程設(shè)計(jì)(design-in-process)的「庫(kù)存」，因?yàn)檫@種看不見(jiàn)的庫(kù)存若逗留時(shí)間太長(zhǎng)，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)里會(huì)迅速減損其價(jià)值。

4. 暢流

　　「暢流」優(yōu)先要做的是消除開(kāi)發(fā)流程中的瓶頸，以免延誤整體開(kāi)發(fā)時(shí)程，同時(shí)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化、模組化設(shè)計(jì)，將大型專(zhuān)案化整為零，降低設(shè)計(jì)批量，規(guī)避沒(méi)有必要的大批工作轉(zhuǎn)接，以避免專(zhuān)案排程中延宕。另外避免在專(zhuān)案緩沖時(shí)間中填塞工作，交錯(cuò)安排專(zhuān)案，也可以避免批量轉(zhuǎn)接工作。運(yùn)用投資組合管理的原理，以宏觀的角度，由”佇列”中，挑出高度優(yōu)先的專(zhuān)案，依續(xù)執(zhí)行專(zhuān)案，也可免造成工作阻塞，這些都是「暢流」的方法。當(dāng)然豐田的后拉式排程，從后端依顧客的優(yōu)先度拉出專(zhuān)案來(lái)執(zhí)行，不僅可以確保工作和現(xiàn)有工作能量配合，不會(huì)提前「生產(chǎn)」，也可滿(mǎn)足顧客，同樣是暢流的做法。

二、「人」面向

1. 建立主任技師制度

　　豐田的首任社長(zhǎng)豐田章一郎，希望他的員工具有3Cs-創(chuàng)意、挑戰(zhàn)、勇氣的特質(zhì)。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程，通常會(huì)任命一位主任技師帶領(lǐng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，這種領(lǐng)導(dǎo)人具有實(shí)權(quán)，但與傳統(tǒng)專(zhuān)案經(jīng)理不同，不負(fù)責(zé)管理工程師，但以專(zhuān)業(yè)及決策權(quán)服人。他代表顧客聲音，由概念到銷(xiāo)售負(fù)責(zé)專(zhuān)案的成敗，也獲得充分的授權(quán)，但決策重點(diǎn)在車(chē)輛系統(tǒng)整合，而不是個(gè)別技術(shù)的決策或?qū)０感姓芾?。主任技師從頭到尾整合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，同時(shí)也平衡功能專(zhuān)長(zhǎng)與跨功能整合，使新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)順利的運(yùn)作。

2. 發(fā)展深耕技術(shù)的工程師

　　TOYOTA新聘工程師，優(yōu)先錄取喜歡汽車(chē)與技術(shù)，具創(chuàng)造性解決問(wèn)題能力的人才。培育時(shí)以在職訓(xùn)練的方式，用現(xiàn)地、現(xiàn)物、做中學(xué)的方式，來(lái)強(qiáng)化其職能，并施行輪調(diào)制度，培養(yǎng)深耕技術(shù)的T型人才。前項(xiàng)的主任技師就是資深的T型人才，才有辦法做跨功能的整合。

3. 整合供應(yīng)商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

　　美國(guó)汽車(chē)廠最羨慕Toyota的地方，就是他們有堅(jiān)強(qiáng)的協(xié)力廠。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)供應(yīng)商就參與新車(chē)的開(kāi)發(fā)，協(xié)同母廠同步開(kāi)發(fā)他們所提供的零組件，以縮短整體開(kāi)發(fā)時(shí)間。九O年代該公司開(kāi)發(fā)Prius油電混合車(chē)時(shí)，更推動(dòng)「大部屋」體制，把協(xié)力廠的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)人員找進(jìn)來(lái)，在同一辦公室共同開(kāi)發(fā)新車(chē)。

4. 建立學(xué)習(xí)與不斷改善的體系

　　除了培養(yǎng)深耕技術(shù)的工程師外，豐田也建立經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的體制，他們要求事件發(fā)生后應(yīng)立即反省，要求寬容的批評(píng)與誠(chéng)實(shí)的對(duì)話(huà)，反省是工作的一部份，反省后則必須更新標(biāo)準(zhǔn)與流程，以防止同樣的錯(cuò)誤，重複發(fā)生。

　　他們也建立跨企業(yè)、跨部門(mén)的高效力的學(xué)習(xí)網(wǎng)，不僅有查核表、知識(shí)庫(kù)等，由經(jīng)驗(yàn)所累積出的工具；還舉辦年度方案經(jīng)理會(huì)議，成立事業(yè)改革團(tuán)隊(duì)，由高階主導(dǎo)帶領(lǐng)全職、跨部門(mén)小組，在工作中進(jìn)行跨部門(mén)的互動(dòng)學(xué)習(xí)；同時(shí)挑選優(yōu)秀工程師派駐供應(yīng)商，協(xié)助并學(xué)習(xí)協(xié)力廠的技術(shù)與制度；并舉辦供應(yīng)商技術(shù)發(fā)表會(huì)互相觀摩學(xué)習(xí)。

5. 形成追求卓越、銳意進(jìn)取的文化

　　TOYOTA自稱(chēng)是由工程師治理的製造公司，在顧客第一、盡責(zé)與負(fù)責(zé)的優(yōu)秀文化下，強(qiáng)調(diào)流程紀(jì)律與工作道德。他們相信正確的程序會(huì)產(chǎn)生正確的結(jié)果，所以天天改善流程，并將流程標(biāo)準(zhǔn)化，然后要求遵守流程；工作時(shí)程(Schedule)一經(jīng)排定，就必須準(zhǔn)時(shí)達(dá)成。日本企業(yè)行之有年的菠菜管理(Hourensou Management)認(rèn)為報(bào)告、連絡(luò)、相談是主管與下屬每天必須做的事，豐田也認(rèn)同此種理念，強(qiáng)調(diào)事前溝通、時(shí)時(shí)溝通，是一種工作倫理。另外，完美團(tuán)隊(duì)必須有學(xué)習(xí)的DNA，做中學(xué)就是勇于嘗試，累積隱性的知識(shí)的最佳方式，所以產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)應(yīng)由導(dǎo)師主管帶著做來(lái)熟悉，不是在課堂教授。最后豐田認(rèn)為徒法不足以自行，以文化來(lái)潛移默化才能貫徹始終，所以推動(dòng)改革不以行政命令來(lái)強(qiáng)制執(zhí)行，而是經(jīng)由實(shí)際運(yùn)用，逐步建立系統(tǒng)。

三、工具與技術(shù)

1. 科技配合人與流程

　　使用新科技應(yīng)與精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)系統(tǒng)無(wú)縫整合，科技支援開(kāi)發(fā)系統(tǒng)絕對(duì)不能相反，科技應(yīng)是強(qiáng)化人而不是取代人，想要建立高績(jī)效的系統(tǒng)，絕不能走捷徑。

2. 運(yùn)用簡(jiǎn)單、目視化的溝通工具

(1) 進(jìn)入正式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前，一定要有一份獲得共識(shí)的「產(chǎn)品稟議書(shū)」，訂定產(chǎn)品方針則要上下同心，不能有長(zhǎng)官英明的想法。

(2) 邱吉爾說(shuō)：「文件的長(zhǎng)度會(huì)把它自己牢牢的綁住，無(wú)法被閱讀」，所以豐田規(guī)定員工所寫(xiě)的報(bào)告，不得超過(guò)A3大小，只能傳最精華的資訊。報(bào)告應(yīng)以「故事」的方式書(shū)寫(xiě)，并多運(yùn)用形象化的圖表，做完整、清楚、簡(jiǎn)明的陳述。這樣才能在解決問(wèn)題與訂定決策流程中，扮演溝通、分享、支援、共識(shí)的角色，以杜絕浪費(fèi)。他們并製作各項(xiàng)A3故事表格範(fàn)例，方便員工運(yùn)用。

(3) 豐田的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員通常在同一地點(diǎn)工作，為使全體工作人員了解整體工作的狀態(tài)，他們會(huì)在工作地點(diǎn)最顯眼的地方，放置圖表等一目了然的「目視管理」工具，顯示工作進(jìn)度以及績(jī)效。為使開(kāi)發(fā)活動(dòng)的步調(diào)一致，他們常召開(kāi)短暫的協(xié)調(diào)會(huì)議，運(yùn)用目視管理工具分享資訊，進(jìn)行短暫的小組會(huì)議，建立明確的工作計(jì)畫(huà)，立刻重新調(diào)整資源，建立小組的認(rèn)同。這種目視圖表提高開(kāi)會(huì)效率，在很短的時(shí)間內(nèi)，就獲得共識(shí)，所以他們常常站立開(kāi)會(huì)，沒(méi)有開(kāi)會(huì)浪費(fèi)時(shí)間的問(wèn)題。

(4) 「大部屋」就是把協(xié)力廠的設(shè)計(jì)人員，找來(lái)坐在一起工作，增加意見(jiàn)回饋以及討論的機(jī)會(huì)，做更有效、更及時(shí)的溝通和協(xié)調(diào)，以加強(qiáng)協(xié)同合作。這種方式，減少開(kāi)發(fā)所需的基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用，并縮短新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市時(shí)間，它和目視管理一樣，都是豐田簡(jiǎn)單有效的溝通工具。

3. 做好標(biāo)準(zhǔn)化與組織學(xué)習(xí)工具

　　TOYOTA有三種標(biāo)準(zhǔn)，分別是(1) 標(biāo)準(zhǔn)工作技巧，如蹂躪測(cè)試(Ijiwaru Testing)、慎圖(Senzu)等，經(jīng)由密集的引導(dǎo)、內(nèi)部論調(diào)、高階輪調(diào)來(lái)獲得；(2) 標(biāo)準(zhǔn)工作程序，程序書(shū)寫(xiě)要求與實(shí)際工作一致，但求簡(jiǎn)不求繁複，且由使用者自己來(lái)維護(hù)；(3) 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，包括豐富的設(shè)計(jì)檢核表，以及活性文件，由製造工程等各專(zhuān)業(yè)功能部門(mén)的人，將日常的筆記轉(zhuǎn)成標(biāo)準(zhǔn)查核表，存入知識(shí)庫(kù)，并提供設(shè)計(jì)部門(mén)使用。這三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的工作，成為組織的學(xué)習(xí)工具，養(yǎng)成組織學(xué)習(xí)的文化，促使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)快速且有彈性，并成為公司的知識(shí)基礎(chǔ)平臺(tái)。

結(jié)語(yǔ)

　　「精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理」引導(dǎo)我們由顧客的價(jià)值出發(fā)，也就是從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的最源頭開(kāi)始，以套基設(shè)計(jì)(Set-Base Design)的方法去除浪費(fèi)。套基設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)在前端創(chuàng)新階段，不輕易放棄任一個(gè)點(diǎn)子，以免選錯(cuò)產(chǎn)品概念，浪費(fèi)開(kāi)發(fā)資源，這是精益開(kāi)發(fā)和精益生產(chǎn)最不相同的地方。此外為了追求「完善」，必須在「人」身上下功夫，重視知識(shí)工作者的培育，建立知識(shí)管理制度，累積智慧資本，同時(shí)發(fā)展具有3Cs-創(chuàng)意、挑戰(zhàn)、勇氣的精益文化，人、文化是推動(dòng)「精益」最根本的地方，如果只在現(xiàn)場(chǎng)推動(dòng)「改善」，不管文化，那改善活動(dòng)就如天上云煙，轉(zhuǎn)眼就消散不見(jiàn)。工作的「場(chǎng)」是兩者第三個(gè)差異的地方，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)線(xiàn)，在製品可以在流程中看得到；精益開(kāi)發(fā)則在辦公室，流程作業(yè)在腦海中，「在程設(shè)計(jì)」虛擬看不到，但兩者同樣追求「暢流」，同樣追求時(shí)效。整體而言豐田的「精益(Lean)」與西方的「簡(jiǎn)約(Simplicity)」或複雜度管理，有異曲同工之妙，同樣是企業(yè)應(yīng)努力的方向。只是產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今，從微笑曲線(xiàn)的論點(diǎn)去看，企業(yè)為求轉(zhuǎn)型升級(jí)，應(yīng)多花一點(diǎn)時(shí)間在「精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理」上了。

參考資料：

1. Morgan & Liker，The Toyota Product Development System：Integrating, People, Process, and Technology, Productivity Press, 2006

2. Ronald Mascitelli, The lean product development guidebook, Technology Perspectives, 2007