企業(yè)管理者都了解，財(cái)務(wù)報(bào)告體系是目前唯一用來審計(jì)財(cái)務(wù)績(jī)效的公共手段。然而，還沒有其他與之相對(duì)應(yīng)的公開手段來評(píng)估和審計(jì)每家企業(yè)的內(nèi)部精益運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。
傳統(tǒng)企業(yè)和精益企業(yè)之間有哪些基本差異？評(píng)估企業(yè)精益狀態(tài)有什么好處？改善思想之父今井正明在他的新書《戰(zhàn)略改善》中提供了答案。
傳統(tǒng)企業(yè)是那些被詬病的企業(yè)，它們繼承了傳承百年的遺產(chǎn)，卻沒有采用豐田在過去100年里開發(fā)的精益方法。據(jù)估計(jì)，現(xiàn)今99%的企業(yè)屬于傳統(tǒng)企業(yè)，僅有1%的企業(yè)采用了精益戰(zhàn)略。
在尋找評(píng)估和審計(jì)精益運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的方法時(shí)，我最終確定了以下三個(gè)關(guān)鍵詞：流動(dòng)、同步、均衡（FSL），它們是隱藏在精益戰(zhàn)略背后的秘密。
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流動(dòng)
流動(dòng)的概念是20世紀(jì)初在美國(guó)福特汽車的移動(dòng)裝配線上構(gòu)思并付諸實(shí)踐的。然而，它只在福特汽車的總裝線上使用，并沒有延伸到其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)。貫穿整個(gè)生產(chǎn)過程的流動(dòng)概念的實(shí)現(xiàn)，要等到半個(gè)世紀(jì)后，豐田的大野耐一以流動(dòng)概念為中心對(duì)豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了改進(jìn)和完善。
大野耐一在談到老亨利·福特時(shí)總會(huì)充滿敬意地說：“如果老亨利·福特活得更長(zhǎng)，他會(huì)像豐田一樣擴(kuò)展流動(dòng)概念。”
雖然流動(dòng)概念已經(jīng)在豐田實(shí)踐，但傳統(tǒng)企業(yè)由于過于關(guān)注生產(chǎn)的數(shù)量和速度，忽視了流動(dòng)作為管理哲學(xué)的基礎(chǔ)。
找到傳統(tǒng)企業(yè)和精益企業(yè)之間區(qū)別的一個(gè)簡(jiǎn)單方法就是去傳統(tǒng)企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)看看流動(dòng)狀況。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)過程中的流動(dòng)不斷地發(fā)生停止、停滯、斷開、延緩、擁擠、扭曲、交錯(cuò)等情況。簡(jiǎn)而言之，沒有發(fā)現(xiàn)通過管理建立的生產(chǎn)過程中平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動(dòng)。
建立一個(gè)平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動(dòng)是減少資源使用、保證質(zhì)量、減少在產(chǎn)品、降低庫(kù)存、縮短生產(chǎn)周期和降低成本最可靠的方法。每一次平穩(wěn)的流動(dòng)中斷，成本就會(huì)增加，庫(kù)存就會(huì)產(chǎn)生，質(zhì)量就會(huì)受到影響，交貨時(shí)間就會(huì)延長(zhǎng)，靈活性就會(huì)喪失。在精益企業(yè)中，每一次流動(dòng)中斷都表明存在問題，必須立即處理。在精益術(shù)語中，“改善”是指處理流動(dòng)異常的任何活動(dòng)。
一旦流動(dòng)擴(kuò)展到整個(gè)過程，并連接所有工序和職能，就可以通過簡(jiǎn)單查看流動(dòng)情況，輕松地審視全部生產(chǎn)過程，既可以在現(xiàn)場(chǎng)，也可以在上下游工序中。
只要在不同的工序之間建立起穩(wěn)定的流動(dòng)，一個(gè)管理人員就足以管理整個(gè)生產(chǎn)過程。如果在整個(gè)生產(chǎn)過程中沒有建立起平穩(wěn)的流動(dòng)，則必須在每個(gè)工序中指派額外的管理人員。最理想的流動(dòng)是從開始到結(jié)束只有一個(gè)管理人員來監(jiān)督整個(gè)過程。
精益戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是在生產(chǎn)中建立平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動(dòng)，連接企業(yè)的所有過程和職能。
流動(dòng)一旦中斷，會(huì)立即被發(fā)現(xiàn)，所有使用資源的工作就會(huì)停止，如涉及操作人員、機(jī)器和材料的工作，流動(dòng)恢復(fù)時(shí)工作即刻啟動(dòng)。因此，流動(dòng)可以帶來以下好處：
1. 流動(dòng)一旦中斷，會(huì)立即被發(fā)現(xiàn)。
2. 使用最少的資源。
3. 減少在產(chǎn)品和庫(kù)存。
4. 縮短生產(chǎn)周期和生產(chǎn)線長(zhǎng)度。
5. 消除浪費(fèi)、濫用、不一致的活動(dòng)。
6. 保持和改善質(zhì)量。
7. 通過遵守標(biāo)準(zhǔn)和注重細(xì)節(jié)，培育員工和組織的自律。
8. 鼓勵(lì)在不同的職能和流程中開展跨職能合作。
9. 提升整個(gè)組織的士氣。
10. 鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)外部進(jìn)行跨職能合作。
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同步（日語中的doukika）
同步具有兩種功能。一種是在分離的工序中生產(chǎn)與顧客訂單同步的產(chǎn)品，另一種是使分離的工序之間的作業(yè)同步運(yùn)行。批量越小越好，同步的最佳解決方案是采用單件流，即只有一個(gè)工件以同步的方式從一個(gè)工序流動(dòng)到另一個(gè)工序，這是最高效、最穩(wěn)定的作業(yè)方式。
大野耐一認(rèn)為，“只有最終組裝工序中的生產(chǎn)計(jì)劃與顧客訂單平衡，并且之前所有（上游）工序都同步，才可能實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。如果之前的工序間不平衡，則沒有辦法控制最終組裝過程。重要的是盡量縮短每次生產(chǎn)的最長(zhǎng)和最短時(shí)間差”。
通過觀察，大野耐一認(rèn)為，如果生產(chǎn)波動(dòng)繼續(xù)下去，隨著產(chǎn)量的增加，很快就會(huì)失控。他考慮了如何改變傳統(tǒng)生產(chǎn)控制的方法。他特別指出，如果最后一道工序（總裝）突然需要增加一個(gè)新項(xiàng)目，就會(huì)導(dǎo)致所有之前的工序準(zhǔn)備過剩的資源和庫(kù)存，越往上游走，工作負(fù)荷越會(huì)變得難以承受。因此，他提出了均衡（heijunka）的概念，意思是平衡產(chǎn)量和生產(chǎn)周期，解決生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的波動(dòng)。
大野耐一說：“生產(chǎn)產(chǎn)品最簡(jiǎn)單的方法就是每天用相同的節(jié)拍生產(chǎn)相同數(shù)量的相同產(chǎn)品。”
當(dāng)然，由于訂單來自四面八方，事情并沒有那么簡(jiǎn)單。為了控制波動(dòng)的訂單，他的建議是，以天為單位，引入均衡的方法，用以平衡每批產(chǎn)量、生產(chǎn)速度和生產(chǎn)時(shí)間。
因此，均衡流動(dòng)成為豐田生產(chǎn)方式和精益戰(zhàn)略的最重要的管理工具，用來處理顧客訂單的波動(dòng)，并在流動(dòng)、批量、速度和生產(chǎn)時(shí)間之間找到最佳的組合。顧客訂單是實(shí)現(xiàn)均衡的起點(diǎn)。這種做法與傳統(tǒng)企業(yè)的常規(guī)做法有很大不同，傳統(tǒng)企業(yè)從銷售預(yù)測(cè)開始，而不是從實(shí)際顧客訂單開始。
大野耐一說：“顧客訂單的波動(dòng)是罪魁禍?zhǔn)?，它?huì)擾亂平穩(wěn)的生產(chǎn)流動(dòng)，造成流動(dòng)的中斷。”
均衡還意味著分解每日的生產(chǎn)負(fù)荷。實(shí)現(xiàn)均衡的第一步是將顧客訂單分解到以天為單位。為了滿足顧客的訂單，作業(yè)和材料也需要以天為單位進(jìn)行均衡，以便均衡作業(yè)、工藝、材料和設(shè)備，從而減少忽高忽低的批量波動(dòng)。
傳統(tǒng)企業(yè)忽視了生產(chǎn)批量和速度波動(dòng)的影響。當(dāng)顧客訂單中的波動(dòng)被均衡時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)以下好處：
● 在產(chǎn)品和產(chǎn)成品庫(kù)存降至最低
● 減少損失的機(jī)會(huì)
● 減少資源使用數(shù)量
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均衡（日語中的heijunka）
1962年，大野耐一從機(jī)加工部總經(jīng)理升職為豐田主要總裝廠的總監(jiān)，這時(shí)，他注意到相對(duì)較輕和容易生產(chǎn)的零部件月初就被送到了總裝廠，操作人員的工作也比較輕松，但是，到了下半個(gè)月，由于重型零部件的增加，操作人員的工作負(fù)荷突然增加，不得不通過加班應(yīng)對(duì)。
觀察到這些波動(dòng)現(xiàn)象后，他開始思考如何控制波動(dòng)，改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)控制方法，最終他發(fā)明了均衡生產(chǎn)方法，以天為單位，用均衡的產(chǎn)品生產(chǎn)方式，建立平衡的流動(dòng)過程。
制造業(yè)企業(yè)必須滿足顧客多樣化的訂單，包括不同產(chǎn)品類型、數(shù)量和交付條件。然而，企業(yè)現(xiàn)有的員工、機(jī)器、材料、時(shí)間、生產(chǎn)設(shè)施等內(nèi)部資源是有限的?？紤]到這些情況，大野耐一引入了均衡生產(chǎn)方式，以天為單位，平衡月度顧客訂單。
大野耐一說：“由于訂單量在高點(diǎn)和低點(diǎn)之間波動(dòng)，所以必須把高點(diǎn)弄低，把低點(diǎn)弄高。由于顧客的訂單每天都在波動(dòng)，我們必須每天處理訂單的波動(dòng)，以保持總裝工作的平穩(wěn)運(yùn)行。”
他說：“最簡(jiǎn)單、最有效的生產(chǎn)就是每天以同樣的數(shù)量、同樣的方式生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品。”
均衡生產(chǎn)的引入需要最小批量，不同工序間的加工時(shí)間同步，起點(diǎn)是顧客訂單。大批量生產(chǎn)會(huì)自動(dòng)增加物料和作業(yè)時(shí)間的波動(dòng)。
精益運(yùn)營(yíng)評(píng)估與審計(jì)：FSL
到目前為止，我們已經(jīng)回顧了企業(yè)的兩項(xiàng)基本職能，即財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)報(bào)告提供了評(píng)估企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的公開手段，但必須強(qiáng)調(diào)的是，目前還沒有其他公開的手段根據(jù)明確定義的方法來評(píng)估企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況。因此，這個(gè)時(shí)候，建議企業(yè)采用以FSL命名的評(píng)估和審計(jì)方法，來衡量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況。
由于大多數(shù)企業(yè)都保持傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)方式，所以一般的企業(yè)都沒有實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)到精益運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。因此，建議所有傳統(tǒng)企業(yè)都引入FSL評(píng)估。
這將是它們第一次參加這樣的活動(dòng)，并第一次了解其實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況。只有一個(gè)條件可以保證精益項(xiàng)目的長(zhǎng)期持續(xù)，那就是高層管理者的參與。
在精益專家中有一個(gè)流行的說法：“如果精益引入三個(gè)月，然后終止，那么不管前三個(gè)月有多少改進(jìn)，三天之后什么都沒有了。如果精益引入三年，然后終止，三個(gè)月后就什么都不剩了。”如果高層管理者沒有參與，這種情況就會(huì)發(fā)生。
企業(yè)內(nèi)外的工作環(huán)境都在不斷變化，與此同時(shí)，在精益引入早期階段參與的人員，很可能職務(wù)已經(jīng)發(fā)生變化，或離開了企業(yè)。
評(píng)估企業(yè)當(dāng)前的FSL狀態(tài)
首先根據(jù)FSL狀態(tài)審視全部作業(yè)步驟，并記錄平穩(wěn)、持續(xù)和快速的流動(dòng)受到干擾的地方。如果發(fā)生小的異常，有關(guān)人員會(huì)立即在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行處理。如果需要專業(yè)評(píng)估，可以派遣有經(jīng)驗(yàn)的FSL專家，每月對(duì)精益狀態(tài)進(jìn)行一天的評(píng)估，記錄流動(dòng)中斷的每一個(gè)步驟，并將報(bào)告發(fā)送給CEO。
與此同時(shí)，審核人員可以通過巡視現(xiàn)場(chǎng)，并檢查現(xiàn)場(chǎng)的三項(xiàng)改善活動(dòng)（標(biāo)準(zhǔn)化、5S和消除浪費(fèi)），來進(jìn)一步評(píng)估FSL狀態(tài)，特別是總體流動(dòng)狀態(tài)，因?yàn)榱鲃?dòng)是顯示現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)前狀況的一個(gè)信號(hào)。
當(dāng)天結(jié)束時(shí)，編寫報(bào)告并發(fā)送給CEO，他在評(píng)估FSL狀態(tài)中起著至關(guān)重要的作用。
精益戰(zhàn)略的準(zhǔn)則
以下是確保精益戰(zhàn)略成功實(shí)施的條件：
1. CEO和董事會(huì)決定啟動(dòng)長(zhǎng)期的精益戰(zhàn)略。
2. 精益戰(zhàn)略的引入必須采用自上而下和自下而上結(jié)合的方法。
3. 它是整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，從現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估企業(yè)當(dāng)前的精益狀態(tài)開始，并審視整個(gè)供應(yīng)鏈管理，包括企業(yè)內(nèi)部和外部。
4. 任命一名高層管理者負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，持續(xù)記錄企業(yè)月度FSL評(píng)估活動(dòng)，并向CEO報(bào)告。
5. FSL評(píng)估應(yīng)每月進(jìn)行一次。
