在組織變革過程中，最難的往往是人的思想變革，而在需要變革的組織中，90%的問題和障礙也都是因?yàn)榻M織成員的思想落后造成的，90%的人都有著這樣那樣的思想障礙。

 

而要去嘗試改變?nèi)说乃枷?，往往比登天還難。

很多人那怕是當(dāng)面被洗腦激情高漲、淚流滿面，可是一回到實(shí)際工作中，依然還是習(xí)慣于自己的經(jīng)驗(yàn)和方法，根本不會(huì)做任何的改變，這就是人的本性。

這時(shí)，有一種方法，足以讓人接受改變和規(guī)范，當(dāng)然，這是被動(dòng)的接受，是不得不接受，除非他愿意放棄這個(gè)組織，這就是“流程管理”。

開過自動(dòng)檔汽車的人都知道，要想把車打著火，檔位必須放在P檔或者N檔，否則，你就是位置再高、權(quán)力再大，也根本不可能啟動(dòng)汽車，這就是流程控制的作用。

在企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程涉及到每一個(gè)管理細(xì)節(jié)，企業(yè)的每一個(gè)管理漏洞都與流程不完善或者設(shè)計(jì)不合理有關(guān)，因流程不合理造成的管理混亂更是觸目驚心，更為驚訝的是這些事大家都習(xí)以為常，思想上都不認(rèn)為自己要去改變。

所以，要改變管理者傳統(tǒng)工作方式的唯一途徑就是重新設(shè)計(jì)控制其工作的各項(xiàng)流程。

 

我有一家電子類的咨詢客戶，剛開始時(shí)，為方便出貨，其成品倉(cāng)就劃歸營(yíng)銷部管理。

可是很快就發(fā)現(xiàn)，每月客訴案件達(dá)到40多起，而且，大多是因?yàn)樨浳锱渌褪д`造成的，而且長(zhǎng)期都得不到解決。

而之所以在配送過程屢屢發(fā)生問題，其實(shí)就是流程錯(cuò)誤造成的。

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，其貨物出倉(cāng)流程是：跟單員發(fā)出出貨通知——備貨員開出倉(cāng)單——到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取貨物——搭配貨物——裝車——開單員開出《送貨單》——司機(jī)送貨，整個(gè)流程分為了七個(gè)步驟。

 

做過管理的人都知道，這個(gè)流程最低有三個(gè)漏洞：

一是流程太長(zhǎng)，超過了五步，而夜長(zhǎng)夢(mèng)多是個(gè)常識(shí)，流程長(zhǎng)也必定問題多，作業(yè)流程一般以不超過五步為宜，出貨信息從客戶那里到銷售跟單、再到備貨員、再到倉(cāng)管員、開單員，每個(gè)人每個(gè)環(huán)節(jié)都有可能出錯(cuò)；

二是流程失控。銷售跟單將出貨信息傳達(dá)給備貨員，由備貨員開出倉(cāng)單直接到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取，倉(cāng)庫(kù)只負(fù)責(zé)照單發(fā)貨，其出貨信息在流傳過程是對(duì)是錯(cuò)無(wú)人過問，沒有任何審核和控制，不出錯(cuò)才怪啊。

三是流程沒有閉環(huán)。銷售跟單在發(fā)出出貨信息后，就不再過問，至于出錯(cuò)，只有在接到客戶退貨投訴電話才會(huì)知道。

 

此外，這里還有一個(gè)根本錯(cuò)誤就是，絕對(duì)不能由備貨員開單，在人力資源的概念里，備貨員只是相當(dāng)于一個(gè)搬運(yùn)工的角色而已，文化程度本來(lái)就不高，只能負(fù)責(zé)搬貨裝車而已，有文化的也不會(huì)來(lái)做這個(gè)職位。

加上其也不直接面對(duì)客戶，對(duì)客戶信息產(chǎn)品信息都不甚了了，相比之下，銷售跟單員的素質(zhì)則比備貨員要高得多。

讓銷售跟單去開單則是合情合理順理成章的事。

 

最為讓人糾結(jié)的是，問題發(fā)生后，公司不去檢討流程是否合理，也不去堵塞流程漏洞，而是急于追究責(zé)任、實(shí)施處罰，因?yàn)樨?zé)任都要員工承擔(dān)，就導(dǎo)致銷售跟單、備貨員這兩個(gè)崗位的員工頻繁離職，幾乎天天是新人。因?yàn)樾聠T工太多，根本分不清產(chǎn)品規(guī)格，出錯(cuò)的概率就越來(lái)越大，營(yíng)銷經(jīng)理就只能天天蹲在倉(cāng)庫(kù)指揮和謾罵，而罵得越多，員工壓力就越大，出錯(cuò)和離職的概率也就越高，陷入惡性循環(huán)之中。

可悲的是，堂堂一個(gè)營(yíng)銷經(jīng)理，淪落為一個(gè)倉(cāng)庫(kù)主管都不如。

 

其實(shí)，解決這個(gè)問題只需三步：

一是將成品倉(cāng)劃歸PMC部，增加控制環(huán)節(jié)；

二是由銷售跟單直接開出貨單并交營(yíng)銷經(jīng)理簽字審核，備貨員只需執(zhí)行出貨備貨命令就行；

三是要求營(yíng)銷部按周制定出貨計(jì)劃及明細(xì)，PMC部倉(cāng)管員必須根據(jù)出貨計(jì)劃核對(duì)出貨單，無(wú)計(jì)劃一律不準(zhǔn)出貨。

這樣一來(lái)，流程變更了，問題也就輕輕松松地解決了。流程的重要由此可見一斑。

 

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，有一句話叫“制度管人、流程管事”，說(shuō)的是組織變革的核心任務(wù)就是對(duì)內(nèi)部機(jī)制的變革和流程再造。

 

還有一句話叫做“改變組織必先改變文化”，而要改變文化的最好辦法不是開會(huì)培訓(xùn)、不是請(qǐng)人洗腦，也不是標(biāo)語(yǔ)口號(hào)漫天飛，更不是謾罵和處罰，而是必須完善內(nèi)部基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程，用業(yè)務(wù)流程來(lái)改變員工的作業(yè)方式，用流程來(lái)改變企業(yè)固有的陳規(guī)陋習(xí)，用流程來(lái)完善和承載內(nèi)部規(guī)范化管理體系。

這樣，才能最終改變企業(yè)。

 

一個(gè)組織要是改變不了文化，將什么都無(wú)法改變！

而一個(gè)管理者要是缺乏流程意識(shí)和流程概念，不懂得建立并完善基礎(chǔ)流程，那你可能什么都做不了！