精益計劃的核心是可視化板上的每日會議。如果組織真正致力于改進，那么這些定期審查是在文化中嵌入精益并實現(xiàn)必要的行為改變以實現(xiàn)真正的運營轉型的關鍵。

今天早上加入一個運營團隊，在可視化板上進行日常會議，讓我震驚的是，在離開辦公桌的幾分鐘內(nèi)從經(jīng)理的角色轉變?yōu)轭I導者和教練的角色是多么具有挑戰(zhàn)性。碰巧的是，我的客戶今天早上自然而直觀地進行了轉換，我一直在反思并問自己這是否不尋常？每個經(jīng)理都能夠實現(xiàn)這種轉變?yōu)轭I導者/教練的角色嗎？

經(jīng)理、領導者/教練的角色根本不同，盡管許多組織將它們視為同一件事。需要明確的是，經(jīng)理負責計劃和流程，而領導者則激勵和領導他們的團隊成員。教練角色是領導角色的另一個方面。

如果我們在可視化板上開會時仍然擔任經(jīng)理的角色，我們可以輕松地直接識別和解決流程問題，讓團隊感覺像是一群旁觀者。這種行為可以創(chuàng)造一種越來越防御的文化，因為發(fā)現(xiàn)問題總是伴隨著尋找責任的人。

我在商業(yè)中經(jīng)常看到這一點，最近我與 Futurecurve 的首席執(zhí)行官 Helen Blake 討論了這個問題。作為一名組織心理學家，海倫與我分享了這一見解。

“作為管理者，我們試圖控制，往往不考慮現(xiàn)在實際發(fā)生的事情——既定情況的現(xiàn)實。這個反思過程稱為會計周期，由 4 個階段組成：

• 存在——了解這里存在的東西
• 意義——了解在現(xiàn)實存在的事物中什么是真正重要的
• 可解決性——形成處理那些重要和需要注意的領域的選項
• 個人/組織能力——認識到我們可以做些什么來采取行動或計劃行動。

問題是，大多數(shù)人和組織都迫切希望進入第3階段，解決問題，而不是首先考慮問題是如何到達那里的（第1階段和第2階段）。優(yōu)秀的領導者會提出問題，了解正在發(fā)生的事情和原因，然后激勵他們的團隊創(chuàng)造變革，而教練會傾聽和觀察，尋找趨勢和根本原因，然后鼓勵人們查看選項并選擇他們有信心可以采取行動的選項.

通過這種方式，當我們擔任領導者或教練的角色時，我們?yōu)閱T工提供了做出自己選擇的空間。如果我們在處理與人有關的問題時仍然扮演經(jīng)理的角色，我們就會默認流程，限制員工的力量，一旦這樣做，我們就會失去參與、熱情和個人責任的活力和可能性……我們雇用他們的目的。”

 

可視化板上的日常小型會議 不是 管理行為的地方；這是成為領導者和教練的地方。它需要協(xié)作，反思所提供的信息及其對未來一天可能產(chǎn)生的影響；將團隊的工作與業(yè)務目標聯(lián)系起來。領導者鼓勵每個人做出貢獻，提出自己的想法并贊揚成就。教練識別并滿足團隊中各個成員的信息需求。

當公司告訴我們他們的精益計劃沒有嵌入到組織的文化中時，我們知道我們需要觀察每天圍在可視化板上的行為和活動，因為這是精益文化存在的關鍵指標。這些可視化委員會會議非常重要，以至于我們 LBS 設計了一個專門圍繞經(jīng)理、領導和教練角色的培訓模塊。這利用了我們的情商（EQ），盡管有些人的情商水平很高，但對于那些沒有的人來說，越來越多的證據(jù)（特別是當我們更多地了解大腦的神經(jīng)可塑性時），可以學習和發(fā)展情商技能隨著時間的推移，個人的承諾和動力以及企業(yè)的支持。

關于管理、領導力和情商的問題有很多爭論，我很想知道你的觀點和經(jīng)驗，尤其是在應用于精益項目時。分享你的意見。