導言：

精益管理原則和實踐數(shù)十年前就開始在國內企業(yè)開始引入，甚至有些企業(yè)開展精益管理已經超過十年。通常企業(yè)會定期開展精益生產培訓、推行一系列精益改進項目和選拔管理骨干到精益標桿企業(yè)考察學習，企業(yè)希望通過這樣的開展方式來實現(xiàn)企業(yè)績效和管理能力的提升。然而，許多在中國運營的企業(yè)（包括外資企業(yè)）到目前為止在推行精益管理方面未能達成預期效果。

企業(yè)在開展精益管理工作過程中遇到的困難重重，推行效果也反反復復，企業(yè)談的多真正實施到位的少，以至于有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益管理不一定適用本公司。

在精益管理推行中我們經常會遇到下列問題：

1. 精益改進項目短期效果顯著但缺乏持續(xù)性；

2. 生產部門推行精益得不到其他職能部門的配合，推進僅限于生產部門；

3. 中基層管理干部忙于日常救火，對精益改進工作敷衍了事；

4. 一線員工未能從精益改善中獲得好處，還是按原有的工作習慣辦事；

5. 推行的改善項目眾多，但管理層未看到實際的績效提升和財務收益；

6. 在管理層變更或精益經理離職后，精益推進工作停滯甚至回到解放前；

7. 。。。

企業(yè)在精益管理推廣過程中遇到的上述種種挫折，其中固然有中國制造業(yè)當前所處發(fā)展階段和企業(yè)特定的商業(yè)環(huán)境的原因，但導致企業(yè)推行精益未達成預期效果的原因，更多是企業(yè)在推進精益管理工作是缺乏系統(tǒng)且改進形式單一所造成。

精益推進不僅要改善（Kaizen）還要改惡（Kaiaku）

系統(tǒng)推行精益管理不僅要持續(xù)開展改善活動，更重要的是分階段進行改惡活動，即尋找出導致改善成果倒退原因。改惡是系統(tǒng)性固化成果的精益方法，本質上需要各個層級乃至每一人的參與，只有當改惡的原則和方法內化為組織能力，企業(yè)才能從容應對在精益推進過程中遇到的層出不窮的問題和挑戰(zhàn)，并能實現(xiàn)自我完善。

為了更好的理解改惡原則和方法，讓我們一起來學習下在企業(yè)推動精益管理過程中常見的10種改惡現(xiàn)象：

1. 成果回陷（Fall Back）

常見的成果回陷包括已實施的改善項目成果不復存在、已運行的規(guī)則未能遵守，如目視管理板沒有更新和車間現(xiàn)場5S未按照標準執(zhí)行等。

2. 量化模糊（Vague Metrics）

改善成果無法反映在公司財務報表內，改善過程缺乏對指標變化的關注，我們得來的財務的金額大都是經過處理過的，并不能真實反映現(xiàn)狀。

3. 標準虛行（False Standards）

已建立的標準已不復存在，未按設定的標準執(zhí)行或是在執(zhí)行過程中不到位。

4. 自我吹噓（Egotism）

在改善過程中夸大改善成果、把團隊的改善成果占為己有、提高自己貶低他人、自我膨脹、拒絕他人幫助。

5. 規(guī)而不行（Rules Ignores）

規(guī)定的會議、討論和制度未能及時得以實施。

6. 視而不見（Look vs See）

看到現(xiàn)場異?；虿环蠘藴实氖马?，不去及時糾正，聽任其發(fā)生。

7. 四平八穩(wěn)（Hesitant Actions）

做事有百分百的把握才去做，整體項目進度推進緩慢，缺乏主人翁的精神，未能將工作事情看成自己的事情，對安排的改善跟進工作跟不緊，造成拖期。

8. 為難止步（Fear of Trouble）

行動計劃涉及資源較多，不能堅定實施（如跨事業(yè)部的項目、購買器具、實現(xiàn)配送、整合供應商等方面，與領導溝通不暢時畏難止步，質量頑疾前畏難止步。

9. 學而不習（Learning vs Practicing）

參加學習后的精益工具并沒有能結合項目進行很好的練習，并且沒有運用到日常工作中。

10. 似是而非（Make Believe Kaizen）

缺少對現(xiàn)場改善的感覺，內心中沒有描繪出一個理想的車間現(xiàn)場；導致項目沒有解決根本問題，而出現(xiàn)問題時不能發(fā)現(xiàn)并及時解決, 只是初步的實施了項目，而對影響流程的關鍵行動計劃實施不夠到位。

現(xiàn)階段是中國企業(yè)推行精益管理工作已經到了非常關鍵的時刻，精益推行成果倒退甚至回到解放前水平的現(xiàn)象以成為企業(yè)推行精益管理工作的排在第一位的障礙，中國企業(yè)需要根據自身的特點來靈活應用精益原則和工具，系統(tǒng)化推進將改善和改惡活動相結合，這樣才能找到切合企業(yè)自身特點的精益轉型之路。