“不講財(cái)務(wù)收益的改善都是耍流氓”這句話很多年前就聽說過，當(dāng)年體會(huì)不深，僅當(dāng)成小暈段子，一笑而過。前幾天參加一位精益老前輩講課，老前輩用一個(gè)快速換模的案例淺顯易懂的為我們重新闡述了這句話。感受非常深刻，現(xiàn)在我用一個(gè)小案例為大家分享這句話的理解。
話說某公司沖壓車間，一般設(shè)備換型時(shí)間需要1-2小時(shí)不等，為保證按時(shí)交貨，沖壓車間一般采取大批量訂單生產(chǎn)方式，且至少保證1~2天的安全庫存量，因此沖壓車間到處堆積各類沖壓半成品。
某天該公司開始導(dǎo)入精益管理，并以沖壓車間為試點(diǎn)生產(chǎn)線。經(jīng)過外部咨詢老師指導(dǎo)，決定以快速換模作為改善切入點(diǎn)。通過大家1個(gè)月的共同努力，設(shè)備換型時(shí)間基本可以控制在40分鐘以內(nèi)。
試問各位，該改善是否有成效？相信絕大多數(shù)人回答是肯定的。因?yàn)閾Q線時(shí)間從2個(gè)小時(shí)縮減到30分鐘，改善效果很明顯呀。但我的答案是“NO”，因?yàn)樯a(chǎn)制造模式?jīng)]有發(fā)生任何變化，車間現(xiàn)場沒有太多改觀，物料依舊堆積如山。所謂的“變化”，僅僅是少數(shù)幾位員工換線時(shí)間變短，有了更多的休息時(shí)間。但財(cái)務(wù)收益上沒有任何體現(xiàn)，甚至因?yàn)楦脑熨M(fèi)用支出，在財(cái)務(wù)收益體現(xiàn)上是負(fù)數(shù)，僅此而已。
為什么是這樣的評(píng)價(jià)結(jié)果？從某種意義上說，通過快速換模技術(shù)，生產(chǎn)線換模時(shí)間從2小時(shí)縮減到30分鐘，僅僅解決了精益改善技術(shù)層面的事，還有更深層次管理改善—“改善兌現(xiàn)流程”需要實(shí)施，否則所做的改善沒有財(cái)務(wù)收益，只不過是“耍流氓”.
改善兌現(xiàn)流程的第一步：有了快速換模技術(shù)的支撐，車間安全庫存量能否從1~2天，下降到半天？車間生產(chǎn)日計(jì)劃能否細(xì)分為半日計(jì)劃？當(dāng)生產(chǎn)車間安全庫存由1天改為半天，意味著車間在制品將縮減一半，也就意味著車間在制品資金占用減少一半。作為一家中等規(guī)模企業(yè)，車間在制品減少一半，意味著企業(yè)流動(dòng)資金是可以憑空多出好幾千萬元，這樣的改善結(jié)果是可以令企業(yè)高管們激動(dòng)好幾晚上睡不著覺的。
改善兌現(xiàn)流程的第二步：對(duì)新的生產(chǎn)制造模式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，在企業(yè)流程制度中予以明確，并制定配套措施確保落地生根。同時(shí)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理，一些不增值的附加流程要大刀闊斧的刪減，也包括一些不增值得崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。
改善兌現(xiàn)流程的第三步：及時(shí)激勵(lì)與表彰，激發(fā)員工改善的激情與斗志，不斷挖掘新的金礦。
當(dāng)然，改善兌現(xiàn)流程會(huì)更多涉及企業(yè)深層次的變革管理，會(huì)觸動(dòng)一些利益相關(guān)方的奶酪。作為精益生產(chǎn)推動(dòng)者在推動(dòng)實(shí)施前，一方面需要把精益改善技術(shù)層面的工作做充分，另一方面更需要企業(yè)管理者堅(jiān)定的信心與壯士斷腕的變革決心。
