成本是整體價(jià)值的一部分，在本質(zhì)上是一種價(jià)值犧牲。如果企業(yè)愿意在成本部分做犧牲，這種犧牲必須是有意義的，必須獲得價(jià)值并被感知到。

 

沒有系統(tǒng)理解成本，犧牲的會(huì)是價(jià)值本身。

 

—1—

超過平均增長(zhǎng)能活下來的企業(yè)

主要靠?jī)?nèi)部的成本能力

 

企業(yè)要高度關(guān)注「成本」這個(gè)元素，有兩個(gè)理由：一是做所有經(jīng)營(yíng)都要依賴于投入；二是能否在行業(yè)中有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，很大程度上拼的是成本管理。

 

在行業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)數(shù)量和時(shí)間軸之間的關(guān)系，大概分成四個(gè)階段：

 

在一個(gè)行業(yè)發(fā)展的初始階段，企業(yè)數(shù)量一直在增長(zhǎng)，更多的企業(yè)加入到行業(yè)中，推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展。隨著更多企業(yè)加入，行業(yè)出現(xiàn)供大于求的情形，這個(gè)時(shí)候會(huì)出現(xiàn)為了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)?；蔀橹饕陌l(fā)展目標(biāo)，此時(shí)20%的企業(yè)被淘汰。行業(yè)繼續(xù)發(fā)展，開始朝著集中化方向變化，購(gòu)并重組成為主要模式，此時(shí)又有20%的企業(yè)被淘汰；隨后行業(yè)進(jìn)入均衡階段，繼續(xù)淘汰20%的企業(yè)，使得行業(yè)能夠回歸理性的價(jià)值創(chuàng)造。

 

從行業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律看，最終會(huì)有40%的企業(yè)存活下來，所以，對(duì)于一家企業(yè)而言，如何發(fā)展自己以使企業(yè)留在 40% 里是需要認(rèn)真對(duì)待的問題，能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)，其增長(zhǎng)都能夠超過行業(yè)平均水準(zhǔn)。

 

舉個(gè)例子。有一個(gè)企業(yè)家說他的企業(yè)去年增長(zhǎng)率非常高，有60%。我沒有表?yè)P(yáng)他，接著問他行業(yè)平均增長(zhǎng)是多少？他愣了，查完后發(fā)現(xiàn)行業(yè)平均增長(zhǎng) 68% 。此時(shí)他的 60% 就沒有他感受到的那么有意義。

 

所以企業(yè)能保持在 40% 里的標(biāo)準(zhǔn)就是增長(zhǎng)超過平均水準(zhǔn)。不用非要做第一，可以做得從容一點(diǎn)。

 

這 40% 超過平均增長(zhǎng)能活下來的企業(yè)，其中一個(gè)需要關(guān)注的部分，就是內(nèi)部的成本能力。

 

當(dāng)行業(yè)達(dá)到飽和狀態(tài)，供大于求的時(shí)候，行業(yè)中的很多企業(yè)會(huì)選擇降價(jià)求規(guī)模，行業(yè)的價(jià)格衰減，在企業(yè)戰(zhàn)略上是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，因?yàn)榻祪r(jià)只是一個(gè)決定，降成本必須是一個(gè)能力。

 

我一般不提倡輕易降價(jià)，因?yàn)閮r(jià)格是檢驗(yàn)顧客和你之間關(guān)系最重要的標(biāo)志。

 

特別強(qiáng)的企業(yè)會(huì)選擇兩個(gè)突破，要么破最高價(jià)格，要么破最低價(jià)格。破最高價(jià)的企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值很有信心，破最低價(jià)格的企業(yè)對(duì)成本很有信心。在任何一邊破價(jià)格的都是在經(jīng)營(yíng)上有主導(dǎo)權(quán)的企業(yè)。

—2—

成本是一種價(jià)值犧牲

 

成本是一種價(jià)值犧牲。當(dāng)你考慮整個(gè)公司成本時(shí)，不要想這是錢、這是投入，一定要記住這是最重要的價(jià)值，它本身就是整個(gè)商品價(jià)值的構(gòu)成部分。

 

我對(duì)成本非常敏感，最敏感的是時(shí)間成本。有人問我為什么可以做那么多事？是因?yàn)槲覍?duì)時(shí)間成本的尊重程度超過了其他。在成本上，如果沒有一個(gè)很好的設(shè)計(jì)，犧牲的其實(shí)是價(jià)值。

 

大部分情況下，我們都把成本看成是獨(dú)立的、必須消耗的要素，所以，很多企業(yè)會(huì)一直想辦法降低成本。但我需要糾正大家，這些認(rèn)知與做法會(huì)把你帶向歧途。正如我堅(jiān)持的那樣：廉價(jià)勞動(dòng)力不能保證獲得成本優(yōu)勢(shì)，同樣尋求低成本不能保證獲得成本優(yōu)勢(shì)。

 

在成本上如果沒有整體的理解，犧牲的會(huì)是價(jià)值本身。比如，創(chuàng)業(yè)企業(yè)不需要有管理結(jié)構(gòu)，因?yàn)槟鞘蔷薮蟮墓芾沓杀?，這個(gè)成本沒有價(jià)值。但如果規(guī)模到了 100 億，還沒有結(jié)構(gòu)，企業(yè)可能就沒人去做未來的事，也沒有人去做控制風(fēng)險(xiǎn)的事。此時(shí)你有兩件事更重要，就是風(fēng)險(xiǎn)控制和布局未來。這兩件事情跟當(dāng)期都沒有關(guān)系，但這個(gè)成本必須支付，它是整體價(jià)值的一部分。

 

你是犧牲價(jià)值還是創(chuàng)造價(jià)值，這就叫成本習(xí)慣，一定要有這個(gè)習(xí)慣。

 

推薦閱讀《陳春花：企業(yè)如何獲得有競(jìng)爭(zhēng)力的合理成本？》

 

—3—

成本的核心是節(jié)省顧客時(shí)間

 

成本的核心概念是節(jié)省顧客的時(shí)間，是降低顧客的成本。成本并不是內(nèi)部的事情，它實(shí)際上是顧客的成本、顧客的時(shí)間、顧客的效率。如果能回到顧客，就能真正理解「成本」，所有犧牲的成本就有意義。

 

美國(guó)西南航空是一個(gè)以時(shí)間成本取勝的公司，它做的唯一一件事就是降低每一個(gè)來坐飛機(jī)的人在機(jī)場(chǎng)停留的時(shí)間。用同一機(jī)型，賣票直接賣座位，不用再換登機(jī)牌，不需要等候。每個(gè)航班都定點(diǎn)走，買到下一個(gè)航班也能坐上一個(gè)航班走。它把點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行都按公共汽車的方式設(shè)計(jì)，這使它在航空公司里脫穎而出。

 

第一，我們所降低的成本不是內(nèi)部成本，而是顧客成本。成本是一種價(jià)值犧牲，但犧牲必須換來東西，就是顧客和你之間的關(guān)聯(lián)，所以降成本的核心方向是降顧客成本，不是降自己的成本。

 

第二，一定要節(jié)省顧客的時(shí)間。如果你能以這樣的邏輯做成本，經(jīng)營(yíng)水平就非常高了。

 

最后請(qǐng)大家思考，你的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)來源到底是什么？（本文完）