俗語說：事在人為。我理解其本意一方面是說任何事都離不開人，另一方面是說只有解決了人的問題，事情才能做得既有效果又有效率。推行精益生產(chǎn)(或精益企業(yè))這件事亦是如此。那么如何在實施精益過程中培養(yǎng)員工的精益觀念，從而解決好人的問題呢？在此和大家分享一下我的探索和體會。

我把自己的體會總結(jié)為“精益求精”四個字。精益求精：成語詞典的解釋是已經(jīng)好了還要求更加好。我這里的“精益求精”還有一層含義，就是培養(yǎng)員工精益觀念的方法論，它是四個詞的縮寫：精益、益處、求索和精神。下面我具體和大家解釋一下。

精益：明確要求

在推行精益時，首先要旗幟鮮明地向員工溝通精益的準(zhǔn)確含義，明確指出參與精益，實施精益是公司對每個人的基本要求。關(guān)于精益，不少人有很多誤解或懷疑：精益就是降低庫存；精益就是增加工作量；精益其實沒那么神；更有甚者說精益就是逐步裁人。英文中LEAN這個詞，可以被曲解為LessEmployeeAreNeeded，中文大意是說精益之后，需要的員工就會越來越少，很多人都下崗了。這聽起來多可怕呀：試想一下，如果一些員工，特別是身居管理崗位的員工在內(nèi)心深處有類似的疑慮，那么精益怎么能搞得紅紅火火呢？

當(dāng)然，現(xiàn)實中也有好的例子。我就聽朋友說，有位老總，他在全體員工大會上對其員工說：“我理解精益就是在不增加太多資源或投入的情況下，通過持續(xù)地優(yōu)化內(nèi)部流程和方法來不斷消除各種浪費，提高各環(huán)節(jié)的工作效率和工作質(zhì)量，從而更好地滿足客戶需求并支持公司業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。精益對于大家來說也不是壞事，我可以負(fù)責(zé)任地講，我們公司不會有人因為實施精益的緣故而終止勞動合同或在家待崗。相反那些積極參與推動精益并取得良好成果的員工將會優(yōu)先被培養(yǎng)，優(yōu)先被提拔。從今天起，實施精益不是一件要不要做的事，也不是可做可不做的事。那是什么事？我告訴大家，這是一件決定每個員工在公司內(nèi)是否有飯碗的事。凡是參與推動精益的人，都不會丟掉在公司的飯碗；凡是消極對待的人公司都無法保證他的飯碗。今年，我們將請XXX公司的顧問協(xié)助我們……”我認(rèn)為這段話講得很直接、很清楚。讓所有員工清晰準(zhǔn)確地理解了管理層的決策和決心。

當(dāng)然，上述這段話不是誰都適合講的。成功地實施精益需要各層次領(lǐng)導(dǎo)的推動和激勵。我強(qiáng)烈建議各部門的中層經(jīng)理和精益倡導(dǎo)者都要做宣傳精益、推動精益的事。那么這些人該怎么說呢？我這里沒有現(xiàn)成的答案，這要因人、因時、因事、因地而定。不過有一個故事值得大家反復(fù)品味：唐宋八大家之一的蘇軾，把三個人領(lǐng)到一個山澗邊上，對這三個人說：“誰能跳過這個山澗，我就承認(rèn)誰膽子最大。”其中一個人是蘇軾的粉絲，他想，跳過這個山澗就能得到蘇軾的贊賞，一努力跳過來了，他得到了蘇軾的贊美；剩下兩人不跳，蘇軾拿出一塊金子對兩人說“誰能跳過來我就給誰金子。”其中一個人想，人為財死，鳥為食亡，一努力也跳過來了，他得到了蘇軾的金子；最后一個人想，金子雖可貴，生命價更高，我要是跳不過去摔死了怎么辦，我不跳，正當(dāng)他這樣想的時候，突然發(fā)現(xiàn)身后有一頭獅子正朝他跑來，這個人嚇壞了，一使勁也跳過來了，而且跳得比前面兩個人都遠(yuǎn)。這個故事雖然是虛構(gòu)的，但它卻形象地闡釋了一個重要的管理奧秘：促使人們行為發(fā)生改變的兩種方法：誘因和恐懼，也叫胡蘿卜加大棒。前兩個人因為誘因而跳，最后一個人因為恐懼而跳。結(jié)果都跳過了山澗，而且最后那個人跳得最遠(yuǎn)，說明有時恐懼比誘因更能激發(fā)人的潛能。作為精益推動者，我們必須想方設(shè)法弄清楚每個人的“恐懼”和“誘因”是什么？參與實施精益如何能減少他的恐懼或者滿足他的誘因呢？我常常會利用這個故事的道理來思考如何征服那些不太配合我推行精益的人，大部分時候還是很管用的。不過要給大家提個醒，多用誘因，多從雙贏角度考慮問題；慎用恐懼，因為我們都希望自己工作開心，萬事如意。

益處：唇亡齒寒

“唇亡齒寒”是歷史上一個非常有名的典故，現(xiàn)在人們常用其來比喻事物之間關(guān)系十分密切，休戚相關(guān)。推行精益對企業(yè)的好處是無可質(zhì)疑的，但員工會想，這對我有什么好處呢？如果兩者之間沒有交叉點，而是平行線，那么員工怎么可能全力以赴呢？因此必須找到一種方法：讓精益和員工之間是唇亡齒寒的關(guān)系，讓員工把參與精益作為唯一的選擇。

這里面有好多細(xì)節(jié)需要考慮，不是簡單地施行“績效考核”或“獎懲制度”就能全部解決的。聽說很多公司實施了績效考核后，其結(jié)果是“越考核，員工就越貪婪”，“不考核員工就不作為了”。當(dāng)然我不是反對“績效考核”，而是說要再多做一點兒考核之外的東西。

幾年前，我看過一份美國的研究，在這個研究中，經(jīng)理們被要求思考雇員從工作中最想要的是什么，并就以下10個績效激勵動機(jī)進(jìn)行排序，左邊是經(jīng)理們的排序結(jié)果；員工們自己說他們最想要的是什么并就同樣的10個績效激勵動機(jī)進(jìn)行排序，右邊是雇員們的排序結(jié)果。

雇員們排的前三個激勵動機(jī)是——被人欣賞、參與的機(jī)會和被理解的態(tài)度。這些卻被經(jīng)理在他們的排序中列為最后三項。經(jīng)理們排序的前三項在雇員表上只排在中間。

多年前，我認(rèn)識一個40歲左右的工人班長。他是典型的經(jīng)驗型員工，工作比較努力，但接受新事物慢，也不愿意冒任何風(fēng)險，參與精益總是在消極和積極之間徘徊。有一次，我跟他聊天，問他工作中最大的愿望是什么？生活中最大的愿望是什么？他告訴我他有一個兒子，他非常希望他能好好學(xué)習(xí)，考上大學(xué)，可目前他學(xué)習(xí)不怎么努力。我又問他，您平時下班后干些什么呢？他說，逛逛公園、看看電視、打打麻將之類。我心里突然一亮，感覺找到突破口了。于是說：“您這樣怎么成呢？您該為兒子做個榜樣？”怎樣做呢？他迷惑地看著我。“展現(xiàn)出你好學(xué)上進(jìn)的一面呀，用行動告訴您兒子：我40多了還在努力，你小子不要虛度光陰啊。”我十分肯定地說……他似乎對我的觀點很感興趣，東聊聊，西聊聊之后他突然問我，我該學(xué)什么，怎么做呢？聽到這兒，我喜出望外：“學(xué)精益呀，我有書籍可以借給你看，我有教材可以打印給你琢磨，你再做個精益項目，爭取年中拿個獎勵，給你兒子看。這多好呀。而且你的經(jīng)理也會很高興。現(xiàn)在你的經(jīng)理對你在精益方面的表現(xiàn)不是很滿意。這你也是知道的。學(xué)精益、做項目、得獎勵，這對你來說是一件三全齊美的事：一方面能以身作則教育兒子；另一方面能改善領(lǐng)導(dǎo)的印象；還有就是保住工作崗位”……結(jié)果我成功地激勵他轉(zhuǎn)變了態(tài)度。他后來竟成了那家公司的精益骨干。

不同的人期望的胡蘿卜是不一樣的，這提醒我們要下功夫去了解員工——特別的胡蘿卜給特別的他，讓其看到精益于我的“益處”在哪里，進(jìn)而使其改變態(tài)度并積極參與到精益中來。

求索：參與改進(jìn)

我常用一張圖來將相關(guān)人等進(jìn)行定位，簡言之就是我把人分為四類：（1）推動者：愿意付諸努力積極嘗試精益的人。（2）追隨者：這些人通常是不計較名利或由于相信推動者的緣故，能夠不折不扣執(zhí)行精益措施的人。（3）觀望者：這些人受各種因素的影響包括先前的失敗經(jīng)驗在內(nèi)，對精益的舉措或效果持懷疑態(tài)度，看看再說。（4）抵制者：由于過于自尊或個人利益等因素對精益抱有敵意，短時間內(nèi)很難與之溝通合作。

應(yīng)該說就某一個特定的人而言，他的狀態(tài)是會變化的：原來的抵制者可能變成推動者，原來的推動者也可能會變?yōu)榈种普摺＝?jīng)過這樣的定位之后，我會迅速和推動者加強(qiáng)溝通，和他們一起商量過程的薄弱環(huán)節(jié)或者客戶的抱怨之處，以及公司商業(yè)方面面臨的挑戰(zhàn)。有位朋友曾不止一次提醒我：在內(nèi)心深處沒有人喜歡別人對自己指手畫腳，只有是自己選擇的事情，人們才會真正地全力以赴去做。這句話說得很正確，所以我每次推動人參與改進(jìn)時都會和對方一起探討。這種探討不但使彼此都加深了對問題的認(rèn)識，還培養(yǎng)了信任，這對于長時間合作是很重要的。作為討論的成果，達(dá)成一個書面的合約——項目立項書是必須的。在這個立項書里，言簡意賅地闡述了改善機(jī)會是什么？為什么很重要？預(yù)期達(dá)成的目標(biāo)是多少？實施該項改進(jìn)需要哪些資源或支持？另外對相關(guān)的前提假設(shè)和風(fēng)險必要時也會有所闡述。最后當(dāng)推動者、主要涉及部門的經(jīng)理和公司總經(jīng)理簽字后，項目團(tuán)隊就正式啟動運(yùn)作了。

參與改進(jìn)方面，我認(rèn)為最關(guān)鍵的就是識別推動者，讓推動者來做項目小組的領(lǐng)導(dǎo)，項目就成功了一半。我常和朋友們說，選項目領(lǐng)導(dǎo)就像男人找老婆或女人找老公一樣，切不可粗心大意，隨便了事。否則后邊的煩惱是很多的。

迅速地實施幾個漂亮的精益項目對于吸引廣大員工參與的熱情和實踐是很有幫助的?？吹靡姷慕逃鶗鸬绞掳牍Ρ兜男ЧＲ虼斯芾韺右陂_始推行精益時格外關(guān)注，確保最初的成功。好的開始是成功的一半!

精神：形成文化

企業(yè)文化是一個企業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)員工所認(rèn)同和遵循的價值觀念和行為方式。通過文化來塑造人，尤其是塑造新人是非常有效的方法。這一點日本企業(yè)的5S文化就很值得大家思考，一個人不管原來做得如何，一旦進(jìn)入了比較好的日資企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部都能表現(xiàn)出較好的5S素質(zhì)。這就是企業(yè)文化的力量。其實企業(yè)文化不都是虛的，我常問下面這三個問題來審視一個企業(yè)是否有精益文化：（1）企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工都相信精益的好處嗎？（2）大家是每天或每周都在思考精益的機(jī)會還是每半年或每年才思考一次？（3）大家是每天或每周都在執(zhí)行精益的改善項目還是每半年或每年才執(zhí)行一個？根據(jù)這三個問題的答案我想結(jié)論是不言自明的。

文化的形成是一個過程，如果有意識地推動的話，這個進(jìn)程就會快一些。思想決定行為；行為養(yǎng)成習(xí)慣；習(xí)慣塑造性格；性格形成文化。這樣看來，要想形成精益的文化，必須先有精益的性格，即滿足客戶并消除一切不必要的浪費的性格。要想有精益的性格就必須先有精益的習(xí)慣；要想有精益的習(xí)慣就必須先有精益的行為；要想有精益的行為就必須先有精益的思想。我個人認(rèn)為思想和行為層面的變化是形成精益文化的根基。沒有了這兩點形成精益的文化簡直就是癡人說夢。有兩個真實的故事分享給大家。第一個故事：2006年底，我的同事到北美豐田工廠參觀，得知那家工廠當(dāng)時約有7000人，當(dāng)年實施的改善建議就有90000條之多，平均每人每月執(zhí)行1個改善點。這是多么驕人的業(yè)績呀!如此深入而廣泛的全員參與，員工的思想能不被觸動，能不被教化嗎？第二個故事：我見過有的公司專門為員工制定了“精益行為指南”，從行為層面對高層領(lǐng)導(dǎo)、中層經(jīng)理、基層主管和普通員工在推進(jìn)精益過程中需要展現(xiàn)出什么樣的行為提出規(guī)范并公之于眾。這個做法也不錯，效果也挺好。

其實推動精益的過程就是培養(yǎng)員工精益觀念的過程；就是更好地滿足客戶并消除浪費的過程；也就是建立精益文化的過程。應(yīng)該說這絕不是一件簡單的事情。