維護(hù)經(jīng)理羅伯特正忙著尋找備件。在去供應(yīng)室的路上，他遇到了公司可靠性經(jīng)理 Ron。

羅伯特很著急，但他還是抽空和羅恩打招呼并進(jìn)行了簡短的交談。羅伯特告訴羅恩，如果時(shí)間允許，他想和他談?wù)剮讉€(gè)機(jī)器可靠性問題。

“你這么著急要去哪里？” 羅恩問。

“印刷機(jī)又停機(jī)了，我正在尋找零件”，羅伯特回答。

羅恩回答說：“等你修好了，會(huì)不會(huì)又壞了？”

“當(dāng)然會(huì)。我們對(duì)媒體有很多可靠性問題。” 羅伯特說。

羅恩回答說：“也許你在做錯(cuò)事。”

羅伯特快速地看了兩眼，笑了起來。他認(rèn)為羅恩是在開玩笑。“當(dāng)媒體不景氣時(shí)，這就是我需要的地方。你能讓我做一些沒有損壞的東西嗎？” 羅伯特笑著說。

當(dāng)羅恩問道：“印刷機(jī)故障是否可能是因?yàn)榫S護(hù)過程中斷？一個(gè)良好、可靠的維護(hù)流程是否有助于確保印刷機(jī)保持可靠的運(yùn)行狀態(tài)？”

談話開始讓羅伯特感到不舒服，他有重要的工作要做。羅伯特覺得羅恩是個(gè)好人，但現(xiàn)在他在談?wù)撘恍┨旆揭棺T的理論。走開時(shí)，羅伯特說：“我得走了，羅恩，但我們肯定會(huì)在我們起床和跑步時(shí)討論我提到的問題。很高興見到你。”

除了名稱之外，上述對(duì)話是真實(shí)的，并且表明大多數(shù)設(shè)備故障是可靠性過程失敗的結(jié)果。本文涵蓋了設(shè)備可靠性過程失敗的許多原因。作者親自觀察了本文中討論的所有可靠性過程失敗的原因。

失敗模式：實(shí)施失敗

可以正確地辯稱，所有設(shè)備可靠性過程故障模式都與執(zhí)行不力有關(guān)。沒有確定初始方向是實(shí)施過程中的一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤。

建立明確的目標(biāo)和期望以及明確的方向可以提高設(shè)備可靠性過程的成功率。如果高層管理人員未能傳達(dá)計(jì)劃的期望，則永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)問責(zé)制。

 

作者目睹了數(shù)百萬美元被投入到?jīng)]有既定方向和目標(biāo)的可靠性過程中。賓夕法尼亞州立大學(xué)手冊(cè)操作設(shè)備資產(chǎn)管理確定了在制定設(shè)備可靠性流程時(shí)不應(yīng)忽視的一些關(guān)鍵要素。

自上而下的愿景、驅(qū)動(dòng)力、參與、支持和明確、雄心勃勃的目標(biāo)是實(shí)施過程中不應(yīng)忽視的要素。在實(shí)施設(shè)備可靠性過程之前檢查整個(gè)出版物是一個(gè)好主意。

失效模式：不了解設(shè)備可靠性流程

有時(shí)，公司在實(shí)施設(shè)備可靠性流程方面的意圖是最好的，但公司中沒有人可能了解如何實(shí)現(xiàn)機(jī)器可靠性。

有時(shí)，公司中的某個(gè)人可能擁有必要的知識(shí)，但他們?cè)诳赡艽_保設(shè)備可靠性過程成功的重要問題上被否決。了解如何維護(hù)設(shè)備以獲得所需的可靠性需要通過培訓(xùn)獲得的知識(shí)。

如果沒有這些知識(shí)，任何設(shè)備可靠性過程都不會(huì)帶來工廠可靠性。有幾種維護(hù)機(jī)器的好方法和數(shù)千種不好的方法，但對(duì)于任何給定的機(jī)器，只有一種最好的方法。

選擇一種良好的流程并努力使其成為您工廠的最佳設(shè)備可靠性流程至關(guān)重要。簡而言之，如果機(jī)器的可靠性沒有被完全理解，就不可能將機(jī)器維持在所需的可靠性。

如果管理者和工廠人員沒有真正了解設(shè)備可靠性流程，他們就會(huì)對(duì)流程缺乏信心，注定會(huì)失敗。許多設(shè)備可靠性過程之所以失敗，僅僅是因?yàn)楣芾砣藛T和從業(yè)人員不相信它能夠提供所需的結(jié)果。

失敗模式：缺乏責(zé)任感

這些天來，我們聽到了很多關(guān)于授權(quán)自我指導(dǎo)的信息。這有時(shí)會(huì)導(dǎo)致這樣一種想法，即每個(gè)人都可以做自己的事情，只要他們有良好的意愿去做這些事情。

作者強(qiáng)烈支持授權(quán)和自我指導(dǎo)的勞動(dòng)力，只要授權(quán)符合設(shè)備可靠性過程的指令。

設(shè)備可靠性過程并不完善，需要不斷修改和改進(jìn)，但基本框架如果選擇正確，應(yīng)該保持完整。任何修改都應(yīng)接受正式的變更管理。工廠中的每個(gè)人都需要對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。

公司經(jīng)理經(jīng)常讓小派別偏離設(shè)備可靠性流程的做法，從而無法使設(shè)備可靠性流程保持在正軌上。這是企業(yè)管理者要么不了解設(shè)備可靠性過程，要么對(duì)設(shè)備可靠性過程沒有信心的結(jié)果。

很多時(shí)候，公司將設(shè)備可靠性過程的管理移交給在非維護(hù)領(lǐng)域取得成功但幾乎沒有或沒有可靠性經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。

將缺乏可靠性經(jīng)驗(yàn)與沒有既定目標(biāo)或方向相結(jié)合，您一開始就引發(fā)了故障模式。當(dāng)人們不知道對(duì)他們的期望時(shí)，如何追究他們的責(zé)任？

失敗模式：市場條件導(dǎo)致計(jì)劃改變

很多時(shí)候，公司愿意在時(shí)機(jī)成熟時(shí)投資于各種項(xiàng)目。有時(shí)這甚至到了浪費(fèi)的地步。但是當(dāng)市場惡化時(shí)，政策就會(huì)改變以保護(hù)美元資產(chǎn)。

在這種情況下，設(shè)備可靠性流程可能會(huì)將資金削減到失去過去收益的程度。設(shè)備可靠性過程可能無法在糟糕的市場中幸存下來。公司應(yīng)制定不受市場條件影響的穩(wěn)定支出策略。浪費(fèi)的美元永遠(yuǎn)無法收回。

一些生產(chǎn)商即使在低迷的市場中也會(huì)銷售產(chǎn)品。成本最低、質(zhì)量最高的生產(chǎn)商將度過困難時(shí)期。良好的設(shè)備可靠性流程是使公司成為低成本、高質(zhì)量生產(chǎn)商的重要因素。

失敗模式：承諾隨著時(shí)間的推移而動(dòng)搖

當(dāng)經(jīng)理在執(zhí)行可靠性過程中失敗時(shí)，它允許其他故障模式開始侵蝕程序。如果最初沒有確立方向和期望，問責(zé)制就沒有任何作用。

如果沒有問責(zé)制，高層管理人員的承諾就會(huì)被人們視為每次日出時(shí)都更加放松。

不久之后，即使是高層管理人員也忘記了該計(jì)劃的最初目的。隨著設(shè)備可靠性過程的重要性降低，承諾轉(zhuǎn)移到其他計(jì)劃或問題上。

失敗模式：未能測(cè)量結(jié)果

你無法衡量你無法量化的東西，而被衡量的東西就會(huì)被完成。設(shè)計(jì)良好的度量系統(tǒng)與糟糕的度量系統(tǒng)之間的差異可能不利于改進(jìn)工作。

指標(biāo)本質(zhì)上是一種清晰的、定量的、客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，用于評(píng)估特定領(lǐng)域的績效或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展。一個(gè)好的計(jì)算機(jī)化維護(hù)管理系統(tǒng) (CMMS) 協(xié)調(diào)員可以在幫助建立指標(biāo)和決定如何在 CMMS 中測(cè)量數(shù)據(jù)時(shí)獲得巨大的收益。

如果設(shè)置為這樣做，大多數(shù)系統(tǒng)都可以生成良好、一致的報(bào)告。然而，這些系統(tǒng)中的大多數(shù)都沒有得到充分利用，而且公司過于依賴 CMMS 協(xié)調(diào)員來決定什么可以測(cè)量，什么不能測(cè)量。這些指標(biāo)應(yīng)該由一個(gè)考慮設(shè)備可靠性過程目標(biāo)的委員會(huì)制定。

一段時(shí)間以來，許多公司在流程方面都使用了六西格碼。可以說，在維護(hù)方面使用黑帶和綠帶可能是有益的，并且在一些公司中，它們被用于這種能力。

但根據(jù)作者的經(jīng)驗(yàn)，通常情況并非如此。管理人員有時(shí)會(huì)關(guān)注產(chǎn)品水分含量的標(biāo)準(zhǔn)偏差，而忽略平均故障間隔時(shí)間。如果沒有良好、可靠的指標(biāo)，評(píng)估結(jié)果就無法保持一致。

太多次，作者目睹了由于衡量標(biāo)準(zhǔn)不足、同行壓力和管理認(rèn)知不足，從一個(gè)設(shè)施到另一個(gè)設(shè)施的評(píng)估分?jǐn)?shù)存在差異。

沒有什么比評(píng)估團(tuán)隊(duì)評(píng)分程序的不一致性更能損害評(píng)估過程的完整性了。

失敗模式：文化融合

一家公司可能會(huì)建立一個(gè)可靠性指導(dǎo)委員會(huì)，選擇擁護(hù)者和導(dǎo)師，甚至對(duì)他們的整個(gè)員工進(jìn)行文化變革培訓(xùn)。然后，他們可能會(huì)聘請(qǐng)外部人員來監(jiān)督設(shè)備可靠性過程。

聘請(qǐng)外部人員來擔(dān)任工廠可靠性工程師、規(guī)劃人員、調(diào)度員、工廠經(jīng)理和維護(hù)經(jīng)理等職位真的是一個(gè)好主意，尤其是在這些人幾乎沒有或沒有可靠性經(jīng)驗(yàn)的情況下？

有時(shí)，外部人員可能來自完全不同的行業(yè)，不了解制造過程，或者來自同一個(gè)行業(yè)，但來自于失敗的文化。設(shè)備可靠性流程的培育者應(yīng)防止文化融合的滲透。

如果人們是從不同文化中引進(jìn)的，那么在設(shè)備可靠性流程中擔(dān)任主要角色之前，他們應(yīng)該扮演互補(bǔ)的角色并接受公司文化的培訓(xùn)。太多時(shí)候，一點(diǎn)點(diǎn)外部影響會(huì)導(dǎo)致回歸到昨天的運(yùn)行失敗維護(hù)。

失效模式：缺乏管理設(shè)備的策略

即使可以建立基于狀態(tài)的監(jiān)測(cè)方法，仍然需要管理設(shè)備的策略。狀態(tài)監(jiān)測(cè)是良好機(jī)器管理的必要條件，但其他策略也應(yīng)納入設(shè)備可靠性過程。

以可靠性為中心的維護(hù) (RCM) 和全面生產(chǎn)性維護(hù) (TPM) 是應(yīng)該考慮幫助管理設(shè)備可靠性的兩個(gè)很好的工具。

考慮建立試點(diǎn)機(jī)器中心并開展 RCM 或 TPM 項(xiàng)目。從這些試點(diǎn)項(xiàng)目中獲得的信息可以轉(zhuǎn)移到其他設(shè)施的類似機(jī)器中心。

失敗模式：低垂果實(shí)綜合癥

當(dāng)這些類型的項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，好處是非常明顯的。幾乎所有嘗試——從建立油清潔計(jì)劃到狀態(tài)監(jiān)測(cè)或故障分析——都獲得了巨大的初始收益，每個(gè)人都很高興。

但是，只要低垂的果實(shí)被摘下，一個(gè)沒有方向或結(jié)構(gòu)的程序就開始看起來更像是一條追尾的狗。不幸的是，這種情況在工業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。

有人提出了一個(gè)設(shè)備可靠性流程，當(dāng)您環(huán)顧四周并看到所有改進(jìn)的潛力時(shí)，這似乎是一個(gè)好主意。但是，設(shè)備可靠性過程是一個(gè)不斷變化的過程，每一點(diǎn)有益的汁液都必須從可靠性過程中擠出來。

兩位作者都同意，設(shè)備可靠性過程的所有潛在故障模式似乎都指向幾個(gè)關(guān)鍵要素，例如對(duì)可靠性、問責(zé)制和可持續(xù)性的承諾。

我們目睹了基于部分或全部這些故障模式的設(shè)備可靠性過程的一些成功和最終回歸。還有其他的故障模式，但這里提到的那些已經(jīng)被作者親眼目睹了。