生產(chǎn)效率損失

降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路要想達(dá)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的六大指標(biāo)，就需要選擇正確的方向和方法對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行運(yùn)作。出路，無(wú)外乎降本增效。

1、企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理

企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理，就是把企業(yè)的五大資源整合起來(lái)，變成一個(gè)很有效的運(yùn)作系統(tǒng)。這五大資源分別是：人力、設(shè)備、物料、章法和信息。

2、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的六大管理指標(biāo)

要想驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理這套系統(tǒng)，就必須控制生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，讓它能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)上述五大資源的整合。即PQCDSM。

?P（Productivity）生產(chǎn)力

?Q（Quality）質(zhì)量

?C（Cost）成本

?D（Delivery）交付的周期

?S（Safety）安全

?M（Morale）士氣

有效管理和驅(qū)動(dòng)這個(gè)系統(tǒng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力增長(zhǎng)、質(zhì)量提高及控制成本的目的，還要壓縮生產(chǎn)周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企業(yè)創(chuàng)造更好的銷售收入，這一系列的過(guò)程稱為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。

3、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的效果和效率

討論一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的好壞，一般集中于兩點(diǎn)，即效果和效率

?Doright thing（做正確的事）

?Dothing right（正確地做事）

4、降本增效的基本思路

如上所述，制造型企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)主題越走越復(fù)雜，越走難度越高。根據(jù)現(xiàn)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和未來(lái)的發(fā)展方向，制造型企業(yè)必須在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以面對(duì)未來(lái)不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)?？梢哉f(shuō)，降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路。

很多因素，比如機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)、機(jī)器性能不佳、產(chǎn)品生產(chǎn)不合格需要重新生產(chǎn)等，都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率難以達(dá)到100%。

（1）什么情況下機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)

一個(gè)企業(yè)若機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)，就會(huì)造成企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。造成機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機(jī)器壞了，無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)；管理不當(dāng)，需要停工待料；開(kāi)工之初，需要準(zhǔn)備材料、物料；機(jī)器需要安裝，需要暖機(jī)和測(cè)試；沒(méi)有訂單，沒(méi)有辦法生產(chǎn)只好停工；設(shè)備進(jìn)行年度整修；工人要開(kāi)晨會(huì)；停工擦洗設(shè)備、整理現(xiàn)場(chǎng)。又如，需要切換生產(chǎn)產(chǎn)品，改變生產(chǎn)流程，更換磨具，這些過(guò)程設(shè)備都會(huì)停止運(yùn)轉(zhuǎn)……

（2）總結(jié)和定義各種停機(jī)損失

對(duì)各種停機(jī)損失進(jìn)行總結(jié)，可以做如下分類：計(jì)劃損失；時(shí)間損失

（3）機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失？

那么機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候是否也存在效率損失呢？答案是肯定的。機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會(huì)有效率損失的原因有多種。具體有那些？

（4）總結(jié)和定義性能損失、不良損失和生產(chǎn)過(guò)多的機(jī)會(huì)損失機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)候的效率損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和生產(chǎn)過(guò)多的機(jī)會(huì)損失。

2計(jì)劃效率損失

1、計(jì)劃效率損失有哪些

（1）計(jì)劃性停產(chǎn)損失

因無(wú)訂單(含訂單不平衡)、年度盤(pán)點(diǎn)等外部原因造成的停產(chǎn)/等待損失

因定期保養(yǎng)、缺工待料、計(jì)劃變更等內(nèi)部原因造成的停產(chǎn)/等待損失

（2）隱藏的計(jì)劃性效率損失

需求不均衡的資源配置損失

（3）年度盤(pán)點(diǎn)，計(jì)劃性定期保養(yǎng)帶來(lái)的損失

這種損失可以借助流程改造的方法，通過(guò)刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化來(lái)處理，簡(jiǎn)稱EPRS。那么，一個(gè)流程該如何進(jìn)行改善，管理流程又應(yīng)該如何刪除、合并、重組、簡(jiǎn)化，從而壓縮生產(chǎn)周期時(shí)間，之后的專題將作詳細(xì)介紹。

（4）停工待料、計(jì)劃變更

假如說(shuō)生產(chǎn)計(jì)劃性效率損失是源于停工待料和生產(chǎn)計(jì)劃的變更，那么，要恰當(dāng)管理整個(gè)物流供應(yīng)鏈就必須進(jìn)行流程的改造。

可以說(shuō)，以上部分不是生產(chǎn)運(yùn)作部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，但是，至少應(yīng)該借由生產(chǎn)運(yùn)作部門來(lái)溝通協(xié)調(diào)。這些問(wèn)題的解決，能夠有效提升整個(gè)企業(yè)的總體生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。

2、計(jì)劃性效率損失的改善策略

（1）強(qiáng)化信息獲得能力

（2）培養(yǎng)和使用多能工

（3）降低訂單訂購(gòu)的批量；縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時(shí)間；所有產(chǎn)品不搞促銷活動(dòng)，以規(guī)避銷售渠道商對(duì)價(jià)格的預(yù)期

企業(yè)可以運(yùn)用這些辦法，減少訂單波動(dòng)對(duì)生產(chǎn)的影響。

3開(kāi)工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失

現(xiàn)在的生產(chǎn)訂單往往數(shù)量少、花樣多、品種全，所以企業(yè)必須進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品切換和開(kāi)工準(zhǔn)備，而開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率能不能到位，決定了企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)效率能否提升。

1、開(kāi)工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失原因分析

開(kāi)工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率損失比較類似。即在開(kāi)工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時(shí)，企業(yè)必須完成一些動(dòng)作而造成的停機(jī)和等待損失。這幾個(gè)動(dòng)作分別是：

（1）物料整備

把老產(chǎn)品沒(méi)用完的原材料退回去，把新產(chǎn)品的原材料領(lǐng)過(guò)來(lái)。

（2）領(lǐng)取/理解/確認(rèn)工藝要求

領(lǐng)取、理解、確認(rèn)相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、工藝文件等。假如發(fā)現(xiàn)某工藝文件有問(wèn)題，就需要與技術(shù)部門再次協(xié)商。

（3）工裝模治具的裝卸/清理/切換

拆卸工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對(duì)設(shè)備的裝卸、清理和切換。

（4）工作教導(dǎo)（派活/順活）

一道工序應(yīng)該由哪個(gè)工人來(lái)操作需要確認(rèn)，這叫派活。一個(gè)工人應(yīng)該做的工作，可能需要專門人員教，這叫順活。

（5）設(shè)備的開(kāi)機(jī)/暖機(jī)/調(diào)整/校正

設(shè)備必須開(kāi)機(jī)，某些設(shè)備開(kāi)機(jī)時(shí)可能還需要暖機(jī)，又因設(shè)備可能產(chǎn)生很大的正負(fù)偏差，做出來(lái)的產(chǎn)品很可能不都是合格的，所以還要對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正。

（6）產(chǎn)品的首件檢查

對(duì)設(shè)備進(jìn)行校正后，需要進(jìn)行試生產(chǎn)，直至第一個(gè)產(chǎn)品完全合格為止，開(kāi)工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換的過(guò)程才算完成。

2、開(kāi)工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策

（1）隱藏在流程中的效率黑洞

開(kāi)工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換引起的效率損失，大約有90%跟工作流程有關(guān)。管理流程中，通常會(huì)隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價(jià)值的，其他的則是無(wú)價(jià)值的。具體情況如圖3-1所示：

（2）價(jià)值流分析法

針對(duì)一個(gè)產(chǎn)品切換或者開(kāi)工準(zhǔn)備的過(guò)程進(jìn)行時(shí)，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出來(lái)，即價(jià)值流程分析的完成。將企業(yè)整個(gè)價(jià)值流程分析完成之后會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的所有活動(dòng)大致可分為三大類：

①完全可以被立即清除的“非增值活動(dòng)”

②目前尚無(wú)法排除的“必要的非增值活動(dòng)”

③增值的活動(dòng)：沖壓、鍛造、噴漆這些正在進(jìn)行的動(dòng)作，才是真正有價(jià)值的動(dòng)作。當(dāng)然，在管理上要識(shí)別什么活動(dòng)是創(chuàng)造價(jià)值的，什么是不創(chuàng)造價(jià)值的，要判斷這個(gè)活動(dòng)是不是必要，都需要考驗(yàn)管理者的知識(shí)、眼界和決心，同時(shí)也要考驗(yàn)管理者解除這個(gè)制約條件和打破這個(gè)前提條件的能力和努力的程度。管理者要觀察不必要?jiǎng)幼魇窃趺葱纬傻模欠裥枰?，解開(kāi)一個(gè)制約條件后，這些不必要的無(wú)價(jià)值動(dòng)作就能被解放出來(lái)。

（3）快速換模法SMED

4設(shè)備故障與性能降低的效率損失

在一般的企業(yè)管理中，平均大概會(huì)有10%～15%的時(shí)間屬于計(jì)劃性損失；20%的損失來(lái)自產(chǎn)品切換和開(kāi)工準(zhǔn)備；由于設(shè)備問(wèn)題造成的，包括故障、短暫停機(jī)、設(shè)備空轉(zhuǎn)以及性能降低導(dǎo)致效率的損失一般占35%左右。因此找到設(shè)備故障和造成性能降低的原因并進(jìn)行相關(guān)改善，成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。

1、各種設(shè)備故障停機(jī)損失的改善策略

TPM對(duì)設(shè)備出現(xiàn)故障的問(wèn)題總結(jié)出五種原因，同時(shí)也對(duì)此提出了五種解決對(duì)策。

（1）基本條件的整備是針對(duì)設(shè)備自主保養(yǎng)的三大基本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、制定操作基準(zhǔn)并進(jìn)行培訓(xùn)。以上三種看似簡(jiǎn)單的工作，實(shí)際上并不簡(jiǎn)單，企業(yè)必須找到最易操作和最有效率的基準(zhǔn)，才能在現(xiàn)實(shí)工作中堅(jiān)持下去，這在豐田公司中被稱為“防呆措施”。

（2）使用條件的遵守

使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓(xùn)、要監(jiān)督、要考核、要追蹤，保證員工按照操作條件執(zhí)行操作。

（3）劣化復(fù)原的展開(kāi)

在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法

復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化的復(fù)原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤(rùn)滑油沒(méi)有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。

（4）弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施

弱點(diǎn)對(duì)策的實(shí)施是針對(duì)設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)進(jìn)行的整改對(duì)策。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎樣重新改造。

（5）人為失誤的防止

這點(diǎn)和第一點(diǎn)相關(guān)聯(lián)，就是運(yùn)用防呆手法降低執(zhí)行的難度，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以避免過(guò)多的人為失誤。

2、各種性能降低效率損失的改善策略

為減輕設(shè)備性能降低所造成的效率損失，需要對(duì)整個(gè)設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，基本歸納為5S。

5制程平衡率損失

生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率損失，可能與企業(yè)本身的生產(chǎn)不平衡有關(guān)。從理論上說(shuō)，只有達(dá)到平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產(chǎn)生效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)追求的終極目標(biāo)。

1、生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部流量不平衡的改善策略

平衡率改善的關(guān)鍵是打破瓶頸，在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部改善整個(gè)流量的不平衡。發(fā)現(xiàn)瓶頸，并想辦法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業(yè)其他資源利用率的一個(gè)根本對(duì)策。

（1）瓶頸的解決辦法：

?充分利用瓶頸中的所有時(shí)間

?不讓瓶頸有任何待料而產(chǎn)生停工損失

?不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機(jī)，或者生產(chǎn)速度降低

?不讓瓶頸存在絲毫的動(dòng)作浪費(fèi)和加工浪費(fèi)

?不讓瓶頸產(chǎn)生不良品

?減少瓶頸后道工序的不良或報(bào)廢，以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機(jī)會(huì)

?由瓶頸向前道工序傳遞需求信息

?添加設(shè)備

（2）幾個(gè)解決平衡率問(wèn)題的方法

?讓流水線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問(wèn)題的條件

?把高峰的工作移到低谷去做

?低谷的人員支持高峰的人員，緩解高峰崗位的工作量

釜底抽薪：平準(zhǔn)化

6制造不良品的效率損失

1、產(chǎn)生不良效率損失的改善策略

一個(gè)產(chǎn)品不良的錯(cuò)誤會(huì)產(chǎn)生很多的波動(dòng)，而且每一個(gè)波動(dòng)都會(huì)帶來(lái)變化。假設(shè)在生產(chǎn)流程中有一次不良品，就可能會(huì)有500個(gè)不良品必須返工，這就會(huì)產(chǎn)生變化。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃要變更，所有物料供應(yīng)計(jì)劃要變更，所有生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備的時(shí)間計(jì)劃也要變更。只要波動(dòng)的來(lái)源不消除，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就永遠(yuǎn)跟不上變化。因此，要消除產(chǎn)生不良品的效率損失，關(guān)鍵并不在于確保不生產(chǎn)出不良品，而在于要盡可能地消除產(chǎn)生生產(chǎn)波動(dòng)的原因。

2、制造過(guò)多的損失原因分析與改善策略

（1）制造過(guò)多效率損失的原因分析

整體生產(chǎn)效率的改善，在于瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產(chǎn)能決定，而是由系統(tǒng)中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業(yè)利用生產(chǎn)中的非瓶頸資源，開(kāi)足馬力，超時(shí)超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來(lái)，變成半成品。而生產(chǎn)瓶頸并未解決，所以半成品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不可能成為最后的效益。在這種情況下，很可能會(huì)給企業(yè)造成重大的損失，其中包括：

積壓流動(dòng)資金；

庫(kù)存搬來(lái)搬去；

庫(kù)存可能因?yàn)榘醽?lái)搬去產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題；

客人若取消訂單，則生產(chǎn)出來(lái)的半成品就得統(tǒng)統(tǒng)報(bào)廢。

所以說(shuō)，盲目地追求非瓶頸資源的局部?jī)?yōu)化，或者最大效能地在局部進(jìn)行生產(chǎn)，反而會(huì)造成浪費(fèi)。

（2）制造過(guò)多效率損失的改善策略

在管理上有一句話叫做“啟動(dòng)資源，并不等于有效地利用資源”。即便企業(yè)把非瓶頸工序的效率提高了，也只不過(guò)是制造出來(lái)更多庫(kù)存的半成品，事實(shí)上可能是制造出來(lái)更多的等待，對(duì)效率而言可能不是提升，而是降低。因此，企業(yè)要想避免制造過(guò)多造成的效率損失，唯一的出路是不斷找到企業(yè)的瓶頸，并努力改善，而不該只追求片面的、局部的效率提升。只有把真正的成果兌現(xiàn)成能改善整體效率的改善，才是真正有效的、有價(jià)值的改善。