企業(yè)在尋求運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)變革的藍(lán)圖時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人不約而同的將眼光轉(zhuǎn)向豐田。每年都有成千上萬(wàn)的高級(jí)經(jīng)理人訪問(wèn)豐田世界各地的工廠學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，希望從中找到企業(yè)成功的法寶。

在過(guò)去的幾十年中，精益和六西格瑪已被全球主要大型企業(yè)所全面采用。近幾年，越來(lái)越多的行業(yè)包括服務(wù)業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、醫(yī)療行業(yè)、政府機(jī)構(gòu)也掀起學(xué)習(xí)精益思想的熱潮。在歐美已有一部分企業(yè)從中獲得巨大的收益，中國(guó)企業(yè)也在迎頭趕上，大型央企和煙草行業(yè)都在學(xué)習(xí)精益管理。

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，許多組織在實(shí)施精益和六西格瑪?shù)倪M(jìn)程只取得非常有限的收益。一些企業(yè)設(shè)定的變革遠(yuǎn)景缺乏挑戰(zhàn)性；另一些只是采用精益管理和其他持續(xù)改進(jìn)的工具，缺乏對(duì)工具背后的理念和管理系統(tǒng)的全面考量和整合。

遺憾的是，絕大多數(shù)企業(yè)的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人低估他們親自參與其中的重要性，僅僅授權(quán)其變革代理人，如某職能的高級(jí)經(jīng)理、內(nèi)部精益專家或大量的六西格瑪黑帶來(lái)實(shí)施運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的變革，而這些變革代理人雖然具有流程改進(jìn)技術(shù)上的技能，卻往往缺乏組織變革的能力、權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)力使變革活動(dòng)難以持續(xù)。

這些問(wèn)題背后更大的挑戰(zhàn)是如何整合軟硬系統(tǒng)，"硬系統(tǒng)"包括JIT系統(tǒng)和持續(xù)改進(jìn)工具；"軟系統(tǒng)"包括培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、建立持續(xù)改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、聯(lián)接流程改進(jìn)活動(dòng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。許多公司在"陽(yáng)"方面熟練地復(fù)制精益技術(shù)，而很難像豐田一樣在"陰"方面取得成功。

如何在協(xié)調(diào)精益變革的軟硬關(guān)系呢？試點(diǎn)突破是目前被實(shí)踐證明有效的方式。

在精益變革中涉及到成千上萬(wàn)的員工和管理者，他們需要學(xué)習(xí)新的思維方法和行為模式。許多企業(yè)往往啟動(dòng)一系列的精益改善項(xiàng)目，并進(jìn)行全公司范圍的培訓(xùn)以期建立持續(xù)改進(jìn)的新管理理念。

然而這種方式很難成功，一方面精益改善項(xiàng)目之間缺乏協(xié)同，反而對(duì)員工和基層管理團(tuán)隊(duì)造成困惑。另一方面，理論的培訓(xùn)使員工聽(tīng)了激動(dòng)，但無(wú)法看到與其實(shí)際工作的關(guān)聯(lián)和應(yīng)用。

而采用試點(diǎn)突破的方式，先從企業(yè)的某個(gè)區(qū)域或價(jià)值流開(kāi)始。不但改變其物理流程同時(shí)引入精益管理系統(tǒng)和人員培養(yǎng)，這樣對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不但可以取得更大的收益和成效，而且試點(diǎn)變革的范圍是可控的，獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后在全公司范圍內(nèi)推廣。

這種方式實(shí)踐中被稱為"迷你變革"。一般建議迷你變革涉及的區(qū)域人員數(shù)量約在100 - 200人之間。這樣試點(diǎn)變革廣度足夠大并易于管理和控制，需要高層經(jīng)理支持的時(shí)間也是有限的。一些大型跨國(guó)IT咨詢公司在實(shí)施大型項(xiàng)目時(shí)也采用類似的方式。