對于制造型企業(yè)而言，如果沒有其制造現(xiàn)場良好的體制來予以支撐的話，縱使有再好的行銷策略也是無法在市場競爭中長久地生存的。為了應(yīng)對競爭形勢，就要設(shè)法把制造現(xiàn)場的體制予以提升，最終將存在的問題解決。
由于不同的行業(yè)其特性相差是很大的，因此可能存在的問題也會是林林總總、各不相同的。但是如果集中在制造業(yè)生產(chǎn)制造現(xiàn)場這個(gè)領(lǐng)域，不難發(fā)現(xiàn)，所存在的問題實(shí)際上是有著相當(dāng)多的共性的，這就為尋求原則性的應(yīng)對方法提供了可能性。
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1、制造業(yè)現(xiàn)場的定義
制造業(yè)現(xiàn)場所指代的范圍就是研究問題的范圍界定，包括以下兩個(gè)部分：
◆ 直接從事生產(chǎn)制造的車間
這是制造業(yè)現(xiàn)場最直觀的表現(xiàn)場所，在各種車間中（例如機(jī)加工車間、組裝車間等）所發(fā)生的活動和環(huán)節(jié)都有可能對企業(yè)整體的產(chǎn)銷經(jīng)營產(chǎn)生巨大的影響。
◆ 技術(shù)支援部門
這是制造業(yè)現(xiàn)場所包括的另一個(gè)方面。所謂的技術(shù)支援部門，就是與直接從事生產(chǎn)制造的車間密切聯(lián)系的、通過對各種資源的管理（例如行政資源和技術(shù)資源等）而給其生產(chǎn)活動提供各類支持的其他部門，它們往往會涉及到企業(yè)內(nèi)部的工藝、生產(chǎn)管理、設(shè)備保養(yǎng)維修以及質(zhì)量管理等方面。
2、制造業(yè)現(xiàn)場的基本目標(biāo)
問題總是伴隨著目標(biāo)而出現(xiàn)的，只有既定的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)才意味著過程中存在著這樣或那樣的問題。對于制造業(yè)的現(xiàn)場而言，應(yīng)該設(shè)計(jì)和達(dá)到的目標(biāo)包括以下六個(gè)方面，如下圖所示：
制造業(yè)現(xiàn)場的基本六大目標(biāo)示意圖
在以上六大目標(biāo)中，重點(diǎn)是“PQCD”四個(gè)方面：
◆ 產(chǎn)量（Production）
產(chǎn)量目標(biāo)對于制造型企業(yè)來說是非常重要的，因?yàn)橹圃鞓I(yè)通常情況下毛利率都不會很高，因此企業(yè)往往采取“薄利多銷”的方式來獲取利潤，所以只有在產(chǎn)量達(dá)到損益平衡點(diǎn)之后才有可能實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
◆ 品質(zhì)（Quality）
所謂“品質(zhì)”目標(biāo)是指制造型企業(yè)的產(chǎn)品必須要有合格的質(zhì)量，這樣才能使投入的資源要素（例如人力、物力或設(shè)備等）創(chuàng)造出真正具有價(jià)值的商品。
◆ 成本（Cost）
“成本”目標(biāo)，即要求企業(yè)的產(chǎn)品必須能夠擁有成本優(yōu)勢。在目前的市場形勢下，只有盡可能地壓縮企業(yè)的生產(chǎn)成本，才有可能最大限度地保證企業(yè)的利潤水平。
◆ 交期（Delivery）
“交期”目標(biāo)，意味著企業(yè)的交貨期必須能夠滿足客戶的要求，否則將根本無法適應(yīng)市場競爭的需要。
3、在目標(biāo)引導(dǎo)下現(xiàn)場問題的型態(tài)及其對產(chǎn)銷經(jīng)營的影響
以“PQCD”的目標(biāo)作為引導(dǎo)，制造業(yè)現(xiàn)場問題的型態(tài)和對企業(yè)產(chǎn)銷經(jīng)營的影響表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
◆ 產(chǎn)量
如果產(chǎn)量方面無法達(dá)到既定的目標(biāo)，就說明企業(yè)整體的績效（生產(chǎn)力）已低落，進(jìn)一步會導(dǎo)致較低的周轉(zhuǎn)率以及間接成本費(fèi)用分?jǐn)偟炔焕闆r。
◆ 品質(zhì)
在產(chǎn)量得到保證的前提下，如果產(chǎn)品品質(zhì)存在著較大問題（表現(xiàn)為售出產(chǎn)品退回率高或客戶維修需求高），則意味著企業(yè)內(nèi)部制程不良率高、存在返工損耗和檢驗(yàn)的煩擾。
◆ 成本
品質(zhì)低下對成本也會造成負(fù)面的影響，但成本的居高不下則必然會導(dǎo)致售價(jià)的攀升和利潤的降低，直接與制造企業(yè)的產(chǎn)銷經(jīng)營目的相違背。
◆ 交期
如果經(jīng)常性地出現(xiàn)交期延誤，則勢必會影響到企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)，最終導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中的衰亡結(jié)局。
某高爾夫球球頭生產(chǎn)廠的虧損問題
某高爾夫球球頭生產(chǎn)廠采用脫蠟精密鑄造技術(shù)，利用廢鋼來生產(chǎn)高爾夫球球頭。企業(yè)創(chuàng)建七年以來一直虧損，企業(yè)老總百思不得其解，而其營業(yè)部經(jīng)理更是因?yàn)閲?yán)重的交貨延遲而成為眾矢之的、苦不堪言。經(jīng)過咨詢顧問對其生產(chǎn)現(xiàn)場的調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在其生產(chǎn)制造過程中，研磨工藝是瓶頸工序環(huán)節(jié)，而在研磨工序中存在著以下奇怪的現(xiàn)象：
該工序中每一個(gè)作業(yè)員旁邊都有三堆材料，與通常制造業(yè)兩堆物料（一堆已完成的，另一堆為待加工的）的情況完全不同。通過質(zhì)詢發(fā)現(xiàn)，三堆物料中有一堆是有待加工的，而另外兩堆是已經(jīng)加工完成的球頭，其中一堆為合格品，另一堆也是最大的一堆是待重熔的不良品。
由此發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)常年虧損的癥結(jié)在于過高的不良率，即產(chǎn)品品質(zhì)不良，從而進(jìn)一步延伸導(dǎo)致生產(chǎn)周期時(shí)間被延長，打亂了原有的生產(chǎn)計(jì)劃，造成機(jī)器、人力成本的巨大浪費(fèi)。
—2—
隨著市場競爭環(huán)境的改變，制造型企業(yè)所面臨的現(xiàn)場問題將日趨嚴(yán)峻。
1、制造型企業(yè)面臨的新經(jīng)營環(huán)境
目前大部分的國內(nèi)企業(yè)都是采用OEM或ODM的訂單生產(chǎn)型態(tài)。所謂OEM（Original Equipment Manufacture），即定牌生產(chǎn)和貼牌生產(chǎn)，最早流行于歐美等發(fā)達(dá)國家，是國際大公司尋找各自比較優(yōu)勢的一種合作規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高品牌附加值（具體來說，OEM，代表原始設(shè)備制造商；而ODM，Original Design Manufacture，則代表原始設(shè)計(jì)制造商）。在目前情況下，實(shí)際上制造型企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是日趨嚴(yán)酷的，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
◆ 多品 / 多批 / 小量生產(chǎn)
越來越多的制造型企業(yè)開始面對生產(chǎn)現(xiàn)場同時(shí)（短時(shí)間內(nèi)）生產(chǎn)多項(xiàng)產(chǎn)品（如極小批量投產(chǎn)）的挑戰(zhàn)，這就要求能夠?qū)崿F(xiàn)迅速的生產(chǎn)批量轉(zhuǎn)換。
◆ 訂單交期大幅縮短
制造企業(yè)不僅要面對大幅縮短的訂單交期，還得應(yīng)付經(jīng)常出現(xiàn)的緊急插單以及客戶訂單內(nèi)容的多變等問題，這些都無疑增加了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的難度。
◆ 產(chǎn)品壽命周期快速縮短
隨著新技術(shù)和新工藝的日新月異，現(xiàn)在新產(chǎn)品的更替速率明顯加快了，因此，制造型企業(yè)就不得不迎來快速縮短的產(chǎn)品壽命周期。
◆ 訂單售價(jià)滑落
現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到了制造型企業(yè)的“微利時(shí)代”，由于同類品的急劇增加，產(chǎn)品的售價(jià)不得不大幅滑落，甚至已經(jīng)迫近到了制造成本的邊緣。
2、形成嚴(yán)酷經(jīng)營環(huán)境的因素分析
嚴(yán)酷經(jīng)營環(huán)境的形成是有著深刻原因的，具體原因包括以下內(nèi)容，如下圖所示：
經(jīng)營環(huán)境的改變示意圖
圖解：
如圖所示，不難發(fā)現(xiàn)：
①產(chǎn)生如此嚴(yán)酷的經(jīng)營環(huán)境的一個(gè)重要原因，即在于客戶不愿意繼續(xù)囤積過多的庫存，而是一旦發(fā)現(xiàn)庫存不足，再提交訂單給制造商，并要求快速交貨，這就直接造成了制造企業(yè)的短交期產(chǎn)銷、多批多品小量的生產(chǎn)以及產(chǎn)品壽命周期的縮短等問題。
②而客戶對降低庫存的要求，則來自于消費(fèi)者喜新厭舊程度的不斷提升以及業(yè)界新產(chǎn)品開發(fā)速度的日益提高。
3、更深層現(xiàn)場問題的挑戰(zhàn)
為了應(yīng)對日趨嚴(yán)酷的經(jīng)營環(huán)境，制造型企業(yè)不得不通過內(nèi)部挖潛，嘗試在制造現(xiàn)場進(jìn)行以下的挑戰(zhàn)：
◆ 極短的制程周期時(shí)間；
◆ 不容許出錯(cuò)的作業(yè)，因?yàn)橐坏┏鲥e(cuò)就難以補(bǔ)救；
◆ 靈活快速解決現(xiàn)場阻滯現(xiàn)象的能力；
◆ 快速達(dá)到高水平的要求，包括作業(yè)熟練度；
◆ 低庫存之下仍能應(yīng)對訂單需求，需要更緊密有效的備料管理；
◆ 低毛利之下還能經(jīng)營的體制。
【案例1】 豐田公司的安燈制度
在豐田公司的工廠中，普遍在機(jī)器里設(shè)有可探測異常狀況，并在探測到異常時(shí)自動使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)的裝置。在人員方面，授權(quán)他們可以按下按鈕或拉動繩索—稱之為“安燈繩”（andon cord），以使整條生產(chǎn)線停止作業(yè)。每位員工都有責(zé)任在一看到異于標(biāo)準(zhǔn)的情況時(shí)，就立即停止生產(chǎn)。
豐田通過這種方式將品質(zhì)管理的責(zé)任交到員工手上，讓他們感覺到自己的責(zé)任，同時(shí)也感覺到自己的權(quán)利，知道自己的作為有影響力。不僅如此，這種方法還極大地提高了快速解決現(xiàn)場阻滯現(xiàn)象的能力，最大程度地縮短了制程周期時(shí)間的延遲。
這種安燈制度就是所謂的“定點(diǎn)生產(chǎn)線停止制度”（fix position line stop system）：當(dāng)某工作站的員工按下“安燈”按鈕后，該工作站便亮起黃燈，但整條生產(chǎn)線仍然持續(xù)作業(yè)，生產(chǎn)管理者必須在該工作站上的零部件送到下一個(gè)工作站之前就做出相應(yīng)的處理反應(yīng)，否則安燈就會變?yōu)榧t燈，這一段的生產(chǎn)線就會自動停止。
當(dāng)生產(chǎn)管理者能夠立即解決出現(xiàn)的問題，或認(rèn)為可以在零部件輸送到下一個(gè)工作站時(shí)可以解決問題，就再一次按下按鈕結(jié)束自動停止生產(chǎn)線的指示，這樣生產(chǎn)線就不會停止。這就要求，生產(chǎn)管理者必須受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化程序訓(xùn)練，這樣才能知道對安燈信號做出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。
【案例2】 臺灣手機(jī)流通大廠的經(jīng)營策略
航國際公司是臺灣手機(jī)流通最大的一家企業(yè)，為了應(yīng)對“快速的產(chǎn)品替換”以及“功能更強(qiáng)和價(jià)格更便宜”等手機(jī)銷售市場的變化，先后采取了以下一系列的應(yīng)對措施：
①強(qiáng)制性的小批量銷售和緊密巡回交貨機(jī)制。該公司要求其銷售部門在銷售同一款手機(jī)時(shí)只準(zhǔn)出售三到四只的數(shù)量，超出不準(zhǔn)多賣，但是同時(shí)要求其下屬經(jīng)銷商，每一次只要存貨下降到兩只的時(shí)候就必須與自己聯(lián)系，并保證24小時(shí)內(nèi)一定補(bǔ)貨到位。為了實(shí)現(xiàn)如此的要求，該公司組織起了兩百輛的車隊(duì)，在臺灣不同地區(qū)進(jìn)行部署，以便隨時(shí)到各地的經(jīng)銷商那里進(jìn)行巡回。
②售后服務(wù)集中維修機(jī)制。該公司以上的措施在實(shí)施之后發(fā)現(xiàn)其運(yùn)營成本非常高，并無法通過有效的手段予以克服，于是便進(jìn)一步改變了策略：由公司統(tǒng)一提供集中的維修服務(wù)，避免經(jīng)銷商增加額外的成本。
然而，不久之后該公司便又發(fā)現(xiàn)這種措施對高成本的克服有限，于是又進(jìn)一步利用其母公司超強(qiáng)的客服能力與自身的客服團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，從而實(shí)現(xiàn)低成本下的24小時(shí)上門維修。
通過不斷地自我提升，聯(lián)行國際將其競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，鞏固了其在臺灣手機(jī)行業(yè)中的霸主地位。實(shí)際上，聯(lián)行國際這種盡最大努力降低庫存的嘗試體現(xiàn)了“精益生產(chǎn)”的思想，它也正是通過這種思想來應(yīng)對整個(gè)競爭環(huán)境的改變的。
積極的態(tài)度，引申到制造業(yè)現(xiàn)場問題的應(yīng)對和處理方面，同樣也有著消極思維和積極思維的劃分。
1、消極思維的表現(xiàn)
消極思維是指在處理制造業(yè)現(xiàn)場的問題時(shí)，就好像鴕鳥遇到突發(fā)事情一樣，第一反應(yīng)就是將頭埋到沙子里，從而對問題采取回避、悲觀的態(tài)度。
【案例】菲律賓小家電工廠的停工待料問題
某菲律賓企業(yè)是一家華人成立的公司，主要從事電熨斗烤面包機(jī)等小家電的生產(chǎn)。該企業(yè)經(jīng)營了六七年的時(shí)間，始終虧損。為了改變企業(yè)的現(xiàn)狀，他們邀請資深的咨詢顧問到企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)研。
在最后由董事長主持包括副總經(jīng)理級的主管以及廠長級的主管都參加的調(diào)研報(bào)告會上，資深顧問首先向董事長反映了現(xiàn)場調(diào)研的結(jié)論，即停工待料是交期延誤和現(xiàn)場生產(chǎn)力低落的原因，并因此發(fā)生連鎖反應(yīng)造成產(chǎn)銷周轉(zhuǎn)率低以及連續(xù)虧損多年的狀況。
在聽到如此的結(jié)論后，董事長的第一反應(yīng)就是認(rèn)定在各種軟硬件都配備的情況下，企業(yè)經(jīng)營績效低下都是由于在座的高階干部的無能所致，竟然黯然神傷，獨(dú)自離席回到董事長辦公室不肯繼續(xù)主持會議解決問題。
在董事長離席之后，由咨詢顧問主持并繼續(xù)開會。首先，咨詢顧問對該企業(yè)的信息部門 ERP系統(tǒng)實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了評論，提出了暫時(shí)不要理會已經(jīng)上馬的ERP 系統(tǒng)所能夠提供的幫助。
這是因?yàn)樵谄髽I(yè)基本管理問題沒有得到解決的情況下，再好的管理軟件也無法發(fā)揮其真正的作用。其次，咨詢顧問進(jìn)一步提出，應(yīng)該將分析改進(jìn)的重點(diǎn)放在影響非常嚴(yán)重的停工待料問題上，以此作為全面提升企業(yè)整體績效的出發(fā)點(diǎn)和契機(jī)。
從以上的內(nèi)容可以看到，董事長和咨詢顧問在面對現(xiàn)場問題的時(shí)候就分別采用了消極思維和積極思維。值得注意的是，在很多制造型企業(yè)中，類似的消極思維還相當(dāng)普遍，此時(shí)，應(yīng)該首先強(qiáng)調(diào)的是將企業(yè)內(nèi)部消極的東西摒棄掉，努力嘗試用積極正面的方式來解決問題。
2、積極思維的立場
在面對和處理制造業(yè)現(xiàn)場問題的時(shí)候，正確的做法應(yīng)該是首先樹立起積極思維的立場，以下四種是基本的積極思維的立場：
◆ 早一步改善就可以存續(xù)經(jīng)營
在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不同企業(yè)所碰到的問題不會相差多少，企業(yè)只要能夠先于別人解決實(shí)際問題，在市場競爭的比拼中就能夠占得上風(fēng)。
◆ 站在上風(fēng)的贏家，永遠(yuǎn)讓次級對手跟不上
沿著上一個(gè)思維，必須強(qiáng)調(diào)的是只有上風(fēng)的贏家才能夠讓自己的對手跟不上。換言之，在任何一個(gè)行業(yè)中真正成功的名利雙收的企業(yè)其實(shí)只有極少數(shù)，企業(yè)只要能夠爭取進(jìn)入到行業(yè)的前列或者中上層就能夠取得自己的成績。
◆ 天下沒有不能解決的問題
正所謂“只要方法對，結(jié)果不會錯(cuò)到哪里去”，所有的問題溯根求源總是能夠找到其癥結(jié)所在的，不能因?yàn)殡y度大而喪失解決問題戰(zhàn)勝困難的勇氣。
◆ 成功者永遠(yuǎn)在找方法, 失敗者永遠(yuǎn)在找借口
對于任何制造型企業(yè)而言，只要能夠堅(jiān)定地腳踏實(shí)地地嘗試解決現(xiàn)場問題，就一定能夠有機(jī)會獲得成功。如果，連這種想法都沒有，實(shí)際上就意味著永遠(yuǎn)沒有機(jī)會。
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對制造型企業(yè)來說，努力用積極思維來應(yīng)對和解決出現(xiàn)的現(xiàn)場問題是至關(guān)重要的，具體而言，應(yīng)該掌握以下幾方面的內(nèi)容：
（一）積極思維的模式
1、應(yīng)用積極思維模式的可行性
積極思維有著其固定的一些模型和模式，它們之所以在生產(chǎn)實(shí)際中具有可行性，是因?yàn)椋?/p>
◆ 解決現(xiàn)場問題有一定模式
制造業(yè)現(xiàn)場作業(yè)與管理的內(nèi)容是相當(dāng)具體而實(shí)際的，并且不同的現(xiàn)場都有著不同程度的共性特征，所以將有實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)的方法延伸為某種模式來進(jìn)行嘗試或印證是比較容易的。與此同時(shí)，由于生產(chǎn)現(xiàn)場的“質(zhì)變”過程相當(dāng)緩慢，在沒有重大技術(shù)變革的情況下，將成功模式進(jìn)行借鑒使用也是相當(dāng)有把握的。
◆ 先進(jìn)企業(yè)已經(jīng)累積演化出有效的方法
正因?yàn)橛邢冗M(jìn)企業(yè)的大膽嘗試和積累，使得總結(jié)得到的很多具體的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能夠與自身企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)行光明磊落的參考和借鑒，使得實(shí)際問題得以解決和改善，就都是值得提倡的。
◆ 有太多的經(jīng)驗(yàn)案例可以學(xué)習(xí)套用
同樣的，有很多同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)案例可以進(jìn)行對比和參照，這也使得應(yīng)用積極思維模式成為可能。對照前車之鑒，應(yīng)該可以防微杜漸，避免重蹈覆轍。
2、應(yīng)用積極思維模式的關(guān)鍵
在應(yīng)用積極思維模式的過程中，需要強(qiáng)調(diào)的是“方法”的重要性，因?yàn)?ldquo;方法是解決問題的最重要依賴”，應(yīng)該把握的具體方法如下：
◆ 明確聰明與智慧的分界
在制造型企業(yè)中，“聰明”與“智慧”是涇渭分明的：單個(gè)人員處理問題的能力稱之為“聰明”，而能夠形成為所有部門及人員共同執(zhí)行的方法準(zhǔn)則或制度則稱之為集體的“智慧”。無論何時(shí)，個(gè)人的聰明也抵不過利用好方法使得全員得以遵行而獲得的智慧，因此，科學(xué)管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)把好的方法固定下來，形成制度。
◆ 稍具規(guī)模的企業(yè)都不能依賴超人
正因?yàn)樵谄髽I(yè)里存在著“聰明”與“智慧”的分界，因此任何稍具規(guī)模的企業(yè)都不應(yīng)該過分依賴非常能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的結(jié)論另外的原因還在于，超人是非常有限的資源，往往是可遇而難求的。而且，在我國這樣一個(gè)人治的社會，超人經(jīng)常會面臨“加速折舊”的境況，在企業(yè)中很快就會“人亡而政息”。
◆ 勤于對西方先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行思考
與我國企業(yè)不同的是，西方國家的先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行的內(nèi)部管理大都是依靠方法和相應(yīng)的體制。因?yàn)?，它們認(rèn)為正確的流程（機(jī)制）必定會產(chǎn)生正確的產(chǎn)品（經(jīng)營），良好的方法也勢必會造成良好的結(jié)果，而所謂的管理就是在于減少“異常”, 使內(nèi)部的狀況經(jīng)常地維持在“正常”的狀態(tài)。
以此作為基礎(chǔ)，相應(yīng)的“機(jī)制”可以定義為“全員正確良好, 企業(yè)自然經(jīng)營良好”的狀態(tài)。因此，國內(nèi)企業(yè)的管理人員應(yīng)該更多地對西方先進(jìn)企業(yè)進(jìn)行思考和比對。
（二）對幾個(gè)必要的積極思維模式的說明
以下是對幾個(gè)積極思維模式下面臨和解決問題的必要模式：
1、運(yùn)用科學(xué)管理方法進(jìn)行改善
科學(xué)管理是積極思維模式下應(yīng)對和解決制造業(yè)現(xiàn)場問題時(shí)始終需要強(qiáng)調(diào)的一個(gè)方面，例如 IE 改善技巧“PDCA管理循環(huán)”等，其中“PDCA管理循環(huán)”是一種比較重要的科學(xué)管理的既定思考模式，詳細(xì)內(nèi)容如下圖所示：
科學(xué)管理的思維模式——“PDCA管理循環(huán)”示意圖
◆“PDCA管理循環(huán)”的基本原理
PDCA管理循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制定和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。
PDCA是英語單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)是一種按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。
制造型企業(yè)作業(yè)現(xiàn)場管理的運(yùn)作，離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動，這就是說，改進(jìn)與解決現(xiàn)場問題，趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。
不論提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率降低多少，要有個(gè)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措施；計(jì)劃制定之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。
◆“PDCA管理循環(huán)”在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用
其實(shí)在很多領(lǐng)域（包括其應(yīng)用指出的質(zhì)量管理領(lǐng)域），絕大多數(shù)管理者對PDCA循環(huán)這個(gè)管理工具都有所了解。但問題在于大家所掌握的這些知識、方法或者工具，還停留在一種粗放式管理的水準(zhǔn)上面。
而實(shí)際上，只有知其然，并知其所以然，才能進(jìn)一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。在生產(chǎn)管理領(lǐng)域應(yīng)用PDCA循環(huán)應(yīng)該包括四個(gè)階段、八個(gè)步驟，具體如下表所示：
① 在“分析現(xiàn)狀、找出問題”的步驟中需要強(qiáng)調(diào)的是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)過仔細(xì)深入的檢查，都會有管理問題存在，并且這些問題應(yīng)該是由問題所在區(qū)域的責(zé)任人去發(fā)現(xiàn)和解決的。
在很多情況下，相關(guān)責(zé)任人之所以并沒有去發(fā)現(xiàn)和解決這些問題，可能的原因有兩點(diǎn)：首先，責(zé)任人的專業(yè)技術(shù)水平不足以支撐其發(fā)現(xiàn)問題；其次，責(zé)任人不具備對其工作的職業(yè)敏感度（或稱之為職業(yè)嗅覺）。
對于管理者而言，僅僅按照要求操作一線員工的工作責(zé)任感來開展工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，作為一個(gè)生產(chǎn)管理者應(yīng)該努力提高自己，使自己具備并對設(shè)備、工藝方法、操作流程等的敏感度。
② 在分析問題產(chǎn)生的原因時(shí)，生產(chǎn)管理者可以從“人”（企業(yè)的勞動力或人員）、“機(jī)”（設(shè)備）、“料”（生產(chǎn)所涉及的物料）、“法”（生產(chǎn)環(huán)節(jié)的加工工藝）、“環(huán)”（生產(chǎn)環(huán)境）、“測”（測量的方法）等六個(gè)方面來著手。
③ 可能在一個(gè)階段中，能夠找到的原因非常多，但是因?yàn)闀r(shí)間和精力是有限的，所以這些原因通常不可能在下一個(gè)階段全部地逐一解決，因此在下一個(gè)階段，應(yīng)該集中精力解決那些核心的原因。
這個(gè)過程中，應(yīng)該把握“八二法則”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一個(gè)階段中，生產(chǎn)管理者就應(yīng)該集中精力處理這20%的主因。
④ 在“執(zhí)行并貫徹計(jì)劃和措施”的步驟中，有必要強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)通過企業(yè)的教育，塑造員工的職業(yè)化水準(zhǔn)，強(qiáng)化員工的職業(yè)道德，以此來避免以往做事打折扣的毛病。
2、建立系統(tǒng)化機(jī)制
這里所說的“建立系統(tǒng)化機(jī)制”，可以定義為在企業(yè)的現(xiàn)場管理中建立剛性的作業(yè)流程表單，使每個(gè)執(zhí)行者不得不遵行，以達(dá)到“長治久安”的效果，例如與產(chǎn)能負(fù)荷規(guī)劃結(jié)合的進(jìn)度計(jì)劃展開。它強(qiáng)調(diào)的是將處理的事情或環(huán)節(jié)變成每一個(gè)可執(zhí)行的流程和步驟，并具備相應(yīng)的明確表單，運(yùn)用信息來進(jìn)行計(jì)劃、執(zhí)行、查核以及彌補(bǔ)改善對策的流程。在建立起來的流程中，步驟是不可以偏離的，其好處在于：
◆ 可以事先找出瓶頸問題所在，并及早修正計(jì)劃，使執(zhí)行更順暢；
◆ 可以在事中或事后及時(shí)找出問題點(diǎn)，以便及早進(jìn)行彌補(bǔ)與改善。
制造企業(yè)中常見的系統(tǒng)化機(jī)制包括：
◆ MPS 主生產(chǎn)計(jì)劃：是產(chǎn)銷配合順暢的基礎(chǔ)模塊；
◆ 生產(chǎn)缺料分析：使生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃更得到保證；
◆ 進(jìn)料品質(zhì)檢查機(jī)制：使投產(chǎn)所需材料得到品質(zhì)保證。
【案例1】某汽車組件工廠的缺料問題分析
遼寧某汽車組件工廠進(jìn)行生產(chǎn)管理方面的咨詢。在該廠生產(chǎn)計(jì)劃處處長陪同下進(jìn)行的現(xiàn)場調(diào)研中，咨詢顧問發(fā)現(xiàn)其倉庫料賬的做法非常奇怪：每一頁料賬對應(yīng)的不是相應(yīng)的物料，而是對應(yīng)某一個(gè)供料廠商。
很明顯，這種做法并不是為了給生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)提供支持，而是為了給財(cái)務(wù)上的賬款項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)。在這種情況下，料賬無法連接主排程生產(chǎn)計(jì)劃，使得該生產(chǎn)計(jì)劃處處長只能帶著其下屬經(jīng)常性地到倉庫對用料進(jìn)行盤點(diǎn)以保證生產(chǎn)用料的需要，而這種盤點(diǎn)不僅費(fèi)力耗時(shí)，而且必然存在著相當(dāng)嚴(yán)重的誤差。
這就是一個(gè)明顯的物料管理缺乏良好機(jī)制的問題，它不僅給相關(guān)的管理人員帶來很多困擾，而且直接導(dǎo)致了該廠缺料問題的產(chǎn)生。
【案例2】紡織業(yè)的制程品質(zhì)稽查
紡織業(yè)中氖隆布料的生產(chǎn)，需要捻線機(jī)進(jìn)行假捻作業(yè)，其間必須依賴正確的錠子轉(zhuǎn)速以及溫度控制箱的溫度。為了避免制程品質(zhì)差異出錯(cuò)，紡織業(yè)中通行的做法是由生產(chǎn)技術(shù)工程師用一個(gè)叫做紅外線測速器的設(shè)備測定捻線機(jī)中的錠子轉(zhuǎn)數(shù)，而后用一個(gè)探針測定溫度控制器中的溫度，當(dāng)以上測定都符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才允許作業(yè)員進(jìn)行相應(yīng)的實(shí)物操作。
不僅如此，在其后的操作中每隔兩三個(gè)小時(shí)生產(chǎn)技術(shù)工程師還會有規(guī)律地繼續(xù)進(jìn)行相關(guān)的測定，這就是所謂的“制成品質(zhì)稽核”?；说膶ο笫菍?shí)際的作業(yè)條件，如果不符合就立刻停機(jī)，改善后再繼續(xù)作業(yè)。
這個(gè)過程如果只憑借作業(yè)員的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行判斷，相應(yīng)的產(chǎn)品不良率必然是很高的，只有作業(yè)前稽查及作業(yè)中定時(shí)稽查這種機(jī)制建立起來之后，才能使產(chǎn)品的品質(zhì)得以保證。
3、運(yùn)用計(jì)量化模式
“計(jì)量化模式”是指在計(jì)劃、分析以及管制中應(yīng)注意強(qiáng)調(diào)將結(jié)果轉(zhuǎn)化為具體的數(shù)字，它能夠使計(jì)劃、分析以及管制更具實(shí)效性。在計(jì)劃或管制過程中，周詳?shù)膬?nèi)容一定由數(shù)字來構(gòu)成，如果僅用臆測圖像，則肯定無法實(shí)現(xiàn)精確和嚴(yán)密。
以計(jì)劃為例，首先要有一個(gè)原定計(jì)劃的數(shù)字作為稽查的標(biāo)準(zhǔn)，而后將實(shí)際情況與之進(jìn)行比較、找出之間的差異，最后再依據(jù)差距的大小來采取相應(yīng)的措施。只有經(jīng)過這樣的過程，才能將流程中的瓶頸環(huán)節(jié)很快地識別出來，并應(yīng)用輔導(dǎo)等方法進(jìn)行處理，從而提高整體的績效水平，達(dá)到事半功倍的改善效果。
【案例】某機(jī)臺制程品質(zhì)不良的改善
某企業(yè)的一條生產(chǎn)線由多臺機(jī)臺合并構(gòu)成，不良率為10% 以上。為了改善這種狀況，某工程師運(yùn)用“制程能力指數(shù)分析法”對每一臺設(shè)備都做了相應(yīng)的檢查，通過繪制出的相關(guān)直方圖發(fā)現(xiàn)只有一臺機(jī)臺的精確度和精密度偏差嚴(yán)重，其產(chǎn)品不良率高達(dá)80％—90％，通過將該機(jī)臺重新整修，恢復(fù)其原有的精確度和精密度，隨即不良率降低到 2% 以內(nèi)。這就說明，要找尋所謂的“害群之馬”，只能依據(jù)數(shù)據(jù)而不能一味地憑借感覺。
4、注意工藝面的努力
最后需要強(qiáng)調(diào)的一個(gè)積極思維的模式是“工藝面的努力”。之所以突出工藝面的作用，是因?yàn)橹圃熳鳂I(yè)必須以工藝（生產(chǎn)技術(shù)）為基礎(chǔ)，可以說“沒有工藝技術(shù)就沒有產(chǎn)品”。
在整個(gè)制造企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，產(chǎn)品開發(fā)毫無疑問是屬于技術(shù)范圍的，而作業(yè)工藝標(biāo)準(zhǔn)與輔助生產(chǎn)工具等也一樣是在技術(shù)的領(lǐng)域中。工藝技術(shù)（包括作業(yè)方法與輔助生產(chǎn)工具）差勁，產(chǎn)品品質(zhì)一定難達(dá)高標(biāo)，至少是作業(yè)效率低下。
與之相比較，管理作業(yè)只能保證“制造資源”（例如材料、人和機(jī)臺的時(shí)間或數(shù)量）的供應(yīng)順暢，維系應(yīng)有整體生產(chǎn)力，但卻不能保證個(gè)別作業(yè)的品質(zhì)與效率。
【案例】豐田汽車沖床換模的改善
在40多年前，豐田公司在開發(fā)精益生產(chǎn)（JIT）的過程中，為了壓縮庫存、減小生產(chǎn)批量，就只能將換模時(shí)間進(jìn)行壓縮。原來換模時(shí)間為五小時(shí)，在第一個(gè)階段中，通過模具標(biāo)準(zhǔn)化改善（極座標(biāo)設(shè)定與鎖定方法改善），換模時(shí)間縮減到了兩個(gè)小時(shí)；
在第二個(gè)階段，又進(jìn)一步通過改善模具搬運(yùn)臺與搬運(yùn)方法，使得換模時(shí)間再一次縮減到35分鐘。在如此的改善過程中不難發(fā)現(xiàn)，發(fā)生變化的因素都是技術(shù)方面，由此可見，在工藝面上進(jìn)行努力在制造業(yè)現(xiàn)場問題的處理過程中的重要性。
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面對制造業(yè)現(xiàn)場問題的時(shí)候應(yīng)該要遵循科學(xué)的方法，按照一定的步驟，形成解決問題的機(jī)制。
（一）用科學(xué)方法按步驟地分析解決問題
“用科學(xué)方法按步驟地分析解決問題”，這是應(yīng)對制造業(yè)現(xiàn)場問題的一個(gè)基本理念，在該理念的指導(dǎo)下，有以下四個(gè)步驟需要遵循，如下圖所示：
科學(xué)方法分析解決問題的步驟示意圖
圖解：
在這個(gè)圖中有以下內(nèi)容需要進(jìn)行解釋和說明：
① 在步驟1中，之所以要聚焦于有效的目標(biāo)，是因?yàn)橹圃鞓I(yè)現(xiàn)場的主體是實(shí)際生產(chǎn)的產(chǎn)量，相應(yīng)的問題改善只是一個(gè)生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)中附帶該做的事情而已。生產(chǎn)管理者應(yīng)該將有限的時(shí)間和精力，放在重點(diǎn)問題上，并使其得以改善，簡言之，在制造業(yè)現(xiàn)場問題的挖掘和改善方面，“什么都做”就意味著“什么都做不好”。
② 在步驟4中，計(jì)劃執(zhí)行過程中還應(yīng)該注重從支持部門獲取最大限度的支援和幫助，并積極帶動它們共同來達(dá)成設(shè)定的目標(biāo)。
將以上的四個(gè)步驟進(jìn)行具體的細(xì)分，針對每個(gè)部分有以下的內(nèi)容需要特別注意和把握：
1、選定改善的對象主題
正如前文所提到的，改善不是面面俱到的，因此，應(yīng)該應(yīng)用各種發(fā)掘問題的技巧來選定改善的對象主題。具體而言，可以從以下四個(gè)方面入手來進(jìn)行思考：
◆ 現(xiàn)階段被指責(zé)最多的現(xiàn)象
指責(zé)最多意味著意見最大并且問題最嚴(yán)重，因此需要得到優(yōu)先解決，例如經(jīng)常延誤交期的產(chǎn)品以及經(jīng)常被退貨的產(chǎn)品等。
◆ 造成損失最大的事項(xiàng)
造成巨大的損失意味著對企業(yè)整體的績效產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響，這個(gè)方面也應(yīng)該是著手予以改善的對象和主題，例如，制程不良的重制材料損失以及出貨品質(zhì)瑕疵造成的賠償損失等。
◆ 使中、高階主管焦頭爛額的現(xiàn)在困擾
這個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)容比較多且細(xì)微，但可能造成的負(fù)面影響不容小視，主要可以分為以下六個(gè)方面：
① 物料供應(yīng)方面
這個(gè)方面的困擾可以從以下角度來審視：“數(shù)量是否足夠或太多”、“是否符合質(zhì)量要求”、“標(biāo)牌是否正確”、“是否含有雜質(zhì)”、“進(jìn)貨周期是否適當(dāng)”、“材料費(fèi)情況如何”、“材料運(yùn)輸有差錯(cuò)嗎”、“加工過程正確與否”、“材料設(shè)計(jì)是否正確”以及“質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否合理”等。
② 機(jī)臺設(shè)備方面
這個(gè)方面的困擾可以從以下角度來審視：“設(shè)備的能力是否足夠”、“能否按工藝要求進(jìn)行加工”、“是否正確潤滑了”、“保養(yǎng)情況如何”、“是否經(jīng)常出故障”、“工作準(zhǔn)確度如何”、“設(shè)備布置是否正確”、“噪音如何”、“設(shè)備數(shù)量是否足夠”以及“運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常”等。
③ 作業(yè)人員方面
這個(gè)方面的困擾可以從以下問題來進(jìn)行考察：“是否遵循標(biāo)準(zhǔn)”、“工作效率如何”、“有解決問題的意識嗎”、“責(zé)任心怎樣”、“還需要培訓(xùn)嗎”、“有足夠的經(jīng)驗(yàn)嗎”、“是否適合于該工作”、“有改進(jìn)的意識嗎”、“人際關(guān)系怎樣”以及“身體健康嗎”等。
④ 作業(yè)方法方面
這個(gè)方面的困擾也可以從以下問題來進(jìn)行考察：“工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎”、“工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎”、“工作方法安全嗎”、“此方法能保證質(zhì)量嗎”、“這種方法高效嗎”、“工序安排合理嗎”、“工藝卡是否正確”、“溫度和濕度適宜嗎”、“通風(fēng)和光照良好嗎”以及“前后工序銜接好嗎”等等。
⑤ 營業(yè)銷售部門引起的問題
這個(gè)方面的困擾是指在沒有形成良好機(jī)制的前提下，由營業(yè)銷售部門銷售預(yù)測不準(zhǔn)而造成的緊急插單會使得制造業(yè)現(xiàn)場的生產(chǎn)排程混亂不堪。
⑥ 生產(chǎn)管理部門引起的問題
這個(gè)方面的問題在生產(chǎn)現(xiàn)場表現(xiàn)的最多，包括工具、零部件的擺放、操作員工不良的工作習(xí)慣等等。
◆ 自己部門現(xiàn)在力所能及改善的困擾事項(xiàng)
正所謂“求人不如求己”，自己部門內(nèi)部的困擾事項(xiàng)是自己最能夠感同身受并最能夠發(fā)現(xiàn)的，因此這個(gè)方面也是選定改善對象主題的思路之一。
2、深入分析問題的原因
深入分析問題肇因是一個(gè)必不可少的階段。因?yàn)?ldquo;事必有因，因必有果”，所以科學(xué)邏輯的根本在于“越精密的原因分析，越能找出隱藏的真相”。另外，必須認(rèn)清的是“解決問題必須對癥下藥”，只有在心定之后才能靜下心來，有集中心力的智慧；相反，如果采用“盲人騎瞎馬”的方式，就純粹是在賭運(yùn)氣了。
還有一點(diǎn)值得強(qiáng)調(diào)的是，依據(jù)管理理論中的“二八原則”（即實(shí)際工作中80% 的困擾幾乎集中在20%的原因的影響之中），生產(chǎn)管理者應(yīng)該認(rèn)識到“解決重大因素必然會產(chǎn)生重大影響”，因此一味地貪大求全、希望一步到位地解決所有問題是不切實(shí)際的，有的放矢、將真正的改善集中在兩三個(gè)重點(diǎn)上面才是明智之選。
3、研究構(gòu)思設(shè)定改善的方法
◆ 掌握其中技巧的必要性
正所謂“有謀有斷才可能成事”，僅知道分析得到問題的原因是不夠的。做一個(gè)形象的比喻，診斷后還是需要開藥方才可能治病，對癥之后還是需要對藥。針對不同問題的藥方也有區(qū)分，一種是能夠“治標(biāo)”，它有藥到病除的功效；而另一種是能夠“治本”，它通過培元固本使得問題能夠不再發(fā)生。
在此基礎(chǔ)上，越是有效的藥方，越需要高明的用藥知識技巧。近百年的工業(yè)發(fā)展已經(jīng)累積很多有效的解決問題的技巧，這些技巧應(yīng)該都可以靠學(xué)習(xí)（先進(jìn)者教導(dǎo)）得到，制造型企業(yè)應(yīng)該善于借鑒并消化吸收，為己所用。
◆ 具體的改善技巧
具體的改善技巧包括以下幾個(gè)大類：
① IE手法，例如稼動率分析法、程序圖分析法、人機(jī)配合程序圖法以及動作分析法等
② QC手法，例如層別法、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理、抽樣檢驗(yàn)以及制程能力指數(shù)分析法等
③ 其他的系統(tǒng)化手法
4、設(shè)定落實(shí)執(zhí)行計(jì)劃
在這個(gè)步驟中，需要掌握以下的基本要領(lǐng)：
◆ 做出改善執(zhí)行計(jì)劃
所謂“做出改善執(zhí)行計(jì)劃”，是指出臺具體的改善舉措之后，必須要將其明確地落實(shí)到具體的部門中去，并在規(guī)定展開和完成的時(shí)間的基礎(chǔ)上，明確該舉措的稽查部門或人員，最終形成可追蹤的文件。
◆ 做好進(jìn)度追蹤稽查
因?yàn)楹芏嗯c改善計(jì)劃有關(guān)的配合者可能比較忙碌，并且它們之間又沒有多大關(guān)聯(lián)，所以需要以鍥而不舍的精神來不斷督促它們完成好相關(guān)的工作。
◆ 激發(fā)基層人員的意愿
制造業(yè)現(xiàn)場的任何改善，一定要讓作業(yè)員去執(zhí)行，而并不是由制定者來具體操作。因此，非常有必要通過激發(fā)基層人員的改善意愿來發(fā)揮他們的主觀能動性，從而創(chuàng)造出良好的改善氛圍。
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合理使用可以快速準(zhǔn)確地發(fā)掘出制造現(xiàn)場存在的真正問題。
1、“稼動率分析”的定義和內(nèi)容
“稼動率分析法”，就是用現(xiàn)場調(diào)查的手段，統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)場各種實(shí)際事項(xiàng)的出現(xiàn)次數(shù)并計(jì)算其所占比例，從而找出影響現(xiàn)場績效的重點(diǎn)的一種方法。
這種方法之所以能夠卓有成效地發(fā)掘出現(xiàn)場所存在的各種問題，其原因就在于實(shí)際的現(xiàn)場數(shù)字遠(yuǎn)比臆測更有說服力，也更切合實(shí)際需求（相反的，高階的想像經(jīng)常與現(xiàn)場發(fā)生脫節(jié)）。
此外，通過這種方法還可以設(shè)定改善主題優(yōu)先順序并逐步進(jìn)行改善，很好地解決了“現(xiàn)場還是以生產(chǎn)作業(yè)為主，不太可能全時(shí)全力執(zhí)行改善工作”的矛盾狀況。
從生產(chǎn)實(shí)際來看，這種方法可以通過了解生產(chǎn)機(jī)臺或作業(yè)人員的“動態(tài)”，最有效率地得出浪費(fèi)的所在，并以此為基礎(chǔ)展開改善工作，使得生產(chǎn)機(jī)臺或作業(yè)人員都在做“有效的作業(yè)”，因此，產(chǎn)銷績效就不可能太差。
2、“稼動率分析”的實(shí)際操作方法
稼動率分析法的操作關(guān)鍵在于如何獲取制造現(xiàn)場生產(chǎn)機(jī)臺或作業(yè)人員的動態(tài)情況，通過實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，可以歸納出以下的方法：
◆ 通常使用的方法
為了獲取制造現(xiàn)場的實(shí)況，通常使用的方法有：
① 在制造現(xiàn)場布置專人時(shí)刻記錄每個(gè)機(jī)臺及每個(gè)作業(yè)人員的工作狀況。這種方法雖然直觀全面，但是對統(tǒng)計(jì)人員而言則是耗時(shí)費(fèi)力的，并且作業(yè)員工容易產(chǎn)生被時(shí)刻監(jiān)督和壓迫的不良情緒。
② 在制造車間的主要位置設(shè)置攝像機(jī)，錄制現(xiàn)場的狀況以提供后續(xù)統(tǒng)計(jì)分析的數(shù)據(jù)。這種方法雖然要相對便捷，但是同樣也會對作業(yè)員工的心態(tài)產(chǎn)生類似的“后遺癥”。
③ 就統(tǒng)計(jì)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)作業(yè)員工調(diào)查表格，依據(jù)其填寫的數(shù)據(jù)來進(jìn)行分析計(jì)算。這種方法也存在著很大的漏洞，即主觀性太強(qiáng)，在實(shí)際工作環(huán)境中根本無法確保作業(yè)員工填報(bào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。
◆ 倡導(dǎo)的方法——工作抽樣
在經(jīng)過以上方法的嘗試之后，在這里倡導(dǎo)使用“工作抽樣”的方法來克服以上方法可能帶來的問題。所謂“工作抽樣”，就是指派專門的人員以作業(yè)員或機(jī)臺為對象，對制造現(xiàn)場每日不同的時(shí)段進(jìn)行隨機(jī)抽樣的現(xiàn)場觀測方式。在這種方式的應(yīng)用過程中，需要注意以下幾點(diǎn)：
① 針對作業(yè)員或機(jī)臺出現(xiàn)的狀況，只記次數(shù)，而不記錄該狀況所持續(xù)的時(shí)間。
② 制造現(xiàn)場觀測周期時(shí)間持續(xù)約3－6日，并且觀測資料不宜太少，應(yīng)該保證在1500份以上，這樣才能保證從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度的客觀有效性。
③ 在各個(gè)時(shí)段深入到現(xiàn)場的具體觀測時(shí)間跨度不要固定，否則，容易被作業(yè)員工掌握到其中的規(guī)律，使得觀測資料不能如實(shí)地反映實(shí)際情況。
不難看出，與其他的觀測方法相比較，工作抽樣不僅減少了人力和時(shí)間的耗費(fèi)，還能夠減少作業(yè)人員不必要的誤解和疑慮。
3、現(xiàn)場事項(xiàng)的分類與影響
在獲取了現(xiàn)場實(shí)況數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)資料之后，接下來就應(yīng)該將其按照不同的現(xiàn)場事項(xiàng)進(jìn)行歸類，具體的類別有以下四種：
◆ 有效的作業(yè)
“有效的作業(yè)”，就是真正的產(chǎn)出產(chǎn)品（工序進(jìn)行）的作業(yè)，這類作業(yè)真正對制造企業(yè)的績效做出了貢獻(xiàn)。
◆ 假性作業(yè)
“假性作業(yè)”，則是指只有忙碌卻沒有得到實(shí)際產(chǎn)出的作業(yè)。這類作業(yè)在制造現(xiàn)場也是很常見的，具體包括換模、轉(zhuǎn)產(chǎn)、重制、返工、檢驗(yàn)以及搬運(yùn)等。
◆ 停閑
“停閑”，可以定義為一種制造資源的浪費(fèi)，例如機(jī)臺故障停工待修或處于維修中、作業(yè)人員等待機(jī)臺的自動作業(yè)等。
◆ 停滯
“停滯”，則是指不得已的暫時(shí)停止，實(shí)際上這也是浪費(fèi)的表現(xiàn)，例如搬運(yùn)過程中的電梯等待、在制品在車間現(xiàn)場長時(shí)間的存放等。
依據(jù)以上的現(xiàn)場事項(xiàng)分類并結(jié)合現(xiàn)場觀測所收集到的實(shí)況數(shù)據(jù)，就可以設(shè)計(jì)并繪制出如下表所示的稼動率分析觀測表，它可以直觀地反映出統(tǒng)計(jì)得到的結(jié)果，并得到應(yīng)該予以改善的現(xiàn)場重點(diǎn)：
工作抽樣稼動率分析觀測表范例
【案例】通過稼動率分析的結(jié)果挖掘問題的重點(diǎn)
某企業(yè)制造現(xiàn)場的稼動率分析結(jié)果如下表所示：
表析：
從這個(gè)分析結(jié)果中可以看出，該企業(yè)制造現(xiàn)場績效差的主要原因在于換模轉(zhuǎn)產(chǎn)、不良重制返工以及停工待料所產(chǎn)生的各種浪費(fèi)，而作業(yè)員環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的負(fù)面影響則是可以接受的。
因此，該企業(yè)有必要在“換模轉(zhuǎn)產(chǎn)、不良重制返工以及停工待料”這三個(gè)方面中經(jīng)選擇后擇其一二來進(jìn)行改善，否則會喪失效率。找到了改善的對象主題之后，接著要展開對原因的分析，并預(yù)估改善的效果目標(biāo)。
