與世界其他國家一樣，土耳其的中小企業(yè)在經濟增長中發(fā)揮著重要作用。有很多種方法可以用于提高生產率，不過使用最多且應用范圍更加廣泛的是精益生產技術。

由于受到財政和人力資源限制等原因，精益生產技術尚未在中小企業(yè)中得到具體的應用。

當我們詢問那些不采用精益生產技術的公司所有者與高層管理員原因時，他們的回答是認為這樣的技術方法并不適合他們的企業(yè)規(guī)模和生產工作。然而，來自麻省理工學院的沃麥克（Womack）教授等人表示，無論企業(yè)的規(guī)模如何，精益生產技術都具有很強的適用性。

針對這一現(xiàn)象，我們對精益生產方面的相關出版物進行了研究，但發(fā)現(xiàn)很少有文章詳細描述精益生產技術在中小企業(yè)中的實踐應用情況。

因此，本研究的目的是在中小企業(yè)中推廣精益生產的概念，同時說明這一技術的應用并不依賴于企業(yè)規(guī)模和所進行的生產工作。 

本文將從三個方面來證實精益生產技術的實踐應用是否能夠提高中小企業(yè)的生產效率——第一：簡述精益生產的定義；第二：介紹應用精益生產技術的方法；第三：詳細描述精益生產理念的實際應用效果與研究結論。

精益生產方式

為了讓讀者能夠更好地了解精益生產方式的含義，在這里有必要先介紹精益生產的具體定義及其基本概念。

精益生產方式致力于通過降低生產成本和提高組織流程的質量，消除非增值活動，并且最大限度地增加增值活動。

一般來說，非增值活動會增加運營成本，但不會增加產品的價值。在精益生產的概念中，非增值活動被定義為浪費?？蛻舨辉敢庵Ц兜娜魏紊a活動都可以被確定為非增值活動以及浪費。

精益生產之七大浪費（非增值活動）包括庫存浪費、等待的浪費、動作的浪費、生產過剩的浪費、不良品浪費、搬運的浪費和過分加工浪費。

通過消除生產過程中的浪費，能夠降低成本，提高運營效率。為了消除這些浪費，目前已經開發(fā)了多種精益生產技術工具包括可視化管理工具、5S管理方法、價值流程圖（VSM）和Kaizen（持續(xù)改善）經營思想等。

精益生產的原則

精益生產系統(tǒng)的基礎便是以低成本、快速交貨和高質量為目標導向。為了實現(xiàn)這一點，精益生產系統(tǒng)有五個原則如下：

第一、正確地確定價值（identifying value），即以客戶的視角精確地定義特定產品的價值；第二、繪制價值流（Mapping the value stream），即在價值流中找到哪些是真正增值的活動，哪些是應該消除的不增值活動；第三、流動（creating flow）或連續(xù)流，即讓創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)不間斷地流動；第四、拉動（establishing pull），即按客戶的需求投人和產出，讓企業(yè)按使用者需要拉動生產；第五、持續(xù)追求盡善盡美（Perfection seeking）。下文將對這五個原則的具體內容進行詳細說明：

（1）確定價值

精益制造系統(tǒng)需要改變常規(guī)系統(tǒng)，并具備區(qū)分“價值”和“浪費”的功能，同時能夠以此作為基礎提出研究，推動現(xiàn)有的資源轉變成更好的產品，或者提高之后產品的質量。

價值是精益生產系統(tǒng)的基本概念。關于價值的定義，簡單而言，即它是所有工藝流程的整體，能夠在產品和/或服務形成過程中滿足客戶的期望和要求。

根據(jù)客戶要求在成品成型的過程中，需要將原材料投入生產，然后得到成品再交付給客戶，在這整個時間段中被五個階段：加工時間、控制時間、處理時間、等待時間和儲存時間。

如果我們從客戶的角度，思考他為什么想要產品、他需要什么、產品質量如何、定價多少以及何時可以交付這些問題，將有助于我們找到價值標準。

除了上述提到的必要的流程步驟和客戶考慮到的問題，其他的流程則不足以讓客戶愿意買單，而且不會增加產品的價值。

所有在產品和/或服務形成過程中沒有增加價值的事務，也就是說，對產品和/或服務的轉化過程沒有貢獻的事務，都被稱為浪費。

大野耐一（Taiichi Ohno，豐田生產方式的創(chuàng)始人，精益生產的先驅）將浪費定義為“一種不能創(chuàng)造價值的資源消耗活動”。換句話說，這是一項不增加價值但又會產生成本的活動。浪費涉及的方面包括：錯誤生產、生產過剩、庫存過剩、等待、過度加工、不必要的運輸、無效動作、沒有充分利用知識或人才。

（2）價值流

價值流是為了產出特定產品所需的一組具體行動，以下列舉了能夠實現(xiàn)價值流的關鍵要點。

實際上，價值流指的是將原材料轉化為最終產品期間，從一個生產商將相關材料轉向另一個生產商再將產品轉向最終用戶時所涉及的整個過程及各個階段，通常有很多價值流包含了大量的浪費流程。

一般而言，生產活動主要分為三種類型：

•創(chuàng)造價值”活動（如家具業(yè)中的噴漆、染色、裝配等工序），其包含的生產活動是在向客戶期望的方向轉變

•強制性”工作，它不會創(chuàng)造價值，但對客戶來說是必要的（如使用模具塑造/造型、調整、運輸）

•無價值且可避免”的任務，如等待、計數(shù)、整理、出錯、修復

當我們對價值流進行研究時，可以發(fā)現(xiàn)，不創(chuàng)造價值的活動（即浪費）消耗了大部分時間和資源。

消除這些浪費過程將在時間和成本上帶來根本性的改善。一旦充分定義了什么是價值，實施精益生產的企業(yè)就能夠給特定產品完整繪制價值流程圖（VSM），消除可能會產生浪費的流程，然后再采用精益生產的理念思考如何推進下一步的生產。剩下的就是要確保價值創(chuàng)造的生產步驟能夠持續(xù)流動，即實現(xiàn)連續(xù)流。

（3）連續(xù)流

客戶想要購買的是產品和/或服務形成過程中的不間斷工藝流程。

精益制造系統(tǒng)中的連續(xù)流原則在大多數(shù)生產組織中都會受到常規(guī)系統(tǒng)和錯誤實踐的影響而導致流程中斷。持續(xù)流動的目的是保持一切能產生價值的工作流程正常運轉，不斷進步。

（4）拉動系統(tǒng)

拉動系統(tǒng)是與創(chuàng)造流程相關聯(lián)的，其原則是從生產一開始，無論是投人還是產出，都要根據(jù)客戶的需求，并重點關注從產品到原材料的前端流程，了解是什么因素促使產品的產出，而不是只考慮傳統(tǒng)生產過程中的生產和銷售思想。

有了拉動系統(tǒng)，需求一旦出現(xiàn)波動可以事先解決，靈活調整過去的操作流程，繼而中間庫存可以減少，從而通過消除浪費能夠實現(xiàn)更簡單的生產。

（5）追求盡善盡美

這是一個不涉及浪費流程還能創(chuàng)造客戶定義的價值的過程。通過改變企業(yè)組織文化，讓生產能夠朝著持續(xù)改進和良好的發(fā)展方向前進。

持續(xù)改善的經營思想（Kaizen）是實現(xiàn)盡善盡美的最重要的工具之一。因為引入持續(xù)改善的經營思想（Kaizen）能夠鼓勵員工尋求改進機會，起到支持企業(yè)組織變革和發(fā)展的作用，為追求卓越的生產結果做出貢獻。

對盡善盡美的追求需要持續(xù)不斷地循環(huán)努力，這樣才能夠不間斷地提升改善。

企業(yè)組織追求卓越的階段需要從自身出發(fā)，從接受變革開始，并且向利益相關者展示他們在變革中取得的成就，最后再相應地做出改進。

精益制造技術包含的要素

（1）精益生產的價值流程圖（VSM）

上文已經對價值流的概念進行了表述，從本質上看，價值流是指從原材料轉變?yōu)槌善?、并給它賦予價值的全部活動，包括從供應商處購買的原材料到達企業(yè)，企業(yè)對其進行加工后轉變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^程。

一個完整的價值流包括增值和非增值活動，如供應鏈成員間的溝通，物料的運輸，生產計劃的制定和安排，從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品開發(fā)的過程（將設計概念落實到量產）等。幾乎任何產品的產出都需要經過這樣的主要流程。

在此次研究中我們將這樣的流程與精益制造聯(lián)系起來，形成一個特定的領域用于嘗試精益生產技術，了解該技術的優(yōu)點和效果。

價值流的觀點意味著著眼全局，同時還需要改進所有流程，而不僅僅只是觀察或改良一部分活動。

從整體上看，如果遵循從原材料到客戶所歷經的所有路徑，這將需要適應許多公司和工廠的價值流并生存下來。倘若要繪制這樣一個如此龐大的價值流程圖（VSM），其太過于復雜并且很難開始。

生產流程中出現(xiàn)的第一件事往往是工廠中的物料流動流程。但還有另一個流程，即告訴每個流程下一步要做什么，它便是信息流。

在精益生產中，信息流和物流一樣重要。在繪制價值流程圖（VSM）時，你需要把兩者都畫出來。你還必須問自己：“我們應該如何流動信息，使一個過程能夠在所需的時間里只產生下一個能獲得目標產物的過程？”

VSM的繪制需遵循相關步驟。在這里要突出顯示“未來狀態(tài)圖”，因為您的目標是設計精益價值流。如果沒有未來的狀態(tài)，僅有當前的狀態(tài)圖是無用的。未來狀態(tài)圖是最重要的。

繪制VSM的第一步是通過收集生產區(qū)域的信息來了解當前情況。這也為設計“未來狀態(tài)圖”提供了所需的信息。

仔細觀察可以發(fā)現(xiàn)，當前和未來的生產狀態(tài)之間一般是雙向流動的。這表明，當前和未來的發(fā)展是相互影響的。

在繪制當前狀態(tài)圖的同時，對未來狀態(tài)圖的看法會隨之形成。同樣的，未來狀態(tài)圖也將揭示以前忽略的有關當前狀態(tài)的重要信息。

最后一步是準備執(zhí)行計劃書并開始實施。先在執(zhí)行計劃書中騰出一頁準確定義我們將如何實現(xiàn)未來的目標狀態(tài)。接著，當我們達成這一目標之后，再繪制出相應的新的未來狀態(tài)圖。

（2）精益生產的意大利面條圖 （spaghetti diagram）

意大利面條圖是一個特殊工具，可以幫助發(fā)現(xiàn)浪費和改進機會。它是一個非常直觀的小工具，以圖表等直觀的展示方式讓我們能夠從視覺上確定行動距離。因此，如果你想減少零件或人所走的距離，意大利面條圖可以起到一定的作用。它對解決重復性的工作最有效，通過改善可以加快交付速度。

首先要準備一個工廠布局圖，一支筆，一個觀察者和一個被觀察者。通常你作為觀察者，可以選擇想優(yōu)化的工作者作為被觀察者。

在一個常規(guī)工作日里，跟被觀察者一起正常工作。 當你開始時，在圖上記下開始時間。當他走過工廠的時候，用筆在工廠的布局圖上標記他的路線，然后使用彩色筆繪制箭頭來指示方向。當觀察到他做了一些值得記住的事情，例如：尋找、犯錯或做其他類型的浪費時，要快速記下事件和發(fā)生的時間，以便于及時發(fā)現(xiàn)需要改進的地方。

完成觀察后，寫下結束時間。這樣就基本完成了一個意大利面條圖。

很顯然，繪制意大利面條圖后，我們能夠通過圖表非常直觀地發(fā)現(xiàn)潛在因素，充分了解當前的生產狀態(tài)，有利于我們迅速基于信息思考改進方法，試圖消除不必要的動作，以減少運輸或者工作過程中的浪費。

（3）精益生產之5S管理方法

 “5S”是一種起源于日本的管理技術，用于改善工作環(huán)境。它以清潔、高效和安全的方式組織車間，實現(xiàn)工廠高產的目標。想要得到國際認可成為一流的企業(yè)，使用5S管理方法是起步。

5S管理方法由五個步驟組成：

a、 分類（Sort）：區(qū)分必要和不必要的項目，消除不必要的項目；

b、 按順序組織安排，方便使用（Set in Order）：系統(tǒng)地安排必要的物品，以便在需要使用時能迅速找到之后也能快速歸還；

c、 清潔（Shine）：定期清潔工作場所和設備。秩序混亂、效率低下、出現(xiàn)生產缺陷和工作事故的根源是工作環(huán)境存在灰塵和污垢；

d、 將工作標準化、規(guī)范化（Standardise）：在使用了改善措施后，把改善成果固定下來制成文件，形成標準化的工作程序并確保做好，同時定期指定新的標準操作程序。該工作標準程序應該流暢、清晰、易于理解；

e、 形成習慣（Sustain）：保持既定工作程序的連續(xù)性，定期審核工作方法，使5S管理方法成為習慣并融入企業(yè)文化。

一般來說，前三步在企業(yè)中應用比較簡便，但如果第四步和第五步沒有實施，很快就會回到原來的狀態(tài)。

簡單而強大的5S技術有助于識別和消除工作場所的問題，同時也有助于建立高效、高質量的工作場所。

（4）精益生產之改善

在英文中，“Kaizen”意為持續(xù)改善的經營思想，它由Kai（發(fā)展）和Zen（持續(xù)）兩個詞組成，表示改進和持續(xù)改善。

Kaizen可以讓我們有意識預測問題，同時也為我們提供了識別這些問題的線索，它是一種重要的管理方法，在生產環(huán)境中擴大其應用能夠有效支持企業(yè)發(fā)展。

（5）精益生產之標準化工作

Berger等研究者認為標準化工作是持續(xù)改進的重要工具。為了有效利用人力、機器和材料等資源并使企業(yè)運營可持續(xù)，最安全、最有效的方法之一是采用標準的操作運營方法。

工作標準化可以被定義成一套分析工具，能夠生成一系列標準操作程序（SOPs）。SOPs顯示了在目標時間內執(zhí)行的活動需遵循哪些工作步驟。

SOPs還能夠幫助我們消除時間波動問題。隨著需求的增加，我們可以逐漸增加工人；相反，如果需求量減少，它也可以逐漸將工人從生產線中撤出。

標準化可以用于確定生產組織內質量的下限和上限，并確保產品和服務的實際生產質量高于確定的水平。

在這里需要補充一點，關于精益生產的標準化作業(yè)的含義存在多種解釋。其中比較典型的有兩種：第一，標準作業(yè)是指運用較少的工位、人員，生產出高品質產品的一種工作手法，它以人的動作為中心，排除在作業(yè)動作中的浪費；第二，它是指為了更有效地生產，把物料、設備和人等生產要素合理組合的一種集約化的作業(yè)方式。不過，其本質上都是要求生產工序按標準進行，所有的生產操作步驟必須合理、有序、可控、高效，并且將浪費降至最低。

（6）精益生產之U型生產線

U型生產線指的是，依一定方向，按照加工順序來排列生產線，使得生產線的出口和入口盡可能靠近，其形狀類似于英文字母“U”，因此而得名。

Guerriero等研究者發(fā)現(xiàn)，U型生產線的優(yōu)點在于增加了生產線條的可視性和靈活性，能夠根據(jù)需求的變化隨時增加或減少工人數(shù)量，繼而減少了工作站的數(shù)量和勞動力，讓制造環(huán)境變得井然有序，使標準作業(yè)順利進行。

U型生產線是近年來精益生產的產物。在精益生產中，U型生產線是首尾相顧，單件流，一旦某一生產環(huán)節(jié)出現(xiàn)停頓，尾部無成品產出，首部就及時停止新半成品的輸入，減少在線庫存，加快資金周轉率。

（7）精益生產之流動生產

流動生產的原理是以與循環(huán)時間相等的速率一次生產一個元素。流動生產的成功實施需要U型生產線布局、多技能工人、標準化循環(huán)時間、將操作員工作設計為站立和步行方式。

Miltenburg等研究者建議，可以通過在工作站中引入定制操作來平衡超長流程，從而平衡操作與工作站循環(huán)時間。一個流生產本質上是各工序只有一個工件在流動，使工序從毛坯到成品的加工過程始終處于不停滯、不堆積、不超越的流動狀態(tài)，其思想是改善型的。

此外，需要提到的是，精益生產之流動生產還包含了一個非常重要的生產方式，即單件流生產方式（one-piece flow）：

單件流指的是通過合理的制訂標準生產流程并安排好每個工序的人員量、設備量，使每個工序耗時趨于一致，以達到縮短生產周期、提高產品質量、減少轉運消耗的一種高效管理模式。

將生產A、B、C、D部件的a, b, c, d 生產線并行并聯(lián)，之后再與裝配線串聯(lián)成一條生產線，每生產1個A、1個B、1個C、1個D就立即組裝成一個最終產品。這不僅僅提高了員工的工作效率，同時也提高了設備的利用率。從最大程度上減少了交貨周期。

方法論

目前有各種各樣的方法論對當前普遍的生產狀態(tài)進行了分析研究，以提高公司的生產力。在本研究中，我們主要討論以下幾個方面：

1） 繪制用于識別浪費的價值流程圖（VSM），展現(xiàn)當前的生產狀態(tài)并預設未來的生產狀態(tài)。

2） 通過與部門員工進行頭腦風暴來選擇改進項目。

3） 在改進項目中使用精益制造技術，包括：

a） 用于配置車間的5S管理方法和改善方法

b） 用于分析和改善車間框架布局中步行距離的意大利面圖

c） 用于減少室內裝飾過程周期時間的標準化工作

d） 用于減少油漆車間油漆缺陷的標準化工作

e） 用于改進家裝產品的生產工藝周期的U型生產線

f） 用于產品制造工藝的流動生產（單件流）

4）在生產過程中應用以上方法后，分析比較應用前和應用后的生產效率。

為一家家具制造企業(yè)繪制當前的價值流程圖（VSM）

為了基于上述方法論繪制一家具制造工廠當前生產狀態(tài)的價值流程圖（VSM），我們首先使用帕雷托分析法選擇該企業(yè)生產的一個產品系列。在此次研究案例中，我們先收集了該家具制造工廠一年的產品銷售數(shù)據(jù)，然后再通過帕雷托分析法，找到去年其銷售最多的產品（GST），以此進行研究分析。 （注：此次研究選定的家具制造企業(yè)是一家中小型企業(yè)，生產的產品系列屬于普通常見的家裝產品。）

針對該家具制造工廠的GST系列產品，我們繪制出了其當前生產狀態(tài)的價值流程圖（VSM），包含的過程如下：

1） 收集客戶訂單信息（每月客戶需求、每周工作日和每日工作時間）

2） 確定從客戶訂單到發(fā)貨的信息流

3） 確定當前狀態(tài)下的規(guī)劃策略

4） 確定制造步驟和所有相關數(shù)據(jù)（周期時間、轉換時間、員工數(shù)量、工作效率）

5） 確定在制品零件號

6） 總生產時間和交付周期的計算

7） 繪制當前VSM狀態(tài)圖的時間線。

當價值流程圖（VSM）繪制完成后，我們進行了計算和分析，全部整理結束后發(fā)現(xiàn)了問題，并聯(lián)系了相關部門確定了改進項目和方案。

VSM結果分析——需改進車間框架布局

我們不僅研究了GST產品，還檢查了該公司最暢銷的FLX和STL產品系列的生產流程。構建車間框架部分是生產流程的第一階段。

繪制完該企業(yè)當前生產狀態(tài)的價值流程圖（VSM）并進行分析后，本節(jié)確定了這一家具制造企業(yè)產品生產過程中存在著不必要的運輸、不必要的移動、等待、多余的庫存和多余的生產廢物?；谶@些浪費因素，我們制定出了用于改進車間框架布局的項目。

該項目包括以下步驟：

1） 檢查生產計劃和路線

2） 考慮生產時能夠加工需要零件的所有替代設備，并確定更好的零件和機器組

3） 創(chuàng)建機械零件矩陣

4） 基于矩陣內機械零件操作的相似性使用聚類方法函數(shù)

5） 如果操作中出現(xiàn)異常情況，則使用聚類方法函數(shù)單獨計算（將原車間集群式的生產布局改為以產品為導向的流水式布局，實現(xiàn)單件流）

6） 使用聚類方法函數(shù)后再進行整體分析

7） 為車間框架布局設計不同的選項，以根據(jù)制造的集群最大限度地減少價值流中的延遲

8） 根據(jù)以下規(guī)則評估不同機器布局選項，再選擇最有利的選項：

I.材料流動的方式是防止退貨

II.發(fā)展機器能力

III.根據(jù)所選產品選擇利潤總額最大的產品。

9） 調整機器位置和車間布局后，如果發(fā)現(xiàn)移動距離縮短或者生產時間減少，則該調整方案是有效的，之后需得到應用。

下一步，確定每種產品在機器上制造的零件數(shù)量。此次研究中有10臺機器，加工的零件總數(shù)確定是GST沙發(fā)有200個零件、FLX沙發(fā)有166個零件，以及STL沙發(fā)有126個零件。

再下一步，采用意大利面條圖的方法對當前和未來生產狀態(tài)的布局方案進行效益分析。我們根據(jù)此次調查中的家具廠當前的生產狀態(tài)繪制其產品生產過程的意大利面條圖，并計算其使用的三種主要原材料（包括硬紙板、木材和中密度纖維板硬紙板）的運動距離。

對材料之間的距離重新做限制并重整布局后，再次計算并比較該家具廠當前狀態(tài)和未來狀態(tài)的生產效益。

為了計算改進生產方案對這家公司效益的影響，我們將應用精益生產方式后得到的優(yōu)化的生產結果乘以每種產品的年度銷售額，并將它們相加。最終我們發(fā)現(xiàn)，研究中家具廠的員工步行距離減少了868.67公里，同時為公司節(jié)省了14477.79分鐘的生產時間，即241.30小時（約30個工作日）。

對家具廠噴漆車間實施工作標準化和可視化管理

當我們在繪制家具廠噴漆車間當前生產狀態(tài)價值流程圖（VSM）時，我們列舉了所有出現(xiàn)的問題，并發(fā)現(xiàn)產品中的色調差異是該噴漆廠最大和最常見的問題。

為了消除問題，我們對根本原因進行了分析，并采用精益生產技術的標準化工作和可視化管理作為解決方案。為了實現(xiàn)噴漆車間工作的標準化，對每種顏色創(chuàng)建了一個油漆混合物配方，并將其與一個油漆樣品一起放在噴漆車間的工作臺上。

同時，通過比較染色產品與標準產品的顏色，編制了模型顏色圖表，以確?？刂迫旧|量。進行了這些改進措施后，我們比較了該噴漆廠執(zhí)行項目時應用改進措施前和應用改進措施之后的效果差異：由于錯誤的顏色涂裝而導致的故障數(shù)量從去年4月的10起和6月的7起減少到7月的2起。

在家裝產品生產車間實施精益生產技術

我們對研究中的家具制造企業(yè)家裝產品生產車間同樣繪制了其當前生產情況的價值流程圖（VSM），評估后確認其存在交付延遲。當我們探討這個問題的原因時，延遲的原因被確定為家裝產品制造工藝的持續(xù)時間長。

為了對該情況繼續(xù)進行穩(wěn)態(tài)分析，我們還收集并分析了相關歷史數(shù)據(jù)。

該家裝產品的制造工藝流程時間分為四部分：

1.備料時間

2.搜尋工具的時間

3.家裝產品的加工時間

4.等待前道工序半成品的時間。

我們對這四部分工藝時間進行了分析后還得出了另一個結論：不同的員工是在幾乎完全不同的時間里完成相同的工作。

所以最后為了解決這樣的問題，采用了精益制造技術5S管理方法及單件流（one-piece flow）生產方式和改善（Kaizen）措施。

在家裝產品生產車間應用5S改進項目

原材料和作業(yè)設備放置在工作臺旁邊時如果處于混亂狀態(tài)，或者位置不明確，在工作期間，尋找材料和工具很可能會花費很長時間。

為了消除尋找材料和工具的時間浪費，我們對研究中的家裝產品生產車間使用5S管理方法和有關改善措施。首先，將必要和不必要的材料分開，并將未使用的材料轉移到倉庫，然后通過與員工頭腦風暴來設計一個獨特的工作臺，以獲取必要的材料。

在這個工作臺上，所有要使用的材料的位置都被保留并安排妥善。自從實施了5S改進項目后，在尋找材料和工具的過程中，效率提高了50%。

在家裝產品生產車間應用視覺操作標準表

當同一產品由不同人員生產時，已確定其生產時間存在差異。為了找出這個問題的根本原因，對不同員工所進行的工作內容和花費的工作時間做出了研究分析。

結果表明，不同員工是以不同的工作順序來推進家裝產品的生產。為了改進這一問題，第一步與員工一起定義了工作流程步驟并制定成工作標準。

在下一步中，將每個步驟中要完成的操作可視化并添加到表單中，以使操作標準表單易于理解。

為了衡量改進項目實施后的效果，我們比較了改進前后GST產品的月平均處理時間。結果發(fā)現(xiàn)，在改進項目實施前，家裝產品之GST沙發(fā)的平均處理時間為488分鐘，在改進項目實施后， GST沙發(fā)的產出時間為420分鐘，即工藝處理時間縮短了13.94%。

在家裝產品的生產工藝中應用U型生產線和流動生產方式

研究中的家具廠在使用當前的工作方法時，我們已經確定其所有家裝產品生產活動幾乎均由一名員工執(zhí)行。因此，在包裝過程中會出現(xiàn)不平衡的工作，并且交貨時間延長。

同時，當我們在研究該工作流程的操作步驟時，我們確定該流程由四個主要部分組成。其中產品背部的裝飾處理工藝是一個瓶頸，它的處理時間為130分鐘。所以我們采用了改善方法來消除這一工序中不必要的工作。

之后我們再仔細檢查了這道工序的工作時間和相關操作數(shù)據(jù)，確定該過程其實可以在較短的時間內完成，因此，我們決定拆分該工作流程并建立裝配線。在裝配線的設計中，我們注意到的最重要的問題之一是加工時間的平衡。

為此，我們在研究中安排了兩個人操作家裝產品背部軟墊的處理工作，并將坐墊、組裝和投擲（轉移）枕頭的操作結合起來。根據(jù)這種工作分配模式，最長的處理時間被確定為65分鐘。下一步，我們再對這些操作流程進行排序，以確保材料的整體流動和向前移動。

當我們采用新的工作方法時，發(fā)現(xiàn)五名工人每65分鐘可以生產一個沙發(fā)，在家裝產品制造上花費的總時間將約為330分鐘，接著，當我們將這一新的工作方法與舊方法進行比較時，發(fā)現(xiàn)改善后的生產方式具備以下優(yōu)點：

1） 操作時間減少90分鐘

2） 隨著原本的工作流程被分解成更小的部分，新員工快速適應工作

3） 消除下游流程中的長時間等待和庫存問題

4） 減少半成品數(shù)量，增加日常生產中的成品數(shù)量

結論

我們通過在研究中的家具廠制造沙發(fā)產品時實施精益生產技術，確實讓這一中小企業(yè)的生產難題得到了解決，讓他們的普通產品的生產率得到了有效提高。

而且我們在家具制造企業(yè)建立價值流映射系統(tǒng)和觀察其過去生產情況的數(shù)據(jù)監(jiān)控系統(tǒng)后，能夠對該企業(yè)當前的生產現(xiàn)狀進行全面的分析。

研究結果表明，當我們將精益制造技術應用于家具廠生產和銷售最多的產品的制造過程中（包括制定車間框架，噴漆，生產家裝產品等環(huán)節(jié)），能夠解決其生產瓶頸，優(yōu)化影響工作效率的操作步驟，減少了該企業(yè)產品的產出時間，還避免了生產出錯。

接著我們再應用了單件流的生產模式，能夠把原本流程時間長、工序繁多復雜的生產工作拆分成小批量的、組合式的工作，從而有利于實現(xiàn)精益生產的主要目標。

通過此次研究的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，由于采用了單件流模式，調查中的家具廠在生產沙發(fā)系列產品時的等待時間減少了65%。在對其實施了所有精益生產相關的改善項目后，該家具廠的年度勞動效率提高了29%。這說明精益生產方式對于中小型制造企業(yè)而言同樣是適用的。

隨著家具制造行業(yè)要求和需求量的提高，精益生產技術無疑有著許多優(yōu)點值得生產企業(yè)借鑒及應用：通過繪制價值流程圖（VSM）、應用U型生產線和單件流的生產方式，改良生產車間的布局，縮短物料的搬運距離，減少多種工序之間的間隔，避免批量的半成品和在制品因沒有及時轉移而積壓庫存；將生產工作標準化，可以大幅度提高每一位員工的動作效率，幫助他們及時準確地找到需要的工具和設備，減少等待時間，盡可能避免因人工導致的工作錯誤與產品的質量問題；追求盡善盡美的改善措施更是有助于改進產品生產工序的連貫性，縮短產品交付周期。

總之，精益生產技術以其消除浪費的宗旨，能夠最大程度地幫助家具制造企業(yè)降低生產投入，提高優(yōu)質產品的產出，為提升客戶滿意度打下堅實的基礎。