班組長的角色認(rèn)知與定位
一、班組長的地位二、班組長的角色轉(zhuǎn)換三、班組長的使命四、班組長的基本任務(wù)五、班組長的必備能力六、班組管理問題的相應(yīng)對策七、班組長的能力開發(fā)八、改變組員態(tài)度的技巧九、班組的目標(biāo)管理十、班組長的正確心態(tài)
班組長的角色認(rèn)知與定位
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班組長的地位
管理是一個(gè)系統(tǒng)過程，目前很多企業(yè)都存在基層管理問題。一般來說，基層人員被稱為企業(yè)的第一競爭力，他們的職業(yè)精神、工作能力直接影響到產(chǎn)品的質(zhì)量水平。
所以，一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層。但由于很多基層管理者是從員工中提拔起來的，對現(xiàn)場、工藝要求、產(chǎn)品特性等方面很了解，但沒有管理經(jīng)驗(yàn)和管理信心，企業(yè)中會(huì)出現(xiàn)基層管理者會(huì)干不會(huì)管的現(xiàn)象。
在這里，班組長泛指一切基層管理者、和員工直接打交道的人，每個(gè)企業(yè)對它的定義不同，在有些企業(yè)中被稱為拉長、主管、系長等。
1. 企業(yè)員工的四個(gè)層次
在企業(yè)中，可以把所有人員分為四個(gè)層次：決策層、管理層、執(zhí)行層、作業(yè)層。
決策層：決策層的工作是做決策，解決企業(yè)戰(zhàn)略方向的問題，需要識別哪些是正確的事，哪些該做，哪些不該做，所以決策層要學(xué)會(huì)選擇。一般來說，決策層指的是企業(yè)的高層，如副總、老總級別。
管理層：管理層是一個(gè)承上啟下的層別，既要把企業(yè)高層的思想傳達(dá)給下屬，也要把下屬的要求、呼聲匯報(bào)給上級，所以管理層的工作是解決一些具體的管理方法或流程的問題，也就是解決"5W1H"的問題：Who（誰來做）、When（什么時(shí)候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（為什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理層指的是企業(yè)的中層管理者，比如主管級別、經(jīng)理級別。
執(zhí)行層：從字面上講，執(zhí)行層的工作是執(zhí)行，解決落地的問題，把文件的要求、公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿和要求轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。班組長處于執(zhí)行層面，這就要求班組長的執(zhí)行力要強(qiáng)，身先士卒，同時(shí)要求下屬具有較強(qiáng)的執(zhí)行力。
作業(yè)層：執(zhí)行層的下屬是廣大的作業(yè)層，也就是說，班組長面對的是廣大員工，人數(shù)較多，比較難管。
2. 不同層次的語言
決策層：決策層講的是"貨幣語言"，也就是說，公司高層每個(gè)月都要看財(cái)務(wù)報(bào)表，他們更多關(guān)注的是錢，因?yàn)槠髽I(yè)的最終目的是利潤最大化。
管理層：管理層講的是專業(yè)語言，就是做事情的流程、程序、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法等。所以，如果員工對方法不了解，很可能是管理層出了問題。雖然很多企業(yè)提倡員工參與管理，使用頭腦風(fēng)暴法解決問題，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理層。
執(zhí)行層：執(zhí)行層講的是實(shí)務(wù)性語言，簡單來說，就是講實(shí)話。班組長面對的是廣大員工，就要講員工能夠聽得懂的話，不要假、大、空。
員工喜歡聽實(shí)話，班組長就要告訴員工應(yīng)該做什么事、怎么做，對于重要的事情，講完以后要反問一句"聽懂了嗎"；對于特別重要的事情，要求員工復(fù)述一遍，以確認(rèn)員工是否真的聽懂了。
3. 班組長的特點(diǎn)
班組長的職位特點(diǎn)可以概括為：職位不高，決策不少，麻雀雖小，責(zé)任不小。
表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：
上頂下壓：班組長是一個(gè)上壓下頂?shù)慕巧?，就像三明治的夾心層，如果領(lǐng)導(dǎo)不滿意，員工不配合，班組長就會(huì)很累，往往費(fèi)力不討好。所以，基層管理者雖然很重要，但確實(shí)是很難做。
天地人和：天和。班組長的頭頂"天"——直接上司、主管、經(jīng)理，上司是資源提供者、管理參與者，如果上司感覺很痛苦，班組長的工作肯定也不好做。所以說，班組長要成功，首先要獲領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，讓領(lǐng)導(dǎo)感覺很舒服、愉悅、輕松。這不意味著班組長要整天拍馬屁，而是要通過高績效、優(yōu)秀的成績贏得上司的滿意。
地和。班組長的"地"就是員工。產(chǎn)品的形成、績效的完成都要依靠廣大員工，如果班組長得不到員工的認(rèn)可和配合，班組的績效就無法完成。所以班組長要獲得廣大員工的配合。
可見，高層壓力大，中層責(zé)任大，基層不但體力消耗大，腦力消耗也大。
兵頭將尾：在企業(yè)中，班組長通常被稱為"兵頭將尾"。"兵頭"是指班組長是一個(gè)"官"，"將尾"是指班組長是個(gè)"芝麻官"。由此可見，基層管理者的角色比較尷尬，這就造成很多班組長工作時(shí)不自信。
現(xiàn)場之王：需要注意的是，基層管理者很重要，他們管的事多且雜，是現(xiàn)場之王。例如在制造業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場，班組長面對廣大員工，就是企業(yè)管理的最前沿。所以，班組長要有管理的信心，把正確的事做對，這是基層管理者要關(guān)注的問題。
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班組長的角色轉(zhuǎn)換
班組長在企業(yè)中既有上司，又有下屬和同事，要面對不同的人，所以需要學(xué)會(huì)進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換。通俗來說，就是"見人說人話，見鬼說鬼話"，面對不同的人，班組長要用不同的方式講話，確保講話內(nèi)容和溝通對象匹配，考慮他們的職位特點(diǎn)，內(nèi)容要有側(cè)重點(diǎn)。
1. 面對班組成員
班組長大部分時(shí)間面對的是直接下屬——廣大員工，這時(shí)班組長要站在管理者的立場做好監(jiān)督管理工作，充當(dāng)企業(yè)高層管理的代言人。
人們在闡述觀點(diǎn)的時(shí)候，往往習(xí)慣于從一己之利出發(fā)，站在自己的立場上進(jìn)行溝通。所以，為了使廣大員工的想法達(dá)成一致，班組長就要站在管理者的立場上考慮問題。
2. 面對中層管理者
班組長面對直接上司時(shí)，要站在下屬的立場，接受指令，匯報(bào)工作。（需要注意的是，班組長要認(rèn)可上司，可以不認(rèn)可其人，但要認(rèn)可其職位）中、高層管理者很少進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場，需要通過下屬實(shí)事求是、準(zhǔn)確及時(shí)的匯報(bào)了解問題，所以班組長除了要充分了解上司的要求、意圖外，還要將基層員工生產(chǎn)現(xiàn)場的問題準(zhǔn)確、及時(shí)地匯報(bào)給上司，作為上司決策的依據(jù)。
班組長和上司溝通時(shí)有一個(gè)技巧，就是要培養(yǎng)溝通的氛圍。
3. 面對高層管理者
當(dāng)班組長有機(jī)會(huì)面對企業(yè)的高層，與其進(jìn)行溝通時(shí)，要站在下級以及班組成員的立場，在服從領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí)，主動(dòng)提供基層的信息。
一方面，班組長要認(rèn)可高層，因?yàn)槿藗兊穆毼辉礁?、年齡越大，往往也就越愛面子，認(rèn)可高層管理者可以讓他感覺到自己對企業(yè)的忠誠度；另一方面，班組長要主動(dòng)提供基層的信息，反映員工的呼聲，把基層的問題準(zhǔn)確、及時(shí)地反映給老總。
4. 面對同級人員
班組長面對其它部門的基層管理者時(shí)，不能只站在自己班組的角度考慮問題，還要站在合作的立場、企業(yè)的高度，做好協(xié)助協(xié)同工作，要有同理心，經(jīng)常進(jìn)行換位思考。
5. 面對企業(yè)外部人員
面對企業(yè)外部人員時(shí)，班組長要做好企業(yè)的宣傳者，站在企業(yè)的立場做好服務(wù)工作。這里的外部人員不僅是指上游客戶、供應(yīng)商和下游客戶，也包括其他一切外面的人員。
班組長面對這些人員時(shí)，給他們的感覺應(yīng)該是積極的、認(rèn)可企業(yè)的、忠誠度高的，但這并不意味著不正視企業(yè)的問題。
總之，對外，有時(shí)不是深入接觸，所以是積極的、向上的；對內(nèi)，要正視存在的問題，并積極解決問題，這就是班組長面對企業(yè)外部人員的一種立場。
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班組長的使命
1. 使命內(nèi)容
班組長的使命可以概括為四個(gè)字母——S、Q、C、D。
S（safety，安全）
安全永遠(yuǎn)是第一位的，員工需要在安全的生產(chǎn)環(huán)境中工作、生活。以制作業(yè)為例，班組長的首要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)安全的生產(chǎn)環(huán)境。
對于安全的要求，企業(yè)要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)，如果安全隱患較少，這方面投入的資源可以相應(yīng)少一些；如果安全隱患較多，投入的資源就要多一些。
Q（quality，品質(zhì)）
品質(zhì)要好，就是說班組長做任何事都要又好又快。作為基層管理者，好的工作體現(xiàn)就是產(chǎn)品品質(zhì)高、一次性合格率高、產(chǎn)品的直通率高。
C（cost，成本）
企業(yè)經(jīng)營的最終目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，利潤與成本息息相關(guān)，節(jié)約成本與提高利潤具有杠桿效應(yīng)，就等于貢獻(xiàn)利潤。
D（delivery，交貨期）
現(xiàn)在企業(yè)的競爭也是效率的競爭，產(chǎn)品不但要做得好，還要做得快，生產(chǎn)效率要高，這就對交貨期提出了要求。
2. 操作要點(diǎn)
在具體操作中，首先，班組長要識別一切安全隱患，并預(yù)防、消除這些隱患；其次，班組長要建立一套高品質(zhì)的質(zhì)量管理體系；再次，班組長要學(xué)會(huì)識別浪費(fèi)，降低成本（不該發(fā)生的成本）。
成本是一種投資，降低成本時(shí)不能做偏，降低該花的錢、多花不該花的錢就是極大浪費(fèi)。
浪費(fèi)就是指不產(chǎn)生價(jià)值的工作或者不產(chǎn)生增值的過程。這就要求班組長行動(dòng)之前要了解做事情的目的，以及能為個(gè)人和企業(yè)帶來什么價(jià)值，優(yōu)先做那些最有價(jià)值、最有意義的事。
最后，班組長還要提高員工的技能、提高生產(chǎn)效率。這是一個(gè)系統(tǒng)工程，隨著社會(huì)的發(fā)展，企業(yè)的自動(dòng)化程度越來越高，設(shè)備在企業(yè)中的作為和價(jià)值也將越來越大，所以減少設(shè)備停機(jī)率也是一種思路。
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班組長的基本任務(wù)
1. 概括來講
班組長的基本任務(wù)可以概括為三句話：事務(wù)管理，生產(chǎn)管理，輔助上級。
事務(wù)管理：所謂事務(wù)管理，就是班組長做一些例行工作方面的管理，比如員工是否準(zhǔn)時(shí)上下班、員工是否按要求穿著工裝、員工是否準(zhǔn)時(shí)打卡等事務(wù)性的、瑣碎的事情。
生產(chǎn)管理：以制作業(yè)為例，生產(chǎn)管理就是指管理生產(chǎn)現(xiàn)場的人、機(jī)、料、法、環(huán)、策這六方面。
輔助上級：所謂輔助上級，就是班組長要及時(shí)向上司匯報(bào)現(xiàn)場的問題，給上司提出提升管理的建議。班組長要想獲得頂級優(yōu)勢、讓上司滿意，就要當(dāng)好軍師，及時(shí)匯報(bào)。
2. 具體來講
具體來說，班組長的基本任務(wù)可以詳細(xì)分為以下八方面：
完成目標(biāo)：完成目標(biāo)是班組長的首要使命。例如，績效管理的核心內(nèi)容就是KPI，即關(guān)鍵性指標(biāo)。
做計(jì)劃：很多班組長不善于做計(jì)劃，特別是在中國的社會(huì)背景下，很多人不重視計(jì)劃，因?yàn)樯鐣?huì)發(fā)展太快，計(jì)劃不如變化。然而凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢，做計(jì)劃永遠(yuǎn)是有必要的。計(jì)劃的時(shí)間不要太長，和企業(yè)的現(xiàn)實(shí)相匹配即可。
調(diào)動(dòng)資源：人、機(jī)、料、法、環(huán)都是資源，班組長要善于調(diào)動(dòng)、利用各種資源，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。
上情下達(dá)：班組長要善于向上匯報(bào)信息，向下傳達(dá)要求，做好"傳聲筒"，起到紐帶作用。
開會(huì)：班組長要學(xué)會(huì)開會(huì)，這是一種能力，是最常見的溝通方式之一。對于那些管理經(jīng)驗(yàn)較少，不知道如何給員工開會(huì)的班組長來說，不要害怕開會(huì)，可以先模仿他人如何開會(huì)，在嘗試和實(shí)踐中提升自己的能力。
培訓(xùn)員工：培訓(xùn)是一種領(lǐng)導(dǎo)方式，班組長要做好領(lǐng)導(dǎo)，就要學(xué)會(huì)給培訓(xùn)員工。
監(jiān)督指導(dǎo)：班組長要監(jiān)督和指導(dǎo)員工的工作，發(fā)現(xiàn)問題后及時(shí)指導(dǎo)。
營造班組氛圍：班組長要營造一個(gè)好的班組氛圍——企業(yè)文化。
總之，班組長的性格特點(diǎn)和作業(yè)方式對整個(gè)班組的影響很大，言傳不如身教，班組長要求下屬時(shí)首先要做好自己。
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班組長的必備能力
作為優(yōu)秀的班組長，需要具備很多能力，要扮演好以下角色：
1. 全能工
班組長要成為一個(gè)全能工，既要了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品性能，也要了解工藝特性和工藝要求。很多班組長是從基層提拔起來的，往往是對某一段工藝、某個(gè)特性比較了解，不了解所有工序，所以仍需學(xué)習(xí)。如果班組長是"空降兵"，可能對新就業(yè)公司的產(chǎn)品、工藝缺乏很了解，要想取得好的學(xué)習(xí)效果，就要降低姿態(tài)向老員工請教。
2. 員工的導(dǎo)師
班組長要有能力成為員工的導(dǎo)師，慢慢建立威信。管理者要做到"三服"：德服為上，才服為中，力服為下。首先，班組長要讓員工覺得自己有價(jià)值，能夠快速解決員工不能解決的問題；其次，班組長要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，只有這樣，才能使員工的執(zhí)行力增強(qiáng)。
3. 員工的榜樣
班組長要成為員工的榜樣，發(fā)揮自身的影響力，用自己的行動(dòng)影響、感染員工。有句話說"講一萬遍，不如做給他看"，就是這個(gè)道理。通常而言，員工都很反感"說一套、做一套"的領(lǐng)導(dǎo)，他們在嚴(yán)格要求員工的同時(shí)放任自己的行為，會(huì)使員工感覺受到愚弄。
4. 員工的兄長
現(xiàn)代企業(yè)管理有三種方式：家庭式管理、軍隊(duì)式管理、學(xué)校式管理。學(xué)校式管理強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)力，軍隊(duì)式管理強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，班組長要進(jìn)行家庭式管理。
家庭式管理是親情管理，要求班組長對待下屬要帶著感情管理，營造一個(gè)和諧的氛圍，讓員工進(jìn)到車間后沒有壓力，感覺很舒服、很愉悅。如果員工進(jìn)入車間后感覺壓力極大，這是很難留住員工的。
很多企業(yè)員工流失率高的原因不是工資低，而是管理氛圍不好或者員工對領(lǐng)導(dǎo)不滿。由此可見，家庭式管理也是一種留人的手段。此外，班組長除了關(guān)心員工8小時(shí)以內(nèi)，讓員工做好工作，也要關(guān)心員工8小時(shí)以外，以贏得員工的心。
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班組管理問題的相應(yīng)對策
1. 存在的問題
目前班組存在的問題可以概括為以下四點(diǎn)：
激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)
目前的班組激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、不合理。員工通常只做對自己有利的事，如果工作中做多做少得到一樣的回報(bào)，員工的工作就難以做好。為了提高員工的責(zé)任心和積極性，班組要建立一套激勵(lì)機(jī)制，讓員工得到實(shí)惠。
缺乏目標(biāo)
目標(biāo)即工作的目的，企業(yè)往往從Q、C、D三方面設(shè)定目標(biāo)。剛開始做目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該從小范圍做示點(diǎn)，目標(biāo)太多、太復(fù)雜容易出問題。班組也要建立目標(biāo)，在目標(biāo)管理取得經(jīng)驗(yàn)后，員工也要建立目標(biāo)。只有每個(gè)人都有目標(biāo)，才會(huì)有壓力和動(dòng)力。
文化氛圍不好
一般來說，企業(yè)發(fā)展有三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理。文化管理是最高階段，也叫做無為而治，利用無形的氛圍影響他人。
在一些企業(yè)里，文化氛圍非常好，員工都很積極向上，壞人也會(huì)慢慢變好；有些企業(yè)有很多負(fù)面情緒，好人最后也不得不變壞。所以，班組長要注意營造班組的文化氛圍。
民主管理不到位
所謂民主管理，就是在企業(yè)管理中發(fā)揮員工的主人翁意識，真正讓員工成為主人。具體來說，就是向員工要智慧、向員工要方法，通過團(tuán)隊(duì)合作頭腦風(fēng)暴，讓員工參與到管理中來。
管理者習(xí)慣于從管理的角度思考解決問題的辦法，基層員工則習(xí)慣于從可操作性的角度思考方法的可行性，有時(shí)把問題拋給基層員工，讓他們思考，他們提出的解決辦法往往可操作性更強(qiáng)。所以，民主管理是未來企業(yè)管理的趨勢。
2. 相應(yīng)的對策
針對班組存在的問題，班組長要制定一些相應(yīng)的對策：
建立激勵(lì)機(jī)制
想要提高員工的責(zé)任心和積極性，說的作用有限，關(guān)鍵要建立一套激勵(lì)績效考核機(jī)制。
建設(shè)班組文化
培訓(xùn)的價(jià)值在于，員工的腦子原來是空的，班組長給其灌輸一些積極的好的辦法，他們的腦海中就會(huì)有一些積極向上的東西，只會(huì)做好，不會(huì)做壞。
提高班組長的素質(zhì)
班組長要做好"三服"：德服為上，才服為中，力服為下。
建設(shè)學(xué)習(xí)型組織
建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，就是提高員工的學(xué)習(xí)力。不管是企業(yè)還是個(gè)人，學(xué)習(xí)力都是第一競爭力。企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)要基于事實(shí)的決策，根據(jù)崗位分析，并結(jié)合能力需求，對癥下藥、靶向培訓(xùn)，用培訓(xùn)作為解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題的一種手段。
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班組長的能力開發(fā)
1. 學(xué)習(xí)能力
班組長要意識到學(xué)習(xí)的價(jià)值，進(jìn)行主動(dòng)學(xué)習(xí)，這既與能力需求有關(guān)，也與人的性格有關(guān)。現(xiàn)在生活節(jié)奏很快，人們很難抽出時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，不妨利用一些"順便時(shí)間"學(xué)習(xí)。
學(xué)習(xí)是開放式的，可以自學(xué)、向同行或競爭對手學(xué)習(xí)、參觀、師傅帶徒弟、利用視頻或網(wǎng)絡(luò)、實(shí)踐學(xué)習(xí)等。同時(shí)，要善于整理與篩選學(xué)習(xí)的知識，識別哪些東西需要重點(diǎn)學(xué)習(xí)、優(yōu)先學(xué)習(xí)，不能盲目地學(xué)習(xí)。
2. 創(chuàng)新能力
這里的創(chuàng)新既可以是大的創(chuàng)新，也可以是一些小事情的改變。例如，作業(yè)方法的變化、5S管理的好辦法都是創(chuàng)新。所以，班組長要敢于創(chuàng)新，對創(chuàng)新要有信心，要有問題意識。
俗話說："學(xué)貴有疑，疑是思之源，思是智之本。"這就要求班組長敢于否定現(xiàn)狀，從否定現(xiàn)狀中找出多種解決辦法，從多種解決辦法中找出最優(yōu)的解決辦法，這就是一種創(chuàng)新的辦法。
3. 人際關(guān)系能力
人際關(guān)系的處理能力是待人處事的能力。班組長要意識到關(guān)系是一種資源，在企業(yè)里處理好和上級、下級、同事的關(guān)系。
對待上級
班組長要尊重上級，主要表現(xiàn)是：第一，不經(jīng)常甚至不要否定上級，例如在大會(huì)上不要否定領(lǐng)導(dǎo)。第二，和上級溝通時(shí)準(zhǔn)備好紙筆，使領(lǐng)導(dǎo)覺得自己講的話很重要、受尊重。
面對平級
班組長面對平級時(shí)也要尊重對方，不要自以為是，要有同理心，學(xué)會(huì)換位思考。
與員工相處
班組長面對員工時(shí)要講大實(shí)話，即員工聽得懂的話。很多班組長都有一個(gè)比較頭痛的問題：員工很難管。
此時(shí)班組長要從自身出發(fā)，檢查自己是否有問題，掌握與員工相處的四大法則：
南風(fēng)法則。即帶著感情管理，這樣的班組氛圍是溫暖的、激烈的。需要注意的是，講話時(shí)要多用協(xié)商式，少用命令式。
金魚缸法則。即透明原理，將一些信息透明化、公開化。比如說獎(jiǎng)罰制度，形成之前爭取員工的意見，確定以后向員工公布，讓員工認(rèn)可。這樣員工才有能力發(fā)現(xiàn)制度是否存在問題，是否有能力按照制度去做。
熱爐法則。熱爐法則也叫紅線法則，是指警告的一致性。也就是說，無論任何人違反了公司制度，都要按照公司的制度處理。
刺猬法則。管理者和員工就像兩個(gè)刺猬，離得太近會(huì)傷害對方，離得太遠(yuǎn)達(dá)不到取暖的目的。現(xiàn)實(shí)中就有這兩種極端，有的班組長和員工走得太近，導(dǎo)致員工對其只有親切、沒有敬畏。既要員工產(chǎn)生敬畏，也要員工覺得親切，這才是最好的距離。
比如，在親情式管理中，有的企業(yè)的做法是"五必訪"：職工有病必訪，職工有家庭糾紛必訪，職工有思想情緒必訪，職工家中有困難必訪，職工受到批評或處分后必訪。
4. 授權(quán)的藝術(shù)
很多管理者感覺工作很累，效果很差，原因就是他們不會(huì)授權(quán)。
授權(quán)的好處
員工得到成長機(jī)會(huì)。讓員工干一些沒有干過的事，員工就會(huì)去學(xué)習(xí)、查資料，從而得到成長。
管理者變得輕松。授權(quán)相當(dāng)于把任務(wù)從轉(zhuǎn)移開，管理者的工作就會(huì)變得輕松很多。
授權(quán)的方法
明確目標(biāo)。班組長首先要明確授權(quán)的目的。
給予權(quán)力與資源。班組長授權(quán)給員工，相當(dāng)于增加員工的義務(wù)，因此要給員工提供適當(dāng)?shù)臋?quán)力和相應(yīng)的資源。
檢查進(jìn)度。授權(quán)不等同于放權(quán)，由于員工沒有做過，可能容易出現(xiàn)問題，班組長需要及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)。
反饋思考。授權(quán)結(jié)束以后，班組長要思考授權(quán)的過程是否合理、科學(xué)，為下次授權(quán)積累經(jīng)驗(yàn)。
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改變組員態(tài)度的技巧
一個(gè)人的態(tài)度與他的經(jīng)驗(yàn)、工作、環(huán)境都有關(guān)系。通常而言，組員往往有以下三種消極態(tài)度：得過且過、消極怠工、負(fù)面情緒較多。不良情緒是會(huì)傳染的，班組長要學(xué)會(huì)改變員工的態(tài)度。
1. 強(qiáng)調(diào)制度的權(quán)威性
班組長要維護(hù)制度的權(quán)威性，嚴(yán)守規(guī)定不輕易妥協(xié)，讓員工養(yǎng)成一個(gè)良好的習(xí)慣。在企業(yè)中，判斷事情對錯(cuò)、好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)是公司的制度，也就是所謂的"制度大于總經(jīng)理"。班組長要經(jīng)常使用制度，制度才有價(jià)值，否則就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理的隨意性很強(qiáng)。
2. 用積極的壓力影響員工
班組長可以用其他人的積極壓力影響組員的態(tài)度，積極的壓力需要良好的氛圍。
3. 通過積極的評價(jià)改變員工
表揚(yáng)的好處是使員工重復(fù)地做一件事，批評的價(jià)值是使員工不再做相關(guān)的事。所以員工做好了，班組長要善于表揚(yáng)，給員工以激勵(lì)。當(dāng)然，表揚(yáng)員工的前提是尊重員工。
4. 通過委以重任改變員工
班組中往往有員工恃才傲物，專業(yè)能力確實(shí)很好，但是往往不服從管理。對于這些人，企業(yè)通常采取的做法是委以重任，讓他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，做一些重要的事情。這樣不但可以改變員工，同時(shí)因?yàn)樗膶I(yè)能力比較強(qiáng)，下屬也容易接受他的領(lǐng)導(dǎo)。
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班組的目標(biāo)管理
在績效考核中，一個(gè)重要的內(nèi)容就是目標(biāo)管理。
1. 建立目標(biāo)的過程
班組建立目標(biāo)的過程就是PDCA。其中P（plan）就是制定計(jì)劃，明確班組工作的目的和方向；D（do）是指執(zhí)行時(shí)要依法辦事；C（check）是檢查；A（action）是指改進(jìn)檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，改進(jìn)的輸出是下一次計(jì)劃的輸入。
PDCA是一個(gè)永無休止的循環(huán)過程，可以持續(xù)提升企業(yè)的管理水平。
2. 判斷目標(biāo)好壞的標(biāo)準(zhǔn)
好目標(biāo)的兩個(gè)特性
好的目標(biāo)要滿足兩個(gè)特性：一是具有現(xiàn)實(shí)性，二是具有挑戰(zhàn)性。也就是說，目標(biāo)不能定得太高，沒有現(xiàn)實(shí)性，也不能定得太低，沒有挑戰(zhàn)性，努力以后可以達(dá)到的目標(biāo)才叫好目標(biāo)。
滿足SMART原則
好目標(biāo)要滿足SMART原則——明確、可衡量、可達(dá)到、符合實(shí)際、有時(shí)限。
關(guān)于"可達(dá)到"，現(xiàn)在很多企業(yè)在不同層面建立了目標(biāo)，但是目標(biāo)太低的，員工每個(gè)月都達(dá)標(biāo)；目標(biāo)太高的，員工很努力但不達(dá)標(biāo)，員工都會(huì)失去積極性。所以，班組長要根據(jù)歷史數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理性，也就是基于事實(shí)的決策。
關(guān)于"明確"，制定目標(biāo)時(shí)可以多人參與，甚至先讓員工給自己制定目標(biāo)，然后讓班組長把關(guān)。
3. 進(jìn)行績效面談
績效管理的最終目的不是給獎(jiǎng)罰提供依據(jù)，而是發(fā)現(xiàn)問題，作為企業(yè)提升的依據(jù)。所以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，班組長要和員工面談，在表揚(yáng)的同時(shí)幫助員工設(shè)定更好的目標(biāo)。如果員工沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，班組長就要幫助員工發(fā)現(xiàn)問題，提出改善的辦法。
4. 目標(biāo)統(tǒng)計(jì)
目標(biāo)管理現(xiàn)實(shí)操作中存在很多問題，有時(shí)目標(biāo)制定得很好，但在統(tǒng)計(jì)中又會(huì)出問題，例如數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)造假、測量系統(tǒng)有問題等，導(dǎo)致整個(gè)目標(biāo)管理失去了意義。目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，要想做好目標(biāo)管理，就要做好每一步，才能達(dá)到預(yù)期的效果。
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班組長的正確心態(tài)
心態(tài)是指人的心理狀態(tài)，好的心態(tài)可以提升員工的工作效率，使員工的思維活躍、靈感迸發(fā)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人在積極心態(tài)下比消極心態(tài)下的工作效率高6%。心態(tài)除了可以影響人的行為之外，壞的情緒還會(huì)傳染給別人，所以，班組長要善于控制自己的情緒。
1. 員工的不良心態(tài)
員工不良心態(tài)的主要表現(xiàn)有：
第一，怕受埋怨，怕?lián)?zé)任；
第二，害怕失敗，怕被拒絕；
第三，好高騖遠(yuǎn)，否定現(xiàn)實(shí)；
第四，對未來悲觀，半途而廢。
2. 針對不良心態(tài)的解決方法
針對員工的不良心態(tài)，班組長要做到以下幾點(diǎn)：
意識到好心態(tài)的價(jià)值
好的心態(tài)可以使人快樂進(jìn)取，有朝氣、有精神；消極的心態(tài)使人沮喪難過，沒有主動(dòng)性。
擁有一顆平常心
平常心不是消極混日子，而是說做事情時(shí)全力以赴，全身心地投入，不計(jì)較結(jié)果。
自己擁有好心態(tài)
俗話說"言傳不如身教"，家長是孩子的第一個(gè)老師，同理，班組長是班組員工的第一個(gè)老師。要想讓員工擁有好心態(tài)，班組長自己首先要擁有好心態(tài)，自信、豁達(dá)、積極，有責(zé)任心，敢于承擔(dān)責(zé)任。
多觀察
班組長要多觀察員工的狀態(tài)，善于發(fā)現(xiàn)不良心態(tài)，不能視而不見。
多溝通
如果發(fā)現(xiàn)員工的心態(tài)不好，班組長要及時(shí)與其溝通，幫助員工化解不良的心態(tài)問題。
從側(cè)面了解
班組長可以從其他員工身上了解某員工目前存在的問題，通過旁敲側(cè)擊，了解問題所在，尋求解決辦法。
多投入
針對問題較大的員工，班組長要鄭重其事地對待。很多基層管理者對管理投入得不夠，只是風(fēng)風(fēng)火火地干，沒有思考創(chuàng)新的管理辦法，對管理缺乏耐心。
