鋼鐵行業(yè)為了打造競爭優(yōu)勢，都競相開始推進班組建設(shè)，結(jié)合經(jīng)濟責(zé)任制考核，讓員工都具有危機意識，人人肩上有指標(biāo)，責(zé)任到人的制度，孕育企業(yè)獨特的文化。
細(xì)化班組核算與成本文化創(chuàng)新
細(xì)化班組核算是指在企業(yè)實行內(nèi)部承包的基礎(chǔ)上，將工作量(產(chǎn)量、進度、推進度等)、成本、費用、盈虧、質(zhì)量、安全等責(zé)任指標(biāo)分解，直到班組和個人，借以控制費用、降低成本，提高經(jīng)濟效益。這是一項群眾性的基礎(chǔ)管理工作，是精益管理落到實處，成本文化深入人心的一個重要平臺。
細(xì)化班組核算重要的是樹立一種理念，養(yǎng)成一種文化。韶鋼從今年開始推行細(xì)化班組核算，實行日成本跟蹤，周成本測算、分析，月度成本核算、考核，季度成本管理。努力營造追求精細(xì)的文化氛圍，培養(yǎng)員工細(xì)化管理的思維習(xí)慣。要求各單位(部門)充分利用會議、培訓(xùn)、宣傳欄、辦公自動化系統(tǒng)等各種載體加強宣傳，使員工理解掌握細(xì)化班組核算管理的內(nèi)涵、宗旨、核心和靈魂，加強培訓(xùn)，提高員工的成本管理素養(yǎng)，使之掌握細(xì)化管理的操作步驟、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等。
以細(xì)化班組核算管理為載體，推進成本文化建設(shè)是集團公司強身健體、打造核心競爭力的立企之本。細(xì)化班組核算從組織和管理上保證了全員參與降成本，使之成為落實公司成本預(yù)算指標(biāo)、專業(yè)歸口管理指標(biāo)、對標(biāo)挖潛目標(biāo)的常規(guī)性基礎(chǔ)工作，為降成本打牢了基礎(chǔ)，為成本文化的形成提供了硬管理。
細(xì)化班組核算重在組織執(zhí)行力
一家公司與競爭對手的區(qū)別，不在于企業(yè)高層戰(zhàn)略，而在于它最后的執(zhí)行能力。正如韶鋼領(lǐng)導(dǎo)所說：“要實現(xiàn)公司的目標(biāo)，關(guān)鍵在人，關(guān)鍵在各級領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的執(zhí)行力。必須撲倒身子抓落實!不干，那些目標(biāo)措施形同虛設(shè)，半點價值也沒有。”
韶鋼創(chuàng)新執(zhí)行文化，有組織、有節(jié)奏、有考核、有整改，保證細(xì)化班組核算的執(zhí)行。
一是高層非常重視。集團公司成立了以董事長為組長，總經(jīng)理為常務(wù)副組長，分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人為副組長的班組經(jīng)濟核算領(lǐng)導(dǎo)小組，班組經(jīng)濟核算辦公窒負(fù)責(zé)定期組織檢查考核等日常工作，推動各單位班組經(jīng)濟核算工作。近日，班組經(jīng)濟核算檢查組對煉鐵廠、三鋼廠等14個主要生產(chǎn)單位的細(xì)化班組經(jīng)濟核算工作進行了為期三天的檢查。董事長、黨委書記余子權(quán)、總經(jīng)理盧建華等領(lǐng)導(dǎo)參加檢查工作，工作陣容可謂前所未有。高層的力度和決心不僅體現(xiàn)了“時不我待”的嚴(yán)峻形勢，對各二級單位更是一種鼓舞和鞭策。
二是過程控制嚴(yán)謹(jǐn)。盧建華總經(jīng)理說:“細(xì)化班組核算就是精益管理的核心。各單位精益管理要強調(diào)過程控制。從精益采購、低成本庫存、精益生產(chǎn)、精益銷售、精益物流等都要體現(xiàn)精益管理思想。”集團公司在全面預(yù)算管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立起公司、單位、工段、班組、崗位五級經(jīng)濟核算和成本管理責(zé)任體系，層層分解,落實公司下達到各單位的預(yù)算技術(shù)經(jīng)濟、成本費用等指標(biāo)。崗位保班組、班組保工段、工段保單位、單位保公司，一級保一級，確保實現(xiàn)集團公司總體預(yù)算目標(biāo)。
三是基層到位執(zhí)行。各單位按照“誰使用、誰控制、誰核算、考核誰”的原則，把成本逐級分解落實到崗位，通過“日核算、旬分析、月總結(jié)”，做好分析評比、考核交流，不斷改進完善；實行項目成本核算，把成本指標(biāo)分解，形成全員成本管理責(zé)任體系；通過建立成本管理制度和完善激勵機制，規(guī)范員工的成本意識和行為，真正做到全員參與，為扭虧為盈做出了努力。
細(xì)化班組核算的精髓是“杜絕浪費”
文化是一個企業(yè)的“靈魂”，對于企業(yè)的成本管理活動具有深遠(yuǎn)的影響。不同管理思想和管理模式下的企業(yè)成本管理活動需要有與之匹配的成本文化為導(dǎo)向，良好的成本文化會使企業(yè)成本管理的效果事半功倍；相反，如果缺乏有效的成本文化，即使有再好的成本管理措施也難以得到貫徹執(zhí)行。因此創(chuàng)新成本文化，用“成本文化”建設(shè)這“無形之手”推動有形降成本，成為企業(yè)成本管理的必然選擇。
細(xì)化班組核算的精髓是“杜絕浪費”。在此基礎(chǔ)上，是“關(guān)注流程，實現(xiàn)合理性生產(chǎn)”。“杜絕浪費”有兩層意思：第一，一切不為顧客創(chuàng)造價值的活動，都是浪費，那些不增加價值的活動都要消除；第二，即使是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源如果超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。集團公司整合原料廠、燒結(jié)廠、焦化廠、煉鐵廠等工序單位，組建鐵前部，真正形成鐵前一盤棋；組建物流部，形成供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流的統(tǒng)一體；把分散在各條線、各部門、各單位的倉儲集中進行統(tǒng)一管理，組建倉儲中心，促進了集團公司流程再造、優(yōu)化管理。
細(xì)化班組核算必須全員全過程
集團公司要求每個班組、每個員工都要學(xué)習(xí)日本豐田公司等國內(nèi)外先進企業(yè)，提高管理水平和操作水平，做到操作標(biāo)準(zhǔn)化、精準(zhǔn)化，使質(zhì)量最好、消耗最低。細(xì)化班組核算現(xiàn)已成效顯現(xiàn)，各單位已普遍形成“以降本增效為榮，以浪費奢侈為恥”的成本榮辱觀，進而由“要我節(jié)約”的被動式成本控制管理，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要節(jié)約”的主動式成本控制管理，為降低成本發(fā)揮了重要作用。
細(xì)心的燒結(jié)廠五號燒結(jié)機工段燒結(jié)班員工發(fā)現(xiàn)，在每次設(shè)備潤滑油油桶差不多見底的時候，桶底總有1公斤左右的殘留。經(jīng)過集思廣益，建議設(shè)備潤滑油生產(chǎn)廠家改進設(shè)計，即先在桶內(nèi)套一個塑料袋再裝油。這樣使用起來也非常簡單，當(dāng)油桶的油料快見底時，取出桶內(nèi)的塑料袋往油缸里倒，再捏緊塑料袋從袋底向袋口來回捋。這樣，滴滴油就從塑料袋里“榨”出來，不僅減少了浪費，而且干凈的桶還可以循環(huán)再使用。僅此一項，使燒結(jié)班每個月的設(shè)備潤滑油使用量由原來的120桶，降到75桶。
高線廠精整區(qū)電氣設(shè)備的點檢員老張，以前零部件出現(xiàn)了問題，領(lǐng)個新的換上就行。廠里的班組成本核算方案，給他擔(dān)上了每噸鋼3毛錢的備件消耗費。老張算了算，上兩個月備件消耗每噸鋼0．35元，經(jīng)認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)消耗主要在電子檢測元件耗損大。老張開始像愛護自己的眼睛一樣細(xì)致巡檢、及時更換隱患設(shè)備，做好元件防塵和修舊利廢。一個月下來，核算每噸鋼0．28元，廠里給了獎勵，老張有了信心，心里也有了新目標(biāo)：在這基礎(chǔ)上再減少3分錢。
這樣的例子還有很多.每一項節(jié)省的資金對于公司來講雖然微不足道，但如果每一位員工在工作中都能想著怎樣節(jié)約成本，點點滴滴匯流成河，時間長了，成本效益也就出來了。
人人用心認(rèn)真做事，就一定能把事情做好，一天天慢慢形成習(xí)慣，實現(xiàn)精益管理，創(chuàng)新企業(yè)文化，扎牢企業(yè)發(fā)展的根基，成為行業(yè)中的常青樹。
