今天我在一間快餐店吃午飯的時(shí)候，幾個(gè)青年人的閑談吸引了我的注意。他們的話題從買汽車到買家電，結(jié)論是首先進(jìn)口其次國(guó)產(chǎn)。對(duì)于他們的觀點(diǎn)，我倒不十分認(rèn)同。盡管我家里的精品國(guó)貨微波爐，六年已然是更新到了第三個(gè)?？墒枪灸瓿踬?gòu)置的進(jìn)口汽車，雖是大毛病沒有，小毛病卻也不斷。可見現(xiàn)在的進(jìn)口產(chǎn)品質(zhì)量也是大不如前。當(dāng)然，在國(guó)外消費(fèi)者的心目中，“中國(guó)制造”依舊還是質(zhì)次價(jià)廉的代名詞。因此如何提高制造企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，如何打造制造企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力，這些便成了管理者與學(xué)術(shù)界長(zhǎng)期思考的話題，不過(guò)目前來(lái)看“精益生產(chǎn)”應(yīng)是解決問(wèn)題的最好方法。

精益生產(chǎn)最早起源于日本豐田公司，后來(lái)美國(guó)研究了它的各種模式，在此基礎(chǔ)上提出了新的戰(zhàn)略—敏捷制造。不論精益生產(chǎn)還是敏捷制造，其目的都是在于提升企業(yè)效率，改善生產(chǎn)質(zhì)量。雖然近年來(lái)中國(guó)的制造型企業(yè)也多在引用精益生產(chǎn)的理念，但是能夠真正取得成效的卻只有區(qū)區(qū)的少數(shù)。至于失敗的原因，分析者也多不同。有的專家認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)制造的環(huán)節(jié)，沒有貫通到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，供應(yīng)商管理。銷售流程，并使之形成一種企業(yè)文化。也有的專家認(rèn)為，企業(yè)工人的流動(dòng)率過(guò)高，無(wú)法維持一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。還有的專家解釋，中國(guó)的企業(yè)與日本不同，我們?nèi)鄙偃诵曰墓芾怼ＸS田的每一個(gè)員工都把企業(yè)看做自己的家庭，他們是家庭的一員，因此為企業(yè)工作就是為自己創(chuàng)造價(jià)值。或許這種分析更能讓人接受，不過(guò)原因是否就真正如此呢？

2009年8月，美國(guó)發(fā)生豐田品牌雷克薩斯突然加速導(dǎo)致四人死亡事故。在美國(guó)的壓力下，時(shí)隔兩個(gè)月豐田才做出判斷，認(rèn)為事故原因是“沒有使用純正的腳墊”。直到１１月底，豐田才決定對(duì)凱美瑞、普銳斯等八種車型共４４６萬(wàn)輛汽車進(jìn)行自主修理，媒體稱之為“腳墊門”事件。而且2009年７月，日本國(guó)內(nèi)千葉縣也發(fā)生普銳斯追尾事件，今年１月豐田公司才對(duì)ａｂｓ防抱死制動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)行修理，而在此之前美國(guó)關(guān)于普銳斯剎車失靈的投訴已超過(guò)１００件，日本國(guó)內(nèi)１３件。以后的危機(jī)逐步升級(jí)，直至最終難以收拾。這便是今年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的豐田危機(jī)。

案例分析：精益生產(chǎn)確是一種優(yōu)秀的管理思想，它源自于豐田多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。豐田公司也因此躍居世界制造業(yè)的榜首，成為了全球企業(yè)競(jìng)相效仿和學(xué)習(xí)的楷模。就是這樣優(yōu)秀的企業(yè)，這樣優(yōu)秀的管理制度，居然也會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量危機(jī)，這著實(shí)令許多人大感詫異。于是乎各種聲音也就紛至沓來(lái)，有的說(shuō)是豐田自身危機(jī)公關(guān)存在失誤，更有的說(shuō)是美國(guó)人用心險(xiǎn)惡暗藏陰謀。其實(shí)，在我看來(lái)，這些不過(guò)都是表象，事情本質(zhì)并非如此。

美國(guó)學(xué)者沃麥克《改變世界的機(jī)器》一書中歸納了精益生產(chǎn)的主要特征：對(duì)外以用戶為上帝，對(duì)內(nèi)以人為中心，在組織機(jī)構(gòu)上以精簡(jiǎn)為手段，在工作方法上采用team work和“并行設(shè)計(jì)”，在供貨方式上采用“jit”方式，在最終目標(biāo)方面為零缺陷。可以說(shuō)這些特征的分析，為我們提供了問(wèn)題的答案。我們通過(guò)豐田應(yīng)對(duì)危機(jī)的反應(yīng)，以及豐田章男對(duì)待公眾的態(tài)度，不難看出豐田之所以會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的缺陷，是他們違背了對(duì)外以用戶為上帝的原則。因?yàn)閷?duì)外不能以用戶為上帝，所以即便他的管理再過(guò)人性化，組織機(jī)構(gòu)上再過(guò)精簡(jiǎn)，供貨方式再過(guò)just in time, 其最終的結(jié)果也不可能是零缺陷?？梢娋嫔a(chǎn)是一套獨(dú)特的管理體系，它的本質(zhì)在于為用戶創(chuàng)造價(jià)值。

其實(shí)對(duì)于企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)的目的是為了實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值，因此，“利益最大化，成本最小化”就成為了無(wú)數(shù)公司為之努力的準(zhǔn)則。在這樣的企業(yè)里，客戶價(jià)值和公司利益永遠(yuǎn)都是矛盾。給予客戶的價(jià)值越多，公司的利益就越少，所以有的經(jīng)營(yíng)者可以不惜損害客戶價(jià)值，這種表現(xiàn)行為就是急功近利的短視；而有的經(jīng)營(yíng)者處于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考慮，不得不在客戶價(jià)值與公司利益的博弈中尋找新的平衡，豐田公司就是這種博弈的典范結(jié)果。而當(dāng)新一代領(lǐng)導(dǎo)者接管公司，思想上不再遵循前人的理念，這種平衡也就很容易打破，此時(shí)更可怕的就是那些管理上的極度人性化，因?yàn)槭紫劝l(fā)現(xiàn)問(wèn)題的肯定是一線的工人，而當(dāng)這些工人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，就會(huì)出于公司利益的考慮，而將大事化小或隱瞞上報(bào)，所以這樣的產(chǎn)品也就不再是零缺陷。當(dāng)這些缺陷導(dǎo)致重大事故出現(xiàn)，基于人性化氛圍的公司員工們，對(duì)內(nèi)則會(huì)團(tuán)結(jié)一致對(duì)外則會(huì)攻守同盟。這也正是豐田對(duì)待危機(jī)反應(yīng)遲緩的原因的根本所在。

那么這是否就是說(shuō)人性化的管理不可取呢？“在組織機(jī)構(gòu)上以精簡(jiǎn)為手段，在工作方法上采用team work和“并行設(shè)計(jì)”，在供貨方式上采用“jit”方式”，這些都可以通過(guò)嚴(yán)格的制度來(lái)完善，然而如果缺少人性化的管理，這種制度就會(huì)變成高壓與強(qiáng)制的手段，而工人就成了被迫從事機(jī)械勞動(dòng)的機(jī)器。例如富士康的精益生產(chǎn)雖然看似成功，但卻被人冠以血汗工廠的惡名，實(shí)際上由于管理不能人性化，企業(yè)就會(huì)支出許多額外成本，這和精益的宗旨相違背，因此沒有人性化的管理，不是真正意義的精益生產(chǎn)。