組織結構的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的分工與協(xié)作的安排，它是讓人們有效的一起工作的工具。因此，不同的戰(zhàn)略、不同的時期、不同的環(huán)境必然需要配合不同的組織結構。

 

不同的戰(zhàn)略：組織結構是戰(zhàn)略實施的載體，戰(zhàn)略不同組織結構必然隨之調(diào)整。就像蝸牛與羚羊，蝸牛的戰(zhàn)略是當危險來臨就縮進硬殼里面，所以蝸牛需要背著房子到處走；羚羊的戰(zhàn)略是當危險來臨就要快速奔跑離開，所以羚羊就需要強健的四肢。如果讓羚羊背上房子，又怎么能實施快速奔跑的戰(zhàn)略呢？

 

不同的發(fā)展階段：在企業(yè)發(fā)展的不同階段，隨著組織規(guī)模的擴大和能力的改變，組織結構也需要相應變革來適應組織的發(fā)展。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要快速反應來保證生存，組織結構需要簡單，圍繞主要職能來設置部門，如果組織結構過于臃腫、部門過多，就會造成流程割裂、效率低下，企業(yè)的生存就會出現(xiàn)問題。當企業(yè)發(fā)展壯大，如果仍然粗略的設置組織結構，就會造成重要職能薄弱或缺失，企業(yè)就會缺乏相應的能力，企業(yè)的發(fā)展就會受到影響。

 

不同的環(huán)境：企業(yè)面臨的環(huán)境決定了組織結構的特征。就像沙漠的干旱和風沙決定了駱駝需要高高的駝峰儲存水分和養(yǎng)料，海水的高阻力決定了魚兒的流線型身軀。

 

如果把企業(yè)視作人體，組織結構就像是骨架，當骨架產(chǎn)生扭曲變形的時候，人體必然會產(chǎn)生病痛，甚至會使某些部位無法正常運作。因此，當企業(yè)出現(xiàn)問題的時候，一定不能忘記思考問題背后的問題——組織結構是否已經(jīng)不適合企業(yè)。

 

雖然有很多關于組織結構設計的理論，但在現(xiàn)實的管理中企業(yè)仍然異常困惑：究竟選擇什么樣的組織結構才是合適的？理論上完美的組織結構，為何卻難以實施？如何設計合適的組織結構？

 

時刻牢記一條法則和八大原則

 

一條法則就是德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中所說的：沒有唯一正確的組織結構，只有普遍適用的組織原則。

 

組織結構的本質(zhì)是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而進行的分工與協(xié)作的安排，組織結構的設計要受到企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等因素的影響，并且在不同的環(huán)境、不同的時期、不同的使命下有不同的組織結構模式。因此，只要能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，增加企業(yè)對外競爭力，提高企業(yè)運營效率，就是合適的組織結構。且不可迷信所謂先進的組織結構模式，也不可照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)的組織結構。

 

組織結構設計的八大原則：服務戰(zhàn)略和目標的原則、專業(yè)化原則、統(tǒng)一指揮原則（命令一元化原則）、分工協(xié)調(diào)原則、有效管理幅度原則、層級原則、集分權原則、責權對等原則。這八條原則是組織結構設計的基本原則，已有許多相關的論述，在此不再贅述。

 

組織結構設計的五大要素

 

組織設計不是一張密密麻麻的組織結構圖那么簡單，在一個個方框之中其實暗含著“職能結構”“層級結構”“部門結構”“職權結構”和“管理流程”等五大要素，只有這五個方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。

 

（1）職能結構：是指實現(xiàn)組織目標所需的各項業(yè)務工作以及比例和關系。

 

設計職能結構包括兩個層次，一是基于公司關鍵價值鏈的主流程所需的一級職能設計，包括主流程的各個環(huán)節(jié)，再增加對于關鍵控制點的檢查和控制，即構成了一級職能，這也往往是劃分部門職能的依據(jù)；二是在主流程之外的其他流程和輔助流程所需的職能設計，這往往是設計崗位職能的依據(jù)。

 

（2）層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業(yè)分工的相近性等。

 

一般地，管理層級的多少取決于公司的規(guī)模、組織的分散程度、管理者的能力、員工素質(zhì)、市場環(huán)境的復雜性、公司集權程度等因素。管理層級如果過多，最直接的結果會導致信息失真、決策緩慢、反應遲鈍、官僚主義嚴重，附帶的還可能會使組織臃腫、管理效率低下、組織成本過高。

 

（3）部門結構：部門結構的設計有三個方面，首先是依據(jù)一級職能設立部門，在設立部門的時候需要遵循的原則包括：分工協(xié)調(diào)原則、最少部門原則、目標統(tǒng)一原則、指標均衡原則等，最重要的原則是面向客戶原則。

 

其次是部門之間的橫向關系設計，部門關系包括協(xié)調(diào)協(xié)作和監(jiān)督制約，橫向協(xié)調(diào)是調(diào)節(jié)組織部門之間關系的重要手段，制約機制的設計就是從反面來預防部門行為偏離航向。

 

最后是部門內(nèi)部結構的設計，包括部門二級職能劃分和崗位設置。崗位設置需要依照以下原則進行：因事設崗、工作豐富化、最少崗位數(shù)、客戶導向、規(guī)范化與系統(tǒng)化以及基于一般性規(guī)律。

 

（4）職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

 

職權設計就是全面正確地處理上下級之間和同級之間的職權關系，把各類型的職權合理分配到各個層次和部門，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權結構。

 

（5）管理流程：是指組織結構不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結構中的各個部門需要借助流程進行有機連接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問題的重要來源。

 

組織結構設計的流程

組織設計是一個系統(tǒng)工程，進行企業(yè)組織設計時，要在總體上進行把控，進行系統(tǒng)縝密的全過程分析。組織設計的總體流程框架如下：

 

（1）組織結構設計前期

 

這一階段主要是判斷和分析當前組織結構的問題所在，并明確組織結構變革設計的方向和目標。

 

• 首先通過組織戰(zhàn)略梳理明確組織目標，從而為組織結構變革設計確定最基礎的原則；
• 然后通過組織外部環(huán)境分析和組織生命周期分析明確影響組織結構的外部因素；
• 最后結合公司關鍵價值鏈和主流程的梳理，形成對組織結構的診斷結論：企業(yè)的組織結構有哪些地方已經(jīng)不再適合企業(yè)發(fā)展，需要從哪些方面進行改進。

 

（2）組織結構設計中期

 

這一階段主要是按照前期分析的結果，遵照組織結構設計“八大原則”，對職能結構、層次結構、部門結構、職權結構和管理流程進行詳細設計。

 

總的來說，在精簡高效的原則下，把各職能歸并到合適的部門和崗位，并且使各職能之間的縱向匯報關系、橫向協(xié)調(diào)關系和監(jiān)督制約關系得以明確，最終形成流暢的管理流程。使得組織結構既能夠對外在環(huán)境的變化有著自動的適應性，又保持相對的穩(wěn)定性來保證組織業(yè)務的正常開展。

 

（3）組織結構設計后期

 

組織結構設計的后期主要是對設計方案進行模擬運行和風險分析，并依據(jù)企業(yè)資源能力狀況確定實施方案。

 

組織結構調(diào)整會帶來資源重新調(diào)配。因此，在對組織結構設計方案進行模擬運行的時候，還要看到對相應的資源調(diào)配的影響，如場地資源：辦公場所，物流配送場地與路程；機構拆分對設備集中使用的效率的影響；關鍵的人力資源的拆分等。最關鍵的是要考量現(xiàn)有的人員能力是否足以支撐新的組織結構，是否符合新的職能要求和管理要求。如果資源不能支撐變革，設計再完美的方案仍然是一紙空文，無法得到順利實施。