企業(yè)運營過程中，對于經(jīng)營與管理，很多人往往區(qū)分的并不清晰，盡然管理是不可忽視的，但是為了管理而管理，為了控制而控制，就失去了管理本來的初衷，很多企業(yè)管理與經(jīng)營已經(jīng)脫節(jié)，這樣只會把傷害企業(yè)的經(jīng)營，把企業(yè)管死。

經(jīng)營是目的，管理是基礎(chǔ)，管理的本質(zhì)是服務(wù)，是對經(jīng)營的服務(wù)，過度管理是對經(jīng)營的一個傷害。并且，管理是員工"被動執(zhí)行"的思想，經(jīng)營是全員"主動思考、主動創(chuàng)造"的思想。因此，我們說經(jīng)營是龍頭、管理是基礎(chǔ)，經(jīng)營倒逼管理的提高，管理促進經(jīng)營的發(fā)展。

案例：華為一線人員的困惑

2009年，任正非在《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中說到："我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標(biāo)、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊的后腿。"據(jù)華為公司一線售前服務(wù)人員透露，一些業(yè)務(wù)部門對一線服務(wù)支持不到位，責(zé)任不明確，經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。

從華為的"鐵三角"作戰(zhàn)單元看管理導(dǎo)向問題

2012年，華為公司開始進行深化改革，決定導(dǎo)入華為式阿米巴經(jīng)營模式。以項目為中心，形成由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的"鐵三角"作戰(zhàn)單元,接下來幾年中，華為加快了從以功能部門為中心向以項目為中心的運作機制的轉(zhuǎn)變。這一巨大的轉(zhuǎn)變，激活了華為上千萬的作戰(zhàn)團隊。具體做法是，在項目管理上，依據(jù)"條款、簽約、價格"三個授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后，由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，并且大大縮短決策過程，大大提升內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)效率。

首先是組織架構(gòu)設(shè)計方面。之前華為的中研部（PDT）全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)，市場部門負(fù)責(zé)銷售，中研部做什么，市場部門就賣什么?，F(xiàn)在是每個產(chǎn)品都有各自的PDT團隊，人員由研發(fā)、市場、財務(wù)、采購、用戶服務(wù)、生產(chǎn)等各部門抽調(diào)的代表組建，像一個個創(chuàng)業(yè)型小企業(yè)，從研發(fā)開始，對市場、利潤、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)全部責(zé)任，共同協(xié)作完成一個產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過程，從而真正實現(xiàn)由市場驅(qū)動，產(chǎn)品研發(fā)和市場的同步進行。

其次，在企業(yè)研發(fā)的流程設(shè)計上，由一線的市場代表依據(jù)產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)參數(shù)等信息到市場上搜集客戶反饋，據(jù)此考慮市場空間、客戶需求的排序，哪些需求會對未來產(chǎn)品的市場潛力和競爭力產(chǎn)生重大影響等等。同時，將用戶服務(wù)代表的意見征集提前納入研發(fā)的前期。用戶服務(wù)工程師以前對中研部意見最大，因為產(chǎn)品出了問題，沒完沒了替中研部"擦屁股"?，F(xiàn)在的產(chǎn)品策劃階段，用戶服務(wù)代表"新愁舊恨一起算"，一口氣提出100多條可維護性需求，讓寬帶產(chǎn)品PDT的人大吃一驚。他們開始意識到，在產(chǎn)品設(shè)計時就考慮這些可維護需求，對提高產(chǎn)品未來的市場競爭力極有好處。在市場人員的強烈參與下，產(chǎn)品的概念得以形成。

第三，由財務(wù)人員進行具體的市場成本預(yù)算分析，對市場數(shù)據(jù)算賬：需投入多少研發(fā)工程師、儀器設(shè)備成本、制造成本、物料成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)銷售額、利潤等，并以此說服IPMT（投資管理委員會，分產(chǎn)品線設(shè)立，共有9個）同意為該產(chǎn)品投資。

由于獨立核算，與市場經(jīng)營掛鉤，作戰(zhàn)單元的采購的積極性也提高了，采購人員也沒等項目開始研發(fā)，就引入了元器件供應(yīng)商的競爭和談判，結(jié)果使整個產(chǎn)品的成本降低了40%還多。而以往元器件的選擇往往由研發(fā)人員決定，他們更多地是想如何使產(chǎn)品功能更強大，很少從降低成本角度考慮。財務(wù)和采購的及早加入，使產(chǎn)品的成本競爭力提高了許多。

有了量化數(shù)據(jù)和運營結(jié)果的呈現(xiàn)，在考核激勵時，業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)就是一個團隊，每個環(huán)節(jié)與市場的整體成果掛鉤，每個環(huán)節(jié)承擔(dān)該環(huán)節(jié)在市場上表現(xiàn)出來的相應(yīng)績效。

這樣的組織架構(gòu)設(shè)計，其導(dǎo)向是堅持一切為了前線的勝利，承擔(dān)"市場責(zé)任"。這樣，就形成了"以市場為中心"的一體化組織，組織的行為真正做到了由市場來驅(qū)動。企業(yè)是搞產(chǎn)品研發(fā)，不是搞發(fā)明創(chuàng)造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)。只要確立"市場主義"，企業(yè)就會有活力。

戰(zhàn)略單元的組織管控關(guān)系，集團除了對一線的支持，內(nèi)控需要的控制點是必須的。問題是我們怎么理解控制，控制就如一個圈，圈內(nèi)進行控制，圈外無限的范圍可以自由發(fā)揮自主性。當(dāng)然，控制也是一切從經(jīng)營的角度出發(fā)，在活力與風(fēng)險間進行平衡，控制不是問題，關(guān)鍵是不能控制過度，因此控制部門需要有"經(jīng)營意識"。

如果集團的職能部門都成了"單純管理"的部門，體現(xiàn)的往往是官僚的作風(fēng)，不管市場競爭如何，只是出于崗位職責(zé)，干一些"警察抓小偷"的事情，當(dāng)然，集團確實有控制的功能，但更重要的是，集團是一個"專業(yè)支持"部門，是一個激發(fā)思考、讓思考和行動透明的組織者。

很多人認(rèn)為一個組織沒有效率，往往是因為組織沒有放權(quán)，但是放權(quán)之后，并沒有得到改觀；我們又認(rèn)為是管理流程的問題，但優(yōu)化管理流程之后，也沒有多少效果，仍然是與內(nèi)部打交道比與外部還要難。

這到底是為什么呢？其實，放權(quán)和管理流程優(yōu)化（流程優(yōu)化本質(zhì)上也是責(zé)權(quán)問題）都沒有錯，但是有一個本質(zhì)的問題沒有搞清楚：為誰用"權(quán)"——這是我們的管理導(dǎo)向，直接決定了一個管理體制的效率與活力。

說白了就是"以老板為中心，還是以市場為中心"？一旦確立了以市場為中心的管理導(dǎo)向，我們才能真正解決集團是工作的制造者，內(nèi)部協(xié)調(diào)比外部協(xié)調(diào)更難的現(xiàn)象，流程的效率才能得到根本性解決。

當(dāng)經(jīng)營和制度發(fā)生矛盾時，應(yīng)該服從誰？

案例：一個零售公司的送貨制度

為提升顧客服務(wù)滿意度，某零售公司規(guī)定，24小時必須送貨到家。有一個客戶剛結(jié)婚，買了幾萬元錢的電器，結(jié)賬的時候，問題來了，因為他的房子裝修還沒完全結(jié)束，需要三天后到貨，因此與這家公司的門店商量，能否三天后送貨。售貨員很堅決地回答：不行，因為有規(guī)定必須24小時送貨到家。再說還是不行，因為，如果不是24小時送到家，他們會被考核扣錢的。沒辦法，找來店長，店長和店員一樣表示，不行！因為有規(guī)定，要被考核。最后，該客戶非常憤怒，一氣之下，取消了訂單。

案例：采購與財務(wù)的矛盾

某一個冶煉企業(yè)，連續(xù)型生產(chǎn)，生產(chǎn)不能停頓。由于當(dāng)時原料緊缺，原料采購非常困難，加上連續(xù)型生產(chǎn)，原料到位時間要求很高。采購部好不容易采購到了一批原料，付款才能出貨，但財務(wù)部堅決不付款，因為交易合同的供應(yīng)商名稱和發(fā)票名稱不相同，由于供應(yīng)商的情況，如果再改采購合同，時間需要拖延兩天，在此情況下，財務(wù)仍然堅持不能付款，必須合同與發(fā)票名稱相一致才能付款，結(jié)果雙方大吵起來。這又是誰的錯呢？

我們要清晰的知道，當(dāng)經(jīng)營和制度發(fā)生矛盾時，應(yīng)該服從誰？經(jīng)營！這是毫無疑問的，但制度的權(quán)威是不是必須受到傷害呢？

其實，這就涉及到一個管理的特殊原則——例外原則。在出現(xiàn)與制度規(guī)定不符合的情況下，不是不能做，而是權(quán)限內(nèi)員工或者管理者決策后進行。比如前一個案例，店員就應(yīng)該有權(quán)力，或者至少店長有權(quán)力進行決定，三天后送貨。后一個案例，當(dāng)事人應(yīng)報主管領(lǐng)導(dǎo)，在主管領(lǐng)導(dǎo)審批或同意的情況下，先行付款，再完善手續(xù)。

通過以上兩個小案例，我們清晰的發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管控體系的導(dǎo)向到底是：管理第一，還是經(jīng)營第一？我們其實明確，管理一定要為經(jīng)營服務(wù)，制度也要有權(quán)威。但是當(dāng)兩者發(fā)生了矛盾如何解決？

我們需要始終記住，管理是對經(jīng)營的服務(wù)，過度管理是對經(jīng)營的一個傷害。并且，管理是員工"被動執(zhí)行"的思想，經(jīng)營是全員"主動思考、主動創(chuàng)造"的思想。因此，我們說經(jīng)營是龍頭、管理是基礎(chǔ)，經(jīng)營倒逼管理的提高，管理促進經(jīng)營的發(fā)展。