企業(yè)開始精益管理變革時會犯很多種錯誤。有趣的是，很多錯誤盡管不完全相同，但確實與創(chuàng)業(yè)之初時所犯的錯誤非常相似?？赡苓@些錯誤是普遍的，并非僅適用于精益轉型或創(chuàng)業(yè)。

1、啟動時缺乏專業(yè)指導。

如果有其他領域的知識及經驗，在此基礎上就很容易實現可持續(xù)的企業(yè)轉型。很多企業(yè)或者領域在進行精益轉型的各個階段并沒有重視它。學會請尋求幫助，例如您可以參觀一間先進工廠或者花點時間向一位有精益轉型經驗的人學習。

2、從多方向尋找建議。

如果您總是在閱讀、尋找、參加講座，直到徹底明白了或者感覺有信心才開始，這是一個易犯并極具破壞性的習慣。假設您的企業(yè)里允許為了學習而犯一些可控的錯誤，那么請大膽嘗試吧。

驗證一個想法是否正確的最佳辦法是立即付諸實施，在真實的環(huán)境中驗證它。通常情況下，在測試現場工作的人會告訴您，為什么結果是無效或者你需要怎樣做才能使其變得有效。

3、關注于培訓或者解決方案而忽略了溝通。

精益推動者的通常是工程師、運營或者人力管理背景的人員。很少人來自于市場、營銷或者公共溝通領域。前者更關注于解決方案及培訓，而后者更擅長溝通及說服。在變革過程中兩者是同等重要的。就如同研發(fā)團隊及市場團隊的關系一樣；前者會嘗試他們認為市場會接受的創(chuàng)意，后者會培養(yǎng)市場需求但也會把客戶的聲音轉達給研發(fā)團隊。

4、缺乏與客戶的溝通。

你的變革會對客戶產生影響嗎？會在客戶評價你們的指標，如交付、品質或者價格上產生顯著變化嗎？客戶有沒有精益方面的專家及經驗可以給予你們幫助的？客戶有沒有計劃改變訂單數量或者組合？這些都可以作為你們變革的主要關注點，例如有新的生產線設計或者訂單劇烈變化的需求嗎？價值流分析時一個巨大的浪費就是“列出了我們認為客戶關心的方面”，而事實上是與真實的客戶價值觀不相符合的。

5、預算不足。

很多的精益變革過分遵循“不花錢，不增加面積，沒有借口”的原則。完全干的水泵是無法提水的。在沒有足夠預算的情況下，討論精益變革是沒有意義的。這是一個典型的信號，表明企業(yè)不愿為發(fā)展投資，或者對精益變革的范圍及周期有誤解，或者是缺乏管理層的嚴肅承諾?？赡艿慕鉀Q方案是建立干預機制，在預算中為這種長期項目預留部分產能，資金及空間。另一種情況是我建議大家參考第1種錯誤。如果缺乏管理層的承諾，而僅僅進行培訓，或者等3、5年換了CEO后再說，實在不行就去投奔其他有英明領導者的公司吧。

6、預算過多。

看起來這種情況永遠也不會發(fā)生，但這確實是在發(fā)生。過度的預算可能會導致所有的解決方案都會用錢來解決，包括很多的品質問題，因為很多情況下用錢確實也可以解決。如果失敗了，大量花費的是別人的錢與花自己很少的錢相比，自己會感覺沒那么痛心，這是一種錯誤想法。關于這點，企業(yè)創(chuàng)立之初，風險投資和浪費行為的表現是高度一致的。創(chuàng)造力的作用永遠大于金錢。

7、目標范圍過小。

可能看起來小的范圍會比過大的更容易實現，這也是實際情況。俗話說“不要咬下你無法咽下的肉塊”，這是很受認同的觀點。因此很多人會建議保持一個較小的示范區(qū)或者示范項目。缺乏資金、人員、時間或者建議這些都會成為限制因素。出于保守目的而設定較小的示范區(qū)域將失去精益轉變的時機。俗話說，“沒有問題就是最大的問題”，很小的成功經驗可能會使推進者在進行大面積推廣時在自信心及工作穩(wěn)定性方面受到沉重打擊。預留一個足夠大的范圍，確保你可以學到必須的知識和經驗，不要過大就是了。

8、缺乏計算收益的計劃。

不是所有的改善都有或者說應該有一份天衣無縫的計劃來安排所有的工作。很多小而快速的改善應該立即執(zhí)行，因為這會立竿見影的簡化工作并讓人們積極參與到改善活動中。但另一方面，如果在很多改善成果是顯而易見的情況下，沒有一個實現收益的計劃，那么這就不可原諒了。這包括快速識別員工通過改善節(jié)約的資源（包括人力節(jié)約），都必將直接或間接的導致成本的降低。很多情況下這是一個困難的話題，但早談比不談好。

9、過度計劃，實踐不足。

很多情況下領導不愿意投資教育培訓、聘請外部顧問、去其他公司學習參觀、建立示范項目或者其他的關鍵步驟及話題。不管是政治原因 (成功是誰的功勞，失敗是誰的責任？) 或者預算原因 (哪個成本中心花錢？) 或者是在一個很大的公司開展很大的精益轉型項目，很多情況下都會花費大量的時間，比如幾個月，來專注于“計劃階段”。而不是先去嘗試，有所領會后再來調整計劃。這就像是先有雞還是先有蛋的爭論一樣。

一方面企業(yè)的精益轉型是關于怎樣通過PDCA循環(huán)來改善運營。另一方面這也意味著把一個人領到PDCA轉輪的前面，然后給他一個手柄去轉動它來開始學習的過程。在把計劃轉化為學習行動的過程中，來自領導層的鼓勵，信任及領導方式的一致性是必須的要素。

10、忽略了信息傳播。

知識，建議及技巧的傳播網絡在一個企業(yè)中可能是正式的，也可能是非正式的。多數情況下這個網絡都被忽略了。精益專員、改善經理、6sigma黑帶或者很多類似的專家需要負責發(fā)布(傳授)從示范區(qū)域及項目中獲得的成功知識及經驗。就像宇宙中神秘的暗物質或者基因鏈中那些看起來無用的DNA，實際上他們的作用巨大。

企業(yè)內的其他人事實上在用他們的語言、行動及習慣在積極的影響其他人。如果一個員工不按照標準作業(yè)操作，那么就是在提示我們有問題發(fā)生了。如果工程師快速的反應并解決了問題，這也是在教育團隊一種規(guī)范。經理每天到現場去檢查異常就是以身作則。利用非正式的信息傳播渠道是每一個正式負有傳播責任的人都要關注的重要方面。

在下列情況下應該“歡迎”錯誤，a) 低風險，可承受，b) 有研究價值，c) 即使專業(yè)人員也無法預估的。