眾所周知，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，是一種成功的經(jīng)營(yíng)模式。無不加以膜拜和推崇。究其原因是通過日本的“經(jīng)營(yíng)之圣”─稻盛和夫親自創(chuàng)立、實(shí)踐和運(yùn)用，以創(chuàng)建京瓷（Kyocera）和第二電電（KDDI）為世界500強(qiáng)企業(yè)而著稱于世。

本人通過將阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式比較、探索。認(rèn)為阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有三大創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)法則值得我們學(xué)習(xí)、借鑒和運(yùn)用。下面慢慢道來、一同分享。
 

文化先行，這是第一大創(chuàng)新法則。稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的阿米巴經(jīng)營(yíng)首先在京瓷實(shí)行。我先問大家一個(gè)問題。你知道京瓷的經(jīng)營(yíng)理念是什么嗎？我來知訴大家。在京瓷從7名志同道合的員工起步的時(shí)候，就確立了這樣的經(jīng)營(yíng)經(jīng)理：應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如同經(jīng)營(yíng)人生。每一個(gè)人，從小就要樹立一個(gè)遠(yuǎn)大的理想和抱負(fù)。企業(yè)也一樣，從一開始就確立了企業(yè)的目標(biāo)與方向。不管選擇什么樣的經(jīng)營(yíng)方式、什么樣的客戶、什么樣的產(chǎn)品。企業(yè)都一如繼往地讓員工獲得優(yōu)厚的物質(zhì)財(cái)富和巨大的人生成就。

大家還記得阿里巴巴的總裁馬云曾經(jīng)說過。員工離職，無非就是兩個(gè)理由：第一、錢給的不到位；第二、心，受委屈了，干的不爽。這不就是人們所要追求的“升官發(fā)財(cái)”心性嗎？“升官”就是員工在公司要有成長(zhǎng)、晉升的空間。“發(fā)財(cái)”就是薪水要有競(jìng)爭(zhēng)力。

京瓷在創(chuàng)建的第二年，剛招聘了10名從高中畢業(yè)的新員工。工作了一年多，有了一定的工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力。寫血書，向稻盛和夫強(qiáng)硬提出改善工作待遇。稻盛和夫與他們一直促膝談心三天三夜。承諾：“要以生命為賭注，強(qiáng)調(diào)員工有勇氣離開公司，為什么不相信，為了大家我會(huì)去維護(hù)好公司。如果是為了私心雜念而經(jīng)營(yíng)公司，你們可以砍死我”。

稻盛和夫認(rèn)為：“員工將自己的一生都托付給公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命”。

多么美好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念??！是在公司創(chuàng)建初期，還不知道能不能經(jīng)營(yíng)下去就已經(jīng)確定了。正如鴻海集團(tuán)的總裁郭臺(tái)銘所言：“阿里山的神木（臺(tái)灣最著名的風(fēng)景）之所以大，4000年前種子掉到土里時(shí)就已決定了”。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的靈魂“以作為人何為正確？”為原點(diǎn)，就是來自于中國(guó)的儒家文化，并與陽明先生心學(xué)的“致良知”不謀而和。“敬天愛人”是阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

就如2020年肆虐全球的新冠肺炎疫情。為什么許多歐美國(guó)家疫情嚴(yán)重后，封城防控效果不佳？如果談到執(zhí)行力，美國(guó)的執(zhí)行力代表“把信送到加西亞”，他們的執(zhí)行力是最強(qiáng)的毋容置疑。但是無法做到像中國(guó)一樣成功，我覺得主要是文化差異的原因。遇到災(zāi)難，歐美強(qiáng)調(diào)的是民主、自由精神。中國(guó)強(qiáng)調(diào)的是愛國(guó)主義，頑強(qiáng)抗?fàn)幘?。所以我們不管做什么事情，首先是文化先行?br />  

核算先知，這是第二大創(chuàng)新法則。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本費(fèi)用、銷售利潤(rùn)。傳統(tǒng)的企業(yè)核算是在事后統(tǒng)計(jì)計(jì)算。當(dāng)知道某種成本費(fèi)用超支時(shí)，已經(jīng)晚了。只能是事后諸葛亮。而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是在事前都在預(yù)算了。稻盛和夫告誡業(yè)務(wù)人員，接單時(shí)與客戶談判，要找到客戶能夠接受的價(jià)格的最上限點(diǎn)，而不是最下限點(diǎn)。這就是業(yè)務(wù)人員的價(jià)值。阿米巴經(jīng)營(yíng)的核心在于制定核算模式----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制。這是阿米巴的核算模式、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。

作為管理者，我們需要的是現(xiàn)在的數(shù)字，而不是過去的數(shù)字。所有管理者，包含阿米巴內(nèi)部之間的生產(chǎn)問題、產(chǎn)品定價(jià)、利益糾紛等。及時(shí)核算讓我們知道我們不僅是在做管理，我們還在做經(jīng)營(yíng)。當(dāng)客戶要求我們降價(jià)時(shí)，我們還要做改善、做創(chuàng)新、做效率提升、做成本降低等工作。精打細(xì)算，運(yùn)籌帷幄就是每位阿米巴負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)。我們一起看一下阿米巴的經(jīng)營(yíng)核算模式。

阿米巴經(jīng)營(yíng)核算模式：

1、應(yīng)用四步驟

 

 

 

2、確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度

?核心：

–與市場(chǎng)掛鉤（實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)）

?關(guān)鍵：

–需要現(xiàn)在的數(shù)字

?形式：

–小經(jīng)營(yíng)單元

–公司內(nèi)部購(gòu)銷機(jī)制

?追求目標(biāo)：

–銷售額最大化同時(shí)經(jīng)費(fèi)最小化

–直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài),即刻做出應(yīng)對(duì)

?共同標(biāo)準(zhǔn)：

–“做人何為正確”

3、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才

?核心：

–伙伴

?形式：

–共同經(jīng)營(yíng)

–有較高自由度，更需要經(jīng)營(yíng)理念

4、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營(yíng)

?經(jīng)營(yíng)者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營(yíng)。

–化解勞資對(duì)立的“大家族主義”

?告訴員工公司實(shí)情

–用經(jīng)營(yíng)理念和信息共享提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)

?全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感

5、劃分阿米巴

?兩個(gè)任務(wù)：

–把組織細(xì)分為事業(yè)組成單位

–阿米巴之間定價(jià)

?三個(gè)原則：

–合理劃分

•第一個(gè)條件：獨(dú)立核算

•第二個(gè)條件：獨(dú)立完成業(yè)務(wù)

•第三個(gè)條件：能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針

–時(shí)刻不斷地調(diào)整組織

–做出公平公正的判斷

6、委任責(zé)任人

?讓有實(shí)力的人來?yè)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)

?實(shí)力主義原則，不問年齡和閱歷

?不撒謊、不欺騙、要正直

?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判

?領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營(yíng)者

7、制定核算模式----獨(dú)特的單位時(shí)間核算制

?以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)

?力所能及

?制造和銷售部門都是盈利部門

?用金額表示目標(biāo)和成果

?每天進(jìn)行核算

?用核算表統(tǒng)一運(yùn)作管理

?阿米巴之間可以調(diào)撥時(shí)間

?京瓷將核算時(shí)間精確到0.5小時(shí)

以上就是阿米巴經(jīng)營(yíng)的核算模式。每個(gè)阿米巴負(fù)責(zé)人都將自己每天將所有發(fā)生的成本、費(fèi)用、工時(shí)等及時(shí)錄入單位時(shí)間核算表。自己每天都能知道本阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況。對(duì)于許多原輔料消耗、員工工時(shí)消耗、水電費(fèi)消耗、設(shè)備故障等需要改善的方面?？梢缘谝粫r(shí)間及時(shí)做出調(diào)整、糾正。

每天核算讓每位Cell級(jí)阿米巴負(fù)責(zé)人都具有先知先覺的能力。提高全員的核算意識(shí)。公司級(jí)阿米巴負(fù)責(zé)人掌控全面成本、業(yè)績(jī)管理、經(jīng)費(fèi)管理、營(yíng)業(yè)收支等能力。提高公司快速反應(yīng)能力。就象阿米巴變形蟲一樣，任意改變形體。公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況，隨時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)組織，增加或減少Cell-SBU、Min-SBU、SBU阿米巴（詳見圖一），以適應(yīng)企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境。

組織靈活，這是第三大創(chuàng)新法則。有的企業(yè)在制定組織架構(gòu)時(shí)，不是因崗設(shè)人，而是因人設(shè)崗。如果按這樣的策略規(guī)劃設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。必然會(huì)組織臃腫、人浮于事、效率低下。優(yōu)秀的企業(yè)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、目標(biāo)分解、年度計(jì)劃。設(shè)立崗位、招聘人才、適崗適才。而阿米巴不僅僅如此，還建立了根據(jù)組織業(yè)績(jī)狀況、客戶產(chǎn)品、國(guó)家區(qū)域等設(shè)置的SBU阿米巴、Min阿米巴、Cell阿米巴不斷精進(jìn)、不斷優(yōu)化。從而讓整個(gè)組織保持高效的執(zhí)行力、強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力、旺盛的生命力。

大家可以想像一下，京瓷實(shí)施的這種組織靈活的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是在什么年代嗎？我們先來回憶一下，京瓷（Kyocera）是在1959年成立，第二電電（KDDI）是在1984年成立。50年代，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)水平（詳見圖二）在世界上還比較落后。在第二次世界大戰(zhàn)中（1939年9月1日—1945年9月2日），日本戰(zhàn)敗經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，但日本經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后迅速重建，發(fā)展速度非常驚人（詳見圖三）。日本京瓷（Kyocera）在1959年就已經(jīng)采用、到現(xiàn)在都還是先進(jìn)的阿米巴管理模式了。

（圖二）

（圖三）
 

1.劃分成小集體，明確職能。

?根據(jù)職能設(shè)立組織。

?打造人人都具備使命感的組織。

?組織細(xì)分的3個(gè)條件。

對(duì)組織進(jìn)行細(xì)分的時(shí)候，必須滿足這3個(gè)條件。

條件1：阿米巴必須是一個(gè)獨(dú)立核算單位。

條件2：阿米巴是一個(gè)獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。

條件3：把組織劃分成能夠執(zhí)行公司目的與方針的單位。

?建立讓經(jīng)營(yíng)者能夠全盤掌控業(yè)務(wù)狀況的組織。

?提拔、培養(yǎng)年輕人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。

?劃分組織、拓展事業(yè)。

2.能應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活組織

?打造有戰(zhàn)斗力的體制。

?領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營(yíng)者。

?由于組織有較高的自由度，所以更需要經(jīng)營(yíng)理念。

3.支撐阿米巴經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理部門。

?確保阿米巴經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)。

?經(jīng)營(yíng)信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)的反饋。

?公司資產(chǎn)的健全管理。

結(jié)束語：

要想突破阿米巴經(jīng)營(yíng)首先領(lǐng)導(dǎo)人要有博大的胸懷，有才散人聚的價(jià)值觀，有高尚的人格和為社會(huì)做貢獻(xiàn)的感召力。通過言傳身教做出榜樣，形成文化，不忘初心、方得始終。

由于具體的國(guó)情不一樣、時(shí)代不一樣、心性不一樣。阿米巴導(dǎo)入企業(yè)以后，一定會(huì)對(duì)企業(yè)有正面或負(fù)面的影響。一定要根據(jù)實(shí)際情況、具體分析，具體對(duì)策。實(shí)事求是，不斷實(shí)踐，創(chuàng)造出適合于中國(guó)特色的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。

為稻盛和夫喝彩！為敢于大膽實(shí)踐阿米巴經(jīng)營(yíng)的企業(yè)點(diǎn)贊！