強勢供應商，是供應商管理的老大難。我們對強勢供應商首先應該先分析，是什么原因造成供應商強勢？
（一）政策或技術壟斷的瓶頸供應商
一類是外部原因形成的，外部原因又分為政策壟斷形成的供應商，如國家電網(wǎng)、中石油、中石化；還有一類是技術壟斷造成的，比如說電腦行業(yè)英特爾由于技術壟斷，成為PC企業(yè)的瓶頸供應商；通訊業(yè)，高通甚至利用專利敢去掐住蘋果公司的脖子，非常強勢。由于稀缺性，直接導致了這類供應商在供應鏈中的強勢地位，我們稱之為店大欺客。
供應商管理不是在真空下進行的，要在現(xiàn)實環(huán)境下做個策略優(yōu)選，幾句話送給大家：改變能改變的，不能改變的則改善，不能改善的則忍耐，不能忍耐則離開。
哪部分需要忍耐？瓶頸類的就需要忍耐。
這時企業(yè)必須轉變成一個觀念：你非常在意他。他離開你無所謂，這類供應商在支配地位上已不是你的供應商，而是你的客戶。他來了你要負責接待，你公司小對他沒有吸引力，你要做的是和他建立個人信任關系。
與瓶頸供應商相處必須用銷售思維，永遠關注對方想要什么，你能給對方提供什么。
瓶頸類供應商要不要做月度考評？不建議。
你的考評很有可能沒有意義且可能引發(fā)負效果。如果需要質(zhì)量投訴，因為這類供應商大多沒有客戶服務意識，意味著我們得做大量試驗，拿出可靠證據(jù)，有理有節(jié)地溝通質(zhì)量問題。
（二）內(nèi)部管理不善造成的瓶頸供應商
內(nèi)部管理不善也會導致強勢供應商。是我們自己內(nèi)部原因造成的，這需要我們內(nèi)部改變，而非推給供應商。
比如說我們設計人員標準化不足，天天設計天下無雙的非標件，供應商天天開模具，不斷送樣，沒有批量，到最后供應商絕望了。供應商開始不愿意接你家的業(yè)務，要給你介紹另外的同行，他的潛意識是你去禍害禍害那家吧。
注意，這個問題很難推動供應商改善，而應推動內(nèi)部建立標準化小組、做物料優(yōu)選庫，使物料標準化、通用化，這時供應商才會從強勢變?yōu)閰f(xié)作。
（三）多品種小批量造成的瓶頸供應商
除了物料標準化、通用化，如果真的遇到多品種小批量供應商怎么辦？
有一家企業(yè)是全球放療設備的領導者，因為設備整體造價很高，一臺可以賣到上百萬美金，一年能生產(chǎn)100臺他們就覺得已經(jīng)不錯了。
他們家的顯著特點，多品種小批量。盡管牌子很大但找供應商不好找，他們找鈑金類供應商，每月下個訂單就是十幾個，要求還高，鈑金類供應商都不愛做。
曾問：“我們供應商管理如果用一個字來總結，會是什么？”他們對供應商管理的現(xiàn)狀，如果用一個字來總結，就是“求”字，求供應商幫幫忙。這家企業(yè)怎么能找到合適的供應商？
鈑金類的供應商屬于哪個類別呢？
首先鈑金類物料風險高不高？高，所以應該是瓶頸類或者關鍵類。他們的量大不大？不大，所以這個供方可能是瓶頸類。
他們希望找的供應商，應該是技術上能達到要求，所以供應商的加工設備要好、檢測設備要好，同時還有一點，不能嫌客戶量少，最好一件也做。到哪里去找這樣的供應商？大家可以思考一下。
其實最好的途徑是找做工裝夾具類的供應商，工裝夾具供應商數(shù)據(jù)加工中心CNC、三次元、投影機這類該有的生產(chǎn)設備、檢測設備都有，另外哪怕做一個工裝夾具他都給你做，從不嫌量小。
所以開發(fā)這類技術上達標，不嫌客戶量小的供應商，企業(yè)甚至可以和供應商談判，“你不能按工裝夾具報價，我們的量可多，一年100多套，所以你得按機加工價格報”，后面一旦合作，你會發(fā)現(xiàn)很順，因為你找對了供應商。
（四）客戶指定形成的瓶頸供應商
還有一類強勢供應商，客戶指定的供應商。
客戶指定的供應商很難管，因為供應商不是你選的，而是客戶在后面撐腰。
這類問題的解決辦法有兩個，一是與客戶、客戶指定的供應商簽三方協(xié)議，明確后期質(zhì)量的標準、處理流程。在合作前就明確誰來管，如何管。
通常客戶指定完供應商，客戶就不想管了，而你想管又沒權利，所以通過三方協(xié)議向客戶要到尚方寶劍，原則上按照我們的檢驗標準來驗收，如果發(fā)生爭議可提交客戶裁定。如果客戶指定時間沒有回復，視同客戶同意我方的基準。用這種方法事情很快就能解決，發(fā)生爭議了提交客戶，客戶說不行那供應商就別廢話，客戶說行就向下走流程。
如果客戶與供應商都很強勢，怎么辦，選別組。
如蘋果指定富士康從三星買料，三星來料，按蘋果標準不合格，按三星標準合格，富士康夾在中間怎么辦？富士康上選別組，以蘋果的標準對三星的來料進行篩選上線，由蘋果公司支付篩選費用。
（五）內(nèi)部關系戶形成的瓶頸供應商
最后一類強勢供應商為內(nèi)部關系戶型供應商。
幾乎所有的企業(yè)都會有內(nèi)部關系戶，有的來自于企業(yè)高層的親朋好友，有的來自于強勢部門的推薦， 有的供方在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時幫過忙，但企業(yè)快速發(fā)展，供應商并沒有同步跟上。
從價值角度看，這類供應商對企業(yè)貢獻度很低，甚至是負的，但從感情層面又很難舍棄。當然，還有一部分內(nèi)部關系型供應商可能是因為不正當利益關系才存在。
對于關系戶供應商給大家一個忠告，不要上來就試圖把這個供應商干掉，因為企業(yè)里面的關系錯綜復雜，很有可能引發(fā)出了一些政治事件，甚至有的時候你還沒有把供應商干掉，供應商已經(jīng)通過關系把你去掉了。
對于內(nèi)部的關系型供應商，我們建議分步驟分化（以下為套路，屬供應商管理藝術層面 ）：
（1）幫扶：對供應商進行輔導，盡管沒有效果，但是該做的動作都必須做到。
（2）開始對該供應商進行績效統(tǒng)計：什么時間，該供應商來貨不良造成生產(chǎn)線停線多長時間損失多少？什么時間供應商造成客戶索賠，損失多少？什么時間供應商來貨不良，造成生產(chǎn)線返工返修，費用多少？
（3）以數(shù)據(jù)說話：向公司建議，增加備選供應商，以應對供應鏈的風險。因為是增加而不是去掉，所以這步實施阻力比較小。
（4）開始做訂單轉移：依據(jù)兩家供應商的績效表現(xiàn)，不斷轉移訂單。這時關系型供應商的競爭意識也會起來，可能整改。如果整改好，我們還會適當傾斜。
（5）供應商沒有整改好，關系型供應商訂單越來越少。等待他主動提出不做了，做出挽留動作。
強勢供應商的品質(zhì)管理，通常包括兩種模式：以競爭為主的供應商品質(zhì)管理模式和以合作為主的供應商品質(zhì)管理模式。顯而易見，“合作”模式比“競爭”模式具有更多的優(yōu)勢。
以下我們將分階段，詳細論述對強勢供應商進行品質(zhì)管理的模式：
產(chǎn)品設計開發(fā)階段
對強勢供應商的品質(zhì)管理
目前，越來越多的企業(yè)讓供應商及早參與產(chǎn)品的設計和開發(fā)，以充分利用供應商的技術優(yōu)勢和專門經(jīng)驗。但對于強勢供應商而言，邀請他們參與產(chǎn)品的設計開發(fā)是可行的，但卻無法深入到他們的核心技術領域，更多采購經(jīng)驗分享歡迎關注采購從業(yè)者微信公眾號 因為這些核心技術正是強勢供應商的實力來源，不可能透露半點出來。因此，我們有必要調(diào)整對其的品質(zhì)管理方式。
（一）邀請供應商參與產(chǎn)品的早期設計與開發(fā)。
讓供應商參與設計和開發(fā)，請他們提出降低成本、改善性能、提高產(chǎn)品質(zhì)量和可靠性、改善可加工性的意見。這既是產(chǎn)品本身的需求（數(shù)碼相機的設計常常是先確定鏡頭再設計相應的機身，可見鏡頭的重要性），又是表現(xiàn)企業(yè)誠意的機會，供應商則可以充分了解產(chǎn)品的質(zhì)量要求，為了今后開展工作的便利，供應商從價值鏈的起點就開始質(zhì)量管理，對產(chǎn)品的最終質(zhì)量有利。
企業(yè)讓供應商真正參與產(chǎn)品設計和開發(fā)產(chǎn)品中，還需要一定的方法支持，質(zhì)量功能展開（QFD，qualityfunctiondeployment）便是一種行之有效的方法。
質(zhì)量功能展開是一種把顧客的需求轉化為產(chǎn)品質(zhì)量特性，并經(jīng)過部件特性、過程特性逐級展開到生產(chǎn)特性的方法。它充分體現(xiàn)了“源流管理”的思想，即要掌握顧客的需求，把握住關鍵的影響過程，按照顧客需求、技術要求和輸出質(zhì)量特性的先后順序依次展開，使產(chǎn)品的開發(fā)針對性強、成功率高，而且可以大幅度縮短開發(fā)周期。我們可以憑此為依據(jù)評價產(chǎn)品的關鍵零部件，從而為確定關鍵零部件的供應商提供最重要的依據(jù)。質(zhì)量功能展開可分為四個階段。
1．進行市場分析獲得有關顧客需求的信息，然后找出對顧客滿意是關鍵的部分并將其轉化為產(chǎn)品特性。
顯然，企業(yè)與供應商一道采用質(zhì)量功能展開的方法進行產(chǎn)品設計與開發(fā)，不僅有助于供應商明了最終顧客的要求，更重要的是供應商可以直接將零部件質(zhì)量需求轉化為過程特性要求和工藝。雖然企業(yè)無法深入到供應商的核心技術領域，但能夠讓供應商充分了解企業(yè)對關鍵零部件的要求對今后進行品質(zhì)管理也是有益的。
試制階段
對強勢供應商的品質(zhì)管理
試制階段的特點是：批量小、沒有庫存或庫存很小、要求供貨及時、價格要求比較寬松。
區(qū)別于一般的供應商品質(zhì)管理，對于強勢供應商而言，是不需要企業(yè)提供詳細的技術文件或者是生產(chǎn)資源來進行生產(chǎn)的。強勢供應商完全有其自主生產(chǎn)的技術和能力，不需要企業(yè)提供技術、設備、培訓等等，這本身也為企業(yè)節(jié)省了一定的成本。
根據(jù)試制階段的特點，對強勢供應商的品質(zhì)管理有以下幾個方面：
與強勢供應商簽訂試制合同，目的是使其在規(guī)定的時間內(nèi)提供符合要求的樣件。合同中應包括技術標準、產(chǎn)品接收準則、保密要求等內(nèi)容。在與強勢供應商溝通時，也必須要求強勢供應商嚴格遵守企業(yè)的保密規(guī)定，不可因為供應商實力比自己強而妄自菲薄。
在測試階段，由于供應商提供的產(chǎn)品或服務數(shù)量有限，僅僅是為了保證產(chǎn)品試制的需要。對于一般的供應商品質(zhì)管理而言，測試階段的供應商不一定會自然成為企業(yè)大批量生產(chǎn)階段的供應商，因而沒必要對供應商進行全面品質(zhì)管理。但是與一般供應商品質(zhì)管理不同，對于強勢供應商品質(zhì)管理而言，在這個階段已經(jīng)確立了唯一一家供應商（即我們所討論的強勢供應商）作為該關鍵零部件的供應商，所以從這個階段開始就進入了對強勢供應商的全面品質(zhì)管理。
考慮到工作的連續(xù)性，企業(yè)應有意識的與供應商在質(zhì)量要求、技術標準、質(zhì)量管理體系要求、測量系統(tǒng)要求等方面達成一致。
測試階段對于強勢供應商提供的樣品要進行全數(shù)檢驗而不是抽樣檢驗，這是因為：首先強勢供應商所提供關鍵零部件一般價值不菲，對于高價零部件要進行全檢；其次，該階段供應商提供的零部件僅是為了試制需要，數(shù)量有限，企業(yè)完全有能力進行全檢；再次，進行全檢有助于了解關鍵零部件所存在的質(zhì)量問題，并及時反饋供應商，要求其改進。
對于一般的供應商品質(zhì)管理，這是一個很關鍵的環(huán)節(jié)，評價結果的好壞往往影響到該供應商能否脫穎而出成為企業(yè)最后選定的供應商。但對于強勢供應商品質(zhì)管理而言，這個階段幾乎被略過了，因為作為業(yè)內(nèi)佼佼者的強勢供應商，本身在質(zhì)量保證能力方面就是值得信賴的，除非是非常特殊的原因，基本上很少發(fā)生過在這個階段撤換強勢供應商的情況。
略過這個環(huán)節(jié)，可以節(jié)省評價所需的成本，但從另一個方面來說，因為沒有進行這樣一個全面的評價，企業(yè)也失去了一次了解和學習的機會。
對于一般的供應商品質(zhì)管理，在樣件試制階段，對產(chǎn)品質(zhì)量問題的解決方法有：改進、妥協(xié)、更換供應商。這個階段還不存在批量檢驗的問題，返工、返修和讓步接收的數(shù)量都不會很大，主要還是解決改進方面的問題，包括產(chǎn)品質(zhì)量的改進、供應商選擇的改進。
上文已經(jīng)提及，強勢供應商是本行業(yè)內(nèi)的佼佼者，所以更換供應商的可能性不大，因為：
首先，業(yè)內(nèi)名企本身就是質(zhì)量保證的代名詞，對消費者而言，了解到關鍵零部件為業(yè)內(nèi)名企制造對該產(chǎn)品的質(zhì)量也會產(chǎn)生信賴感；
其次，企業(yè)本身也想與強勢供應商維持良好的關系，以便今后的合作，沒有非撤不可的原因不會輕易更換強勢供應商；
再次，強勢供應商本身對質(zhì)量的要求也比較嚴格，如果有質(zhì)量問題也會積極改進，憑借他們先進的技術已經(jīng)能夠克服許多質(zhì)量難關，如果交給業(yè)內(nèi)普通的供應商制造，可能問題會更多。
在不影響最終產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，企業(yè)與供應商之間的技術妥協(xié)有時也許是不可避免的，有些技術問題短期內(nèi)無法解決，回避這些問題對企業(yè)的最終產(chǎn)品沒有影響或影響不大，這時，雙方的技術人員可以進行重新設計或設計更改，形成折衷方案，在雙方都能接受的條件下對設計輸出進行必要的修改。
在出現(xiàn)技術妥協(xié)時，技術力量強大的強勢供應商往往處于上風，基本上是由他們進行主導，而企業(yè)只能通過強勢供應商提供的相關報告進行判斷，這也正是企業(yè)被動的地方。
在改進和妥協(xié)不能解決問題時，對于一般供應商，企業(yè)就可以從《初選供應商名單》中的備選供應商中選擇其它供應商探討解決質(zhì)量問題的途徑（即放棄現(xiàn)有的供應商），但對于掌握了關鍵技術的強勢供應商，企業(yè)就要三思而后行，因為連掌握了業(yè)內(nèi)高新技術的強勢供應商都無法解決的問題，那么很可能需要對設計輸出重新進行評審，檢查設計輸出在技術上、質(zhì)量上是否可行。
批產(chǎn)階段
對強勢供應商的品質(zhì)管理
一般來說，企業(yè)在批量生產(chǎn)過程中，對供應商的品質(zhì)管理主要包括監(jiān)控供應商的過程能力指數(shù)和過程性能指數(shù)、監(jiān)控供應商的測量系統(tǒng)、審核供應商的質(zhì)量管理體系、進貨質(zhì)量檢驗、推動供應商的質(zhì)量改進、以及來自供應商的不合格品的處置和質(zhì)量問題的解決等活動。
針對強勢供應商這一特殊的管理對象而言，需要特別注意的是進貨質(zhì)量檢驗、推動供應商的質(zhì)量改進、以及不合格品的處置和質(zhì)量問題的解決。其它的例如監(jiān)控供應商的過程能力指數(shù)和過程性能指數(shù)、監(jiān)控供應商的測量系統(tǒng)、審核供應商的質(zhì)量管理體系，其操作方法與一般供應商品質(zhì)管理相似，在一般的供應商品質(zhì)管理文獻中均有涉及，本文不作贅述。
毫無疑問，供應商的顧客就是企業(yè)自己，供應商對顧客需求的識別主要是對企業(yè)需求的識別。
但是，問題并不僅僅是這樣簡單，企業(yè)和供應商有一個共同的顧客，那就是產(chǎn)品的最終使用者，這就要求企業(yè)和供應商共同識別共同的顧客需求，更多采購經(jīng)驗分享歡迎關注采購從業(yè)者微信公眾號 共同改進各自的體系、過程和產(chǎn)品，以便進一步滿足顧客的需求，在競爭對手采取改進措施以前識別顧客需求的微秒變化，滿足這些變化，可鞏固開拓共同的市場。
顧客滿意與否取決于顧客的價值觀和期望與所接受產(chǎn)品或服務狀況的比較。顧客滿意是指顧客對其要求已被滿足的程度的感受。
另外，建立顧客關系管理體系并與企業(yè)的供應商管理體系形成有效的對接，可以實現(xiàn)企業(yè)與供應商之間的信息共享，有利于企業(yè)與供應商之間的業(yè)務流程再造，形成基于供應鏈的質(zhì)量優(yōu)勢。
要讓強勢供應商充分認識到與企業(yè)建立互利互惠的供需關系的重要性，確立“以顧客為關注焦點”的思想，傾聽顧客之聲，形成與企業(yè)的互動關系，通過滿足顧客（當然，首先是企業(yè)）要求，從而建立和保持雙方在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。
資料分析是品質(zhì)管理體系持續(xù)改進的前提，只有正確的進行了資料分析，才能及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系的波動和變差，才能及時有效的采取糾正和預防措施，保證品質(zhì)管理體系和產(chǎn)品符合規(guī)定的要求。一般來說，強勢供應商對資料分析的重視程度都很高，并以此作為改進工作的依據(jù)。作為企業(yè)代表，要在也強勢供應商的接觸中了解其資料分析的應用情況，并將組裝產(chǎn)品過程中的質(zhì)量問題的統(tǒng)計資料提供給他們，督促其進行改進。
資料分析是一項經(jīng)常性的工作，要形成制度并堅持下去，統(tǒng)計技術的應用貴在堅持，如果不是這樣，那么就失去了資料的連續(xù)性和可信性，資料分析的結果就沒有實際意義了。
統(tǒng)計方法很多，具體應用時應根據(jù)不同的企業(yè)、不同的產(chǎn)品、不同的目的靈活選用，不可能千篇一律的規(guī)定使用某種統(tǒng)計技術，也不要舍近求遠，故意使用一些不必要的復雜統(tǒng)計技術。因為資料分析和統(tǒng)計技術的種類很多，有簡有繁，應當使用哪一種，要具體問題具體分析，其衡量的標準是有效性。
如果有多種統(tǒng)計技術可以應用于同一目的，而且效果也基本相同，應該盡量使用比較簡單的統(tǒng)計方法。另外，也可以在與強勢供應商洽談時雙方約定使用何種統(tǒng)計方法、統(tǒng)計報表，方便雙方對問題的理解和溝通。
對供應商的質(zhì)量控制來講，質(zhì)量檢驗的管理主要是進貨檢驗的管理。針對強勢供應商的特點，品質(zhì)檢驗管理應該有所側重，下面將會對這方面進行論述。
批量生產(chǎn)時供應商提供的產(chǎn)品一般屬于連續(xù)批量供貨的產(chǎn)品。一般來說，經(jīng)過了小批試制階段的改進等措施，這時供應商提供的產(chǎn)品，其質(zhì)量是比較穩(wěn)定的，其產(chǎn)品質(zhì)量的波動一般也是在允許范圍內(nèi)的。但是，有時候也會有異常因素的入侵，產(chǎn)品突發(fā)性的波動，如果正是在此時供應商質(zhì)量檢驗出現(xiàn)了疏忽，可能會有大批不合格品交付，所以企業(yè)要防止這種突發(fā)性質(zhì)量波動的產(chǎn)品投入使用。
企業(yè)與供應商是建立在信任基礎上的合同關系，強調(diào)互利共贏，但也應意識到從根本目的來看，合同雙方是有各自經(jīng)濟利益的，所以企業(yè)應該從自身的根本目的出發(fā)，對供應商交付的產(chǎn)品進行檢驗和控制。
明確進貨檢驗人員的職責，規(guī)定驗收的規(guī)范及標準，必要時制定進貨檢驗計劃。因為強勢供應商在這些關鍵零部件的制造上擁有技術和經(jīng)驗優(yōu)勢，所以常常是由強勢供應商提供規(guī)格書和供應商出廠檢驗規(guī)范供企業(yè)參考，從而制定企業(yè)的進貨檢驗規(guī)范。
首批進貨檢驗是指企業(yè)對供應商第一次提供的一批樣品進行的鑒定性的檢驗認可。這種檢驗內(nèi)容較多，要求比較嚴格。
在進行首批進貨檢驗時，首先要充分理解該零部件的技術要求、質(zhì)量要求、抽樣方案和產(chǎn)品接受標準。一般來說，技術要求、質(zhì)量要求和產(chǎn)品接受標準由強勢供應商和企業(yè)的相關部門提供，抽樣方案一般采取全檢。
在這個環(huán)節(jié)中，供應商提供的文件還包括各種質(zhì)量證明文件（合格憑證、供應商進行的檢驗資料記錄及有關檢驗或試驗方法的說明資料等），要注意確認。
在實施檢驗的過程中，要進行比較判斷，做出檢驗結論，做好記錄。在與供應商提供的質(zhì)量證明文件進行比較，指出不一致的事項與差異，確定這些事項與差異是否可以接受，雙方形成文件。
最后，整理形成首批樣品檢驗報告，說明樣品檢驗判定結果（合格與否，接收還是拒收），供應商質(zhì)量證明文件的符合程度，樣品檢驗的總評價及有關建議等。
批量正常進貨是指供應商按照合同的規(guī)定持續(xù)性的進貨。這些產(chǎn)品的進貨檢驗，首先應重視供應商提供的質(zhì)量證明文件，并在此基礎上進行核對性的檢查。批量正常進貨檢驗，可根據(jù)各個階段的不同情況，選擇不同的檢驗方法。
勢供應商提供的關鍵零部件要實行嚴格的全項檢查?？紤]到成本問題，可以在進貨檢驗階段采取抽檢，做初步判定，爾后在生產(chǎn)線上線生產(chǎn)之前再做一次全面檢查，以此確保關鍵零部件的品質(zhì)。
不合格品的判斷分析和處置
雖然有了各種控制措施，但是不合格品的出現(xiàn)仍然是難以避免的。這時候就要根據(jù)不合格的性質(zhì)、對最終產(chǎn)品的影響程度、供應商的信譽等因素對不合格品進行必要的評審，然后采取適當?shù)奶幹么胧?，以防止不合格品的非預期使用或交付。當出現(xiàn)不合格品之后，要分析產(chǎn)生不合格品的因素，采取糾正和預防措施，防止不合格再次發(fā)生。對于異常因素導致發(fā)生的不合格品，要求供應商采取相應的措施，消除這些異常因素。
強勢供應商非常重視不合格品的處理，因為這不僅涉及到費用，還涉及到供應商本身的聲譽。所以，如何進行不合格品的判定分析和處置是強勢供應商品質(zhì)管理的一個難點。
在產(chǎn)品的開發(fā)設計階段企業(yè)與供應商的相關部門（設計、采購、管理、生產(chǎn)）就要開始進行各項標準的策劃、起草和修訂。這些文件，包括對采購物資的檢驗方案，如是否進行抽樣，如何抽樣等等，應該與供應商達成共識，在這些方面，決不能有模棱兩可的描述，否則今后供應商很難按照一致的標準向企業(yè)提供產(chǎn)品或服務，發(fā)生不合格的情況時也很難分清責任。
對抽樣方案的規(guī)定也應與供應商協(xié)商一致，不能簡單地規(guī)定“按有關標準進行抽樣檢驗”。因為國家規(guī)定的抽樣檢驗標準不止一個，就是一個標準，其合格質(zhì)量水平、檢驗水平、檢驗的嚴格度與轉移規(guī)則、抽樣方案類型也是不一樣的，這些內(nèi)容在雙方的文件中都應規(guī)定清楚，以便在后續(xù)的工作中共同遵守。
只要做到了一致的技術標準和抽樣方案，產(chǎn)品的不合格判定、分析和處置就有了依據(jù)，就為下一步的工作奠定了基礎。沒有這個前提，不合格處置就成為無源之水、無本之木。
當供應商來料出現(xiàn)超出技術規(guī)范界限的不合格時，企業(yè)和供應商應在協(xié)商的原則下確定不合格產(chǎn)品的原因、商定解決產(chǎn)品質(zhì)量問題的辦法，并據(jù)此進行改進。當企業(yè)與供應商對不合格的認定分歧很大，雙方無法協(xié)商解決，需要訴諸法律時，不合格產(chǎn)品質(zhì)量責任的性質(zhì)就發(fā)生了變化，必要時不排除需要追究某一方的法律責任，所以對產(chǎn)品技術要求和其它相關信息，企業(yè)一定要表達清楚、完整、準確，并經(jīng)過授權人員評審后再與供應商溝通，在與供應商達成一致的前提下再簽訂合同，并妥善保存采購、檢驗文件和記錄。
對于這種不合格，一般雙方可以比較容易協(xié)商解決。即便是這樣，如果超出正常波動的范圍，也應分清責任，特別是供應商有不同意見時，應主動征求供應商的意見，借此機會檢查企業(yè)的采購文件、技術標準、檢驗方法等是否存在問題。如果企業(yè)沒有問題，應要求供應商查清原因，采取糾正措施，防止不合格的再次發(fā)生。
應查明原因，分清責任，如果是企業(yè)提供的采購文件有問題，應及時改進。否則，應鄭重通知供應商，并暫停供應商繼續(xù)提供產(chǎn)品，待查明原因后，可以對供應商再進行評價，合格后恢復供應商向企業(yè)供貨。如果供應商短期內(nèi)難以達到企業(yè)的要求，可以另外選擇新的供應商。
如果是強勢供應商提供的關鍵零部件出現(xiàn)這種問題，則是非常嚴重的品質(zhì)事故，需要召集雙方相關部門人員召開緊急會議，協(xié)商處理方法。因為一般來說提供這種關鍵零部件的強勢供應商是唯一的，再次尋求新的供應商的成本太大，一般不作考慮。
3．不合格品在顧客使用過程中發(fā)現(xiàn)，造成顧客索賠。
有時，企業(yè)的產(chǎn)品在顧客的使用過程中出現(xiàn)故障并給顧客造成了較為嚴重的人身傷害或是財產(chǎn)損失，會導致顧客索賠。此時，分清產(chǎn)品質(zhì)量責任是很重要的。產(chǎn)品出現(xiàn)故障的原因是企業(yè)產(chǎn)品設計或制造問題，還是供應商提供的零部件質(zhì)量問題往往決定了產(chǎn)品質(zhì)量責任的劃分。
當來料的進貨檢驗中發(fā)現(xiàn)不合格品時，應按照企業(yè)《不合格品處理程序》的要求對不合格品進行標識和處置，防止不合格品的非預期使用。因為不合格品的處置很重要，所以企業(yè)首先應制定專門的程序，并形成文件，一旦發(fā)現(xiàn)不合格，工作人員能夠按照程序文件規(guī)定的職責、過程和方法有條不紊的實施控制。
對于關鍵零部件的不合格品處置，企業(yè)要更為慎重，必要的時候可以單獨設置關鍵零部件的不合格品處理程序。在處理的過程中，有幾點需要特別注意的：
不合格的確定就是根據(jù)文件（一般是檢驗文件）要求，檢查產(chǎn)品是否符合要求，對不符合要求的產(chǎn)品判定為不合格的過程。
對比較明顯的不合格，企業(yè)和供應商之間的分歧不會很大，因為技術規(guī)范很清楚、實際測得的資料也很清楚，是非分明，不合格就比較容易判定。但是對“擦邊球”或供應商故意做了手腳的產(chǎn)品，有時判別起來就需要檢驗人員特別注意，防止喬裝打扮的不合格品蒙混過關。
企業(yè)的檢驗人員在履行檢驗職能的活動中，對可疑的產(chǎn)品或交驗批，必須認真加以鑒別。一般情況下出現(xiàn)下列情況時需考慮是否可疑：
(1)極限值。不論量具儀器精度如何，都應再行測定。
(2)不合理的均值。有時檢驗方法對一些質(zhì)量特性規(guī)定以平均值為判定目的物，但有時候均值在規(guī)范范圍內(nèi)，而有的測得值卻分散程度較高，檢驗人員應考慮這種均值的可信性。
(3)抽樣方案。當供應商提供的產(chǎn)品所采用的抽樣方案不合理時，如：采用百分比抽樣，且批量較小時；采用計數(shù)調(diào)整型抽樣，可接受質(zhì)量水平、檢驗水平、檢驗嚴格度、抽樣方案類型的取值不合理時，應考慮供應商的檢驗結果是否可信。
(4)不良趨向。有時一系列的測得資料均從不同角度展示某項質(zhì)量特性不良或有變壞的趨向，應視為可以，不能以分別測得的資料進行判定。
企業(yè)中有經(jīng)驗的檢驗人員可以從檢驗結果的微小變化中發(fā)現(xiàn)疑點，追溯出潛在的不合格問題。
在進貨檢驗時，一旦發(fā)現(xiàn)不合格品應及時進行標識，必要時進行隔離處理，并做好記錄。
對于非正常的不合格現(xiàn)象，應按照文件規(guī)定的程序及時通知供應商，協(xié)商解決的辦法。
對來料中的不合格品，一般由供應商進行處置，處置辦法有：返工、返修、報廢、讓步接受。但是當企業(yè)與供應商形成伙伴關系或戰(zhàn)略聯(lián)盟時，或者供應商愿意付出報酬、企業(yè)認為有利時，也不排除企業(yè)進行處置的可能性。
應根據(jù)不合格品評審的結果來處置不合格品，并進行記錄。
返工是不合格品處置的一種方法，是指為使不合格品符合要求而對其所采取的措施。如有的加工件未達到尺寸規(guī)定要求、粗糙度未達到要求等，經(jīng)過加工有可能達到規(guī)定的要求。
但是要注意，經(jīng)過返工的不合格品要再次進行檢驗，合格后可以判為合格品。
返修與返工不同，返修是指為使不合格品滿足預期用途而對其所采取的措施。所謂返修產(chǎn)品是指產(chǎn)品實物發(fā)生不合格現(xiàn)象已超出規(guī)定的要求，對其采取補救措施，只能達到預期使用要求，不能判定為合格產(chǎn)品。返修后的產(chǎn)品也要求再次進行檢驗，以確定是否滿足預期用途要求，這種預期用途一般是讓步使用。
超出規(guī)定要求的不合格品，但是仍能滿足預期使用要求，可以不需要采取返修補救措施，而被直接讓步接收。讓步接收僅適用于在商定的時間或數(shù)量內(nèi)，對含有不合格特性的產(chǎn)品的接收，要經(jīng)過授權的人員批準，使用時經(jīng)過顧客的批準。需要注意的是，強勢供應商所提供的是產(chǎn)品的關鍵零部件，如果是不合格品，不到非用不可的情況下，不要啟動讓步使用。
因為這對整個產(chǎn)品的最終質(zhì)量有極大的影響，倘若因此損害顧客利益，那么最終的受害者會是企業(yè)和供應商本身。有的企業(yè)對讓步接收的概念把握不準，隨意讓步放行、讓步接收，這是不符合質(zhì)量管理基本要求的，也會對最終產(chǎn)品的質(zhì)量特性造成影響。
對超出規(guī)定要求，沒有返工、返修價值的不合格品，判定為報廢處置。
經(jīng)過進貨檢驗，對供應商提供的物料質(zhì)量進行了判定，如果發(fā)現(xiàn)在不合格品是偶然的、個別的，在抽樣方案允許在范圍內(nèi)，不合格可能是由于供應商產(chǎn)品實現(xiàn)系統(tǒng)的偶然波動引起的。那么，供應商為了持續(xù)改進、追求卓越可以進一步實施改進措施，進一步減少不合格品、降低不合格率。
這里講的糾正措施，是指供應商提供的產(chǎn)品不合格的性質(zhì)超過了標準的要求，這種不合格就不能認為是供應商產(chǎn)品實現(xiàn)系統(tǒng)的偶然波動引起的，應認為供應商的產(chǎn)品實現(xiàn)過程中發(fā)生了異常波動，對這種異常波動，應該查明原因，根除產(chǎn)生不合格的原因，必要時修訂有關文件，防止不合格的再次發(fā)生。
這里要注意，“糾正”和“糾正措施”是不同的，糾正措施是指為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施；糾正是為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格所采取的措施。兩者的區(qū)別就在于，糾正措施需要查找產(chǎn)生不合格的原因并消除之，“糾正”的對象是不合格，“糾正措施”的對象是不合格的原因。
糾正措施完成以后，供應商應進行跟蹤驗證，確保所采取的糾正措施的有效性。必要時，可以請企業(yè)的代表參與分析不合格產(chǎn)生的原因，參與糾正措施的制定和驗證，這樣可以使企業(yè)對糾正措施的有效性進行確認，有利于提高供應商的信譽度和美譽度，方便今后開展工作。
以弱管強，的確不易，但通過對這個問題的深入分析，處理的方法可以概括為三句話：“有憑有據(jù)，據(jù)理力爭，以理服人。”在生產(chǎn)初期與對方確定好“憑據(jù)”；在生產(chǎn)過程中發(fā)生問題時要“力爭”；“服人”，在處理完問題后要讓人（強勢供應商）服氣。
“憑據(jù)”是指雙方協(xié)商制定的各種規(guī)范、標準，也可指發(fā)生問題時擺出來的事實、數(shù)據(jù)；“力爭”是指，企業(yè)作為弱勢，但是也不能妄自菲薄，要不卑不亢，堅決拒絕對方的無理要求，要盡力維護企業(yè)的利益；“服人”是“令人服氣”的意思，發(fā)生爭議要本著平等互利的態(tài)度協(xié)商解決，和為貴。
