在考察工廠時，我們看的第一個東西就是組織結(jié)構(gòu)圖，總是能從中發(fā)現(xiàn)嚴重的運作障礙問題。ISO 9001標準并沒有要求工廠準備組織結(jié)構(gòu)圖（只要求給出管理結(jié)構(gòu)的定義和溝通流程），這本是非常普通的資料，但是很多制造商都犯了同樣的錯誤。
1、錯誤一缺少質(zhì)檢部門
大部分小工廠都沒有專人全職負責檢查產(chǎn)品質(zhì)量，問題是，大部分時候，根本就沒有任何人檢查質(zhì)量。這是個嚴重的問題，只有那些能配置全天候監(jiān)管員的進口商才能與這樣的工廠合作。
2、錯誤二由生產(chǎn)經(jīng)理管理質(zhì)檢部門
生產(chǎn)部門關(guān)注的自然是盡快把產(chǎn)品送出工廠大門，同時控制成本。所以，當產(chǎn)品質(zhì)量不合格時，需要一個更有權(quán)威的人來喊停。如果這個人（質(zhì)檢經(jīng)理或他的下屬）匯報給生產(chǎn)經(jīng)理，明顯會缺少獨立性。
3、錯誤三由生產(chǎn)經(jīng)理管理計劃部門
在大部分管理良好的工廠里，生產(chǎn)部門的業(yè)績是基于每個生產(chǎn)車間的效率來衡量的。效率比是由計劃所需時間除以實際生產(chǎn)時間得出的。
如果計劃所需時間設(shè)置得太低，效率比就會被人為拉高了，那么生產(chǎn)經(jīng)理就不必要求他的團隊提高效率了。由誰來設(shè)定計劃時間呢？很顯然，應(yīng)該是計劃團隊（每個環(huán)節(jié)的“標準”時間，由生產(chǎn)部門和/或工業(yè)工程師團隊提供）。
4、錯誤四生產(chǎn)經(jīng)理沒有管理維護部門
我認為生產(chǎn)經(jīng)理應(yīng)該管理維護部門，主要基于兩個理由：
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生產(chǎn)部門應(yīng)該對機器的保養(yǎng)負責。TPM（全面生產(chǎn)維護）的一個基本準則是，每個操作員都應(yīng)該保養(yǎng)他使用的設(shè)備，不要將這個工作委派給另一個部門！
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停工期會擾亂生產(chǎn)流程，這就意味著效率會更低。與其指責另一個總是有各種借口的部門，不如由生產(chǎn)經(jīng)理自我監(jiān)控、改善他掌控的整個流程。
5、錯誤五沒有工業(yè)工程部門（IE）
我注意到，有很多雇傭了超過500名員工的企業(yè)卻沒有設(shè)置工業(yè)工程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看，一個好的IE部門能幫工廠省不少錢。
這樣的部門關(guān)注如何讓工作變得更簡單、更安全，如何讓產(chǎn)品的品質(zhì)更高等。為了達到這樣的目的，它會負責設(shè)計工模和其他工具，改善設(shè)計圖紙和流程，重新配置設(shè)備等等。
6、錯誤六人力資源經(jīng)理比核心管理層低2到3級
我很少看到企業(yè)有戰(zhàn)略級的人力資源管理。一個好的人力資源經(jīng)理能提高員工的平均技能水平、降低流動率、防止事故和員工自殺事件的發(fā)生、創(chuàng)建強有力的企業(yè)文化。這樣的職能應(yīng)該至少與財務(wù)和日常管理同樣重要。
7、錯誤七職務(wù)稱謂不明確
在中國，夸大其詞的職務(wù)稱謂非常普遍。這里有幾個會引發(fā)誤解的例子：
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同一個組織結(jié)構(gòu)表中有幾個“總經(jīng)理”
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“運作經(jīng)理”和“生產(chǎn)經(jīng)理”屬同一級別
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總經(jīng)理助理被稱為“副總”
