近年來隨著全球資源的逐漸緊張，各行業(yè)競爭愈演愈烈，汽車行業(yè)亦是如此。那么，在有限的資源條件下尋求更高的制造效率是提高競爭力的出路之一，因此精益生產(chǎn)成為了各企業(yè)的必備工作方式。德國大眾在近些年的競爭中逐步脫穎而出，展示出強大的競爭力，這與其多年來在精益生產(chǎn)上所付出的努力是成正比的。

精益生產(chǎn)是由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理方式，近些年被逐漸地應(yīng)用到其他企業(yè)。它的基本思想可以簡單理解為“在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”。

德國大眾成立于1937年，目前旗下著名汽車品牌有：大眾、奧迪、蘭博基尼、賓利、布加迪、西亞特、斯柯達、大眾商用車和保時捷。其2012年全年銷量首次突破900萬輛大關(guān)，同比增長11.1%，在2012年的財富世界500強排行榜上提升至第12名。

近年來，汽車行業(yè)的競爭態(tài)勢逐漸嚴峻，各汽車企業(yè)均面臨市場的快速擴張、競爭的全球化及越來越挑剔用戶的挑戰(zhàn)。在這種形勢下德國大眾提出，在2018年之前將年銷量提高到1000萬臺，稅前利潤提高到8%以上，成為最佳雇主、擁有最優(yōu)質(zhì)量及最高客戶滿意度，他們不斷追求在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新、顧客導向、產(chǎn)品可持續(xù)性等方面的領(lǐng)先地位，并且始終改善影響這些方面的各種因素。這些目標和這些追求，意味著需要有強大的工作方法來保證他們能提供高質(zhì)量的新產(chǎn)品、行業(yè)領(lǐng)先的新技術(shù)及持續(xù)穩(wěn)定的高產(chǎn)能，那么，精益生產(chǎn)的應(yīng)用對于德國大眾來說就顯得尤為重要，這是本文的主要研究內(nèi)容。

1 德國大眾精益生產(chǎn)體系發(fā)展過程

（1）精益生產(chǎn)的發(fā)展

豐田生產(chǎn)方式萌芽于上個世紀二戰(zhàn)后，當時日本經(jīng)濟還沒有從戰(zhàn)爭后復蘇，當時的豐田公司正面臨著破產(chǎn)的危機。在這樣的時代背景下，豐田公司提出了“準時制”的思想，經(jīng)過20年的改造、創(chuàng)新和發(fā)展，逐漸形成豐田生產(chǎn)方式。1990年麻省理工學院沃麥克教授等人撰寫了《精益生產(chǎn)方式———改變世界的機器》一書，對日本企業(yè)取得的成功經(jīng)驗進行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念。書中在做了大量的調(diào)查和對比后，認為日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適合現(xiàn)代制造業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱之為精益生產(chǎn)方式。

精益生產(chǎn)作為一種以顧客需求為導向，多品種、大批量、高質(zhì)量、低消耗、快速反應(yīng)市場的生產(chǎn)方式，不但給企業(yè)帶來了巨大效益，而且降低庫存、提高品質(zhì)、縮短開發(fā)與生產(chǎn)周期、減少用工、加快了對市場的反應(yīng)速度，同時通過轉(zhuǎn)變員工的管理理念、創(chuàng)新能力和團隊協(xié)作精神等，給企業(yè)帶來無形效益。

（2）德國大眾精益生產(chǎn)的學習階段

隨著世界汽車產(chǎn)業(yè)的成熟和兼并重組步伐的加快，世界各汽車廠家在技術(shù)方面的差異在逐漸縮小，企業(yè)已無法靠已往的技術(shù)優(yōu)勢來保持競爭力，因此，各大汽車公司都在開發(fā)和應(yīng)用先進的生產(chǎn)現(xiàn)場管理體系，以提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，并藉此保持企業(yè)的競爭力。

豐田公司的精益生產(chǎn)方式在實際應(yīng)用中獲得了很好的效果，在上世紀被各行業(yè)廣泛地學習，汽車行業(yè)更是形成了一股學習豐田的浪潮。德國大眾高層也意識到精益體系對于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大意義，因此以皮耶希為代表的大眾人開始學習日本先進的精益生產(chǎn)方式，調(diào)研分析豐田的精益體系。

（3）德國大眾精益生產(chǎn)體系的形成

學來的精益體系不能生搬硬套，必須結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略和文化進行調(diào)整。因此，上個世紀90年代，在學習了精益體系之后，德國大眾結(jié)合自己企業(yè)的特點，開發(fā)出了適應(yīng)德國大眾文化的一整套體系，并且首先在奧迪公司進行試點，然后經(jīng)過加工提煉，形成了適合大眾全集團的工作體系，叫做大眾生產(chǎn)系統(tǒng)。大眾生產(chǎn)系統(tǒng)是以九要素的推行方式來開展的，九要素包括：班組工作、過程質(zhì)量控制、全面效率維修、目標管理、物料管理、工位組織、目視管理、標準化操作及改進工作。

2005年德國大眾在原有基礎(chǔ)上，開發(fā)了KVP-Kaskade這種體系推進方式，其中Kaskade的字面本意是瀑布或像瀑布一樣流下，KVP-Kaskade寓意為：持續(xù)不斷的、氣勢磅礴的、全員參與的改進。

2007年，在德國大眾提出的2018戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，將原有大眾生產(chǎn)系統(tǒng)加以優(yōu)化，優(yōu)化后的大眾生產(chǎn)系統(tǒng)由一個基礎(chǔ)和四個原則所構(gòu)成的?；A(chǔ)包含均衡生產(chǎn)、持續(xù)改進消除浪費、標準化、工作組織及環(huán)境保護。節(jié)拍原則是以客戶需求為節(jié)拍；流動原則是要減少流程時間；拉動原則代表拉動式生產(chǎn)流程；完美原則追求零缺陷。這套大眾生產(chǎn)系統(tǒng)基于KVP-Kaskade的五個波次來推行，具體的五個波次是：

第一波主要針對已經(jīng)批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，在直接生產(chǎn)區(qū)域進行優(yōu)化。目前已經(jīng)分階段地在德國大眾全球的各個生產(chǎn)基地逐步開展；

第二波是在間接區(qū)域進行優(yōu)化，例如在職能部門等；

第三波是針對批量生產(chǎn)前的產(chǎn)品流程進行優(yōu)化；

第四波針對供應(yīng)商管理進行優(yōu)化；

第五波針對售前服務(wù)進行優(yōu)化。上述的這五個波次之間相互獨立，并無先后順序，公司可以根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略規(guī)劃來選擇相應(yīng)的波次進行精益優(yōu)化工作。

2 德國大眾精益生產(chǎn)實踐應(yīng)用

德國大眾在把學到的精益生產(chǎn)體系結(jié)合企業(yè)自身特點進行調(diào)整，形成了自己的精益體系，他們通過一系列的方法來應(yīng)用并推廣這套體系。

（1）專業(yè)的部門及專業(yè)的人員———教練員與主持人

德國大眾擁有專業(yè)的部門來開展精益生產(chǎn)。有負責KVP-Kaskade研發(fā)與設(shè)計的部門，其任務(wù)是開發(fā)新的KVP-Kaskade波次及針對已經(jīng)開發(fā)出來的波次進行樣板的建立，他們充當教練員的角色來培訓和指導主持人；還有負責KVP-Kaskade具體實施的部門，作為主持人來負責主持Workshop的實施及任務(wù)完成；此外還有相關(guān)的參加部門，例如規(guī)劃部門、生產(chǎn)部門等，大家共同進行Workshop工作。

這種做法非常有好處，專職人員帶來的專業(yè)水平及工作效率，遠遠超過兼職人員。而且設(shè)立專職人員能夠讓精益生產(chǎn)推廣工作得到更高的重視程度及更多的支持，從而使優(yōu)化持續(xù)不斷地進行。

（2）標準化的工作方式———Workshop

德國大眾開展精益生產(chǎn)的工作方式是Workshop。由全職的主持人邀請人員參加Workshop工作，參加人員有全職參加也有按需參加的。

德國大眾將Workshop工作制定了一套明確的工作流程，包含準備階段、執(zhí)行階段及后續(xù)工作，詳細地規(guī)范了每個參加人員的職責是什么，每天Workshop小組的工作內(nèi)容是什么。

以某期Workshop為例，參加人群中，主持人、班長、工長為全職參加，工程師、主管及經(jīng)理為按需參加。第一周叫做準備周，第二周叫做問題查找周，第三周叫做措施實施周。用三周的時間以Workshop的形式對開展區(qū)域進行優(yōu)化，消除浪費，符合相應(yīng)階段的原則和標準，并向領(lǐng)導進行匯報，小組成員共同對成果負責，完成既定目標。

正是由于有著嚴謹?shù)墓ぷ髁鞒蹋_保了每期Workshop工作的標準是一致的，也確保了在后續(xù)的工作推廣過程中不走樣。

（3）模塊化的工作方法--40個方法模塊

德國大眾體系研究部門開發(fā)出了40個方法模塊，應(yīng)用于上述KVP-Kaskade五個波次當中的對應(yīng)階段。

例如第一波第一階段可以應(yīng)用的方法模塊有8種，分別是發(fā)現(xiàn)浪費、現(xiàn)場5S、動作經(jīng)濟性原則、拿取范圍優(yōu)化、一個工位原則、操作空間優(yōu)化、線旁備貨及節(jié)拍平衡。

下面通過第一波第一階段的一個案例來講解模塊是如何被使用的。某班組的前杠橫梁裝配，裝配橫梁時員工需要往返行走3次以上，存在發(fā)現(xiàn)浪費中的行走浪費。改進前，員工裝配前杠橫梁，拿取7個螺釘、電動和手動校驗工具，造成反復的行走浪費；改進后，制作能夠放置前杠橫梁、螺釘和工具的隨行小車，員工使用小車一次行走完成裝配，消除行走浪費。上述過程中應(yīng)用了拿取范圍優(yōu)化的方法模塊。

通過使用這些標準的方法模塊來進行Workshop開展，便于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。這些方法模塊為改進提供了一個標準化的方法，減小了由于人員理解差異給優(yōu)化結(jié)果所帶來的影響。

（4）全員參加的持續(xù)改進

德國大眾從董事會層面就非常關(guān)注精益生產(chǎn)，在每次的KVP-KaskadeWorkshop匯報會時，會邀請董事層面的領(lǐng)導聽取匯報并點評。這樣不僅提高了全員對KVP-Kaskade工作的重視程度，更重要的是鼓舞全員的士氣，使全員都帶著熱情投入到KVP-Kaskade改進工作中去。

工作層面所有部門都有實施（而不是參與）KVP-Kaskade的職責，所有部門都有相應(yīng)的負責人和KVP-Kaskade的聯(lián)系人，在Workshop工作中對應(yīng)崗位的生產(chǎn)一線操作人員也要參加，真正做到了全員參加的持續(xù)改進。

3 總結(jié)

在精益生產(chǎn)方面，可以說德國大眾取得了成功，其成果也反映在近些年的市場表現(xiàn)上。如今很多企業(yè)都在學習精益，但是學習的效果參差不齊。德國大眾之所以能取得成功，筆者認為得益于以下幾個方面：

一是將先進的生產(chǎn)方式與其企業(yè)實際相結(jié)合，形成自己的體系；二是形成了改進的文化，公司全員都投入到改進工作中；三是標準化，形成標準化的流程步驟，保障了工作開展的一致性；四是固化成果，通過建立文件或流程將優(yōu)化成果延續(xù)下去；KVP-Kaskade作為德國大眾生產(chǎn)體系的推進方式，是助推德國大眾集團2018戰(zhàn)略成功實現(xiàn)的重要工具。面對2018戰(zhàn)略，大眾公司應(yīng)將下面兩個方面繼續(xù)作為重點工作。其一是精益深度，精益生產(chǎn)方法要繼續(xù)深度開發(fā)，探索高端精益之路；其二是精益廣度，在保證標準化的前提下，將精益體系中的方法在全球生產(chǎn)基地持續(xù)推廣。通過精益生產(chǎn)體系的廣泛應(yīng)用，德大眾集團還將繼續(xù)前進步伐。