1.緣起 : 家具廠生死看交付

2015年注定是制造業(yè)生死存亡大分化的一年，從前的生存法則有些已經不適用。隨著互聯網經濟的發(fā)展，反腐帶來的消費結構變化，勞動力成本和雇傭風險上揚等環(huán)境的變化，使的整體經濟的下行壓力速增。因而，可見經銷商更難對廠家的要求言聽計從；企業(yè)遇到環(huán)保、職工維權、公關危機等困擾時，試圖攀附權力來擺平作法已難奏效；消費者對于購買的產品更加挑剔，不僅是品質方面，還相當在意能否按期交付，甚至提供更短的交期。 

談到按期交付的問題，幾年前有個朋友請我去一家做臥室和客廳家具的廠家提供咨詢輔導。在我的印象中，本以為家具還是多年以前成批生產的板式家具，參觀他們的展廳之后，才知道產品多半是實木家具，大公寓和別墅的歐美式樣，精工細雕，油漆后無半點瑕疵才能出貨。

經銷商接受客人的訂單，其中的承諾交期是3個月。我的天??！消費者買一套家具要等上整整90天！一旦訂單送到工廠，老板就皺眉頭：“我們手里還有很多訂單，交期都快到了，甚至已經有不少逾期，怎么辦呢？”

我跟老板聊天中得知，多年前他還是個木匠，兄弟倆用兩天時間可以打出一件大衣柜，送到市場賣可拿回80元，等于當時一個普通工人2個月的工資！照此速度，一套房間家具一個星期能完成也不在話下。

好了，現在他做了老板，車間面積上萬平米，各種大型的先進的設備應有盡有，工人數百，什么工種都有?，F在卻很難順利完成承諾的訂單，即使有90天的時間，也不能保證能完工交付。到底出了什么問題？

想想，電商時代一切講求快速。在京東或淘寶網下個單，商家說7天才能交貨，保證你會轉到其他商家。那么，購買家具的顧客愿意等上90天嗎？如果到了90天還不能交貨，他們將是什么樣的心情？你一定可以想像的到。就算工廠的產品很有特色，但這畢竟不是制造導彈潛艇，是別人也能制造的產品。

這里的機會是，當大多數工廠都難以做到如期完工時，誰能按照承諾的時間交貨？誰能在一半的時間，如45天，甚至更短的時間交貨？誰能做到誰就是贏家。做不到的話，很可能在行業(yè)洗牌的浪濤中被淹沒。

在這個系列里，我針對家具業(yè)的交期，進行深入的剖析，希望能幫助家具業(yè)者，尤其是小批量按訂單生產的企業(yè)，擺脫交期的困惑與迷思，希望本文能提供有益的啟示。

2.  認知：效率觀念可能有誤

木匠出生的家具廠老板，當他面對碩大的廠房，成批的機器和數百號工人，他的角色不再是之前那個技術精湛、效率出色的木匠了。他變成了領導，他要布局設備，確定崗位及安排人員。設備布局無須多研究吧，按照工藝順序，斷料和拼接放在前面，然后成形、彎曲、雕刻等等，最后的木工工序是組裝。這樣一來，以實木工廠來看，木工車間的流水線長達70~80工序。

然后老板會關心什么？他會關心怎么讓這些崗位忙起來？如果收到一張廳房的訂單，餐桌餐椅邊桌立柜，再加電視柜電話桌茶幾。這樣一張訂單在冗長的生產線上怎樣排產呢？幾乎每種產品都是單件，照單施工，那些機器設備不是每隔幾分鐘就得更換設置（換線）嗎？每天大多數時間在換線（而不是加工），效率不是太低了嗎？“我們得追求高效率！” 這幾乎是每個老板都深信不疑的準則。

另一方面，工人是怎么想的呢？來工廠工作，總要大干快干，總不能做做停停，一天出不了幾個活，結算工資時不要虧死啦？“按勞分配” 原則不僅在老板，同樣在工人心目中也是根深蒂固。

大家很快達成共識：我們預估一下吧，這個月同樣的廳房家具能接到幾單？5單總會有的，那么下個月也會有5單吧。再則機器加工通常時間很短，我們就投它20套。

別以為我舉這個例子太過夸張。我見過某工廠接到1把椅子的訂單，結果投料投了80把。老板見到這個數據后感慨地說，這把椅子永遠也別想賺到錢了。

這樣的結果，在制品和半成品會在車間和倉庫內堆積如山。工人們都很忙，而做出來的東西絕大部分是出不了貨的。這些存貨在車間里很難得到妥善保管，到真要用時要么很難從堆積如山的物料中找出，要么可能因各種原因而損壞報廢了，真能又被用上的在制品算是幸運兒了。

不過現在所有崗位都很忙，效率很高啊！車間成了效率的競技場。月底工人數錢時心底甜滋滋的。而老板此時恍然發(fā)現：出貨量咋這般少啊？當然，大多精力放在制造在制品，造成很多訂單排不上線，訂單延誤就毫不奇怪了。想想，如果在一個大城市，公車和私家車的車主都追求利用效率，而盡量把車開上大街，結果一定造成大堵車。

那效率觀念難道是錯的嗎？極有可能。在一個系統內鼓勵單體（個人或部門）追求效率通常是錯誤的，因為這樣會忽略整體的協同性，偏離了系統本身的目標。

試想下，此時經理拿著一張十萬火急的訂單到車間要求盡快趕工把訂單做出來，有幾個人會理會呢？除非是老板親自出馬，并揚言“擋我者死”才可能奏效。

既然鼓勵單體去追求效率是錯誤的，那怎樣做才正確呢？當然是追求整體的效率。什么是整體的效率？就工廠而言，就是把產品交付到客戶手上的能力。管理大師高德拉特博士（Dr. Eli Goldratt）對此有一個專門的概念，叫做“有效產出（Throughput，T）”。工廠應以追求更高有效產出為目標。下面將詳細了解高德拉特的有效產出和企業(yè)運行目標的觀念。

3.  思維：有效產出和TOC財務概念

上面提到企業(yè)整體效率的衡量指標是有效產出，指的是企業(yè)從市場上得到的金錢數量。（還記得單體的效率是指什么？）   這是國際著名管理大師高德拉特博士所提出，并不斷深化的一個概念。

高博認為企業(yè)最重要的衡量基石是 ：（1）有效產出， T， Throughput,（2） 存貨， I，Inventory（3）經營費用， OE，OperatingExpenses。T/I/OE是一門特別的會計系統的三個基本概念。這個系統有人稱它為“有效產出會計”。

一些朋友也許讀過他的書《目標》 。這本被稱為制約理論（TOC）  的開山之作中，高博顛覆了一些被奉為經典的管理理念。其中之一是“工廠不是效率的競技場” 。生產出能交付到客戶手上的產品才是企業(yè)的真本領。對于家具廠而言，真本領是按照客戶訂單含各款式，“按期成套”交付合格產品，只要缺少一件就是能力不足。

T的財務意義是銷售獲得的錢減去原料價格。（T=S-RM, S銷售額，RM原料價）。設想一下，一張餐桌能產生的T是多少，有概念了嗎？工廠投入這張?zhí)囟ú妥赖乃泄ぷ?，都為了獲得餐桌的T。所以，工廠中不同的部門和人員，都通過各式產品取得不同的T。而老板必須的關注之處是總的T，例如具體上能開出幾輛集裝箱卡車。

利潤（P，Profit）和T的關系是--總T減去經營費用OE（工廠除去買原料的錢的一切花銷，包括所有人的工資，租金，輔料，利息，稅收等等）。相對的，OE是一筆固定的開支。當然盲目加人買設備造廠房會使OE快速上揚，如果OE上升卻不能帶動T增長或I下降，就需要檢查投資決策的正確性。

原料除了變?yōu)槌鰪S產品，余下的就是存貨I含未加工或已加工。傳統的財務理論認為I是資產，為虛假經營者提供了一個黑洞。高博認為 I 不是資產而是負債，是工廠把錢綁在存貨，過大將損害工廠的靈活性。所以經營者的另一個重要任務是降低存貨。

今天我?guī)缀踔v出了有效產出會計的核心。如果老板們不被“資本運作” 給忽悠了，這些知識或能幫他解決大部分的決策問題。

匯總一下：TIOE （也稱有效產出會計）。

計算為“T=S-RM”; “ P=T-OE”。[S：售價。RM：原物料成本。P：利潤。OE：運營費用。]

延伸：投資回報率“ROI=P÷I”（此處I是包含存貨的所有金錢綁定及設備）。

經營者應當追求的是努力增加T, 著力降低I，在不損害員工、供貨商、經銷商的正當利益的原則下，控制OE增長。

下面跟大家探討如何提高T，實質上是如何穩(wěn)健地完成訂單，可能的話還要縮短訂單的工期。

4.   改變：重新打造車間架構 - 工作站制

做實木家具的工廠基本都是依機器加工的順序一線排列，大的車間有近80工序，形成一種“流水模式”，通常是為了大規(guī)模的批量生產，如汽車制造。然而，對于個性化高、數量少的家具廠是萬萬行不通。

先算筆簡單的帳。一家年銷售額3億的工廠，平均訂單價格設為5萬，每天接20份訂單。工廠提供60種目錄產品（很普通）。每份訂單設為8種不同種產品（中國人買家具習慣是成套） 。每種產品平均20個零部件。這樣工廠1天接到訂單拆分成零部件數量是3200種，設同品類系數5（很大了），需要加工的零件數還會大于600種。假設加工每種零部件需要動用流水線上10%（8臺）  設備。加工所有的零部件超過4800個工序。又假設這些工序的集中度比較低（高的話更難對付），有30%的工序要經過特定的2種設備，那2種設備就將承擔4800個加工工序中的1440個加工工序。我沒有見過家具制造車間有哪種設備擁有7~8臺的，多數是1~2臺。無論如何1440個不同種零件的加工工序，在2臺設備上，無論單班制還是兩班制，都是難以承受的（最大的問題是每換一種加工工序需要一段時間的更換工夾具，制造上成為“轉換時間”，即便是數分鐘的轉換時間，也是無法承受） 。

這些計算是假設在完全按訂單組織生產，摒除了“效率競賽”條件下進行的。實際上由于大量“預估”生產所產生的大量在制品，情況更為糟糕。

                                                 

在明白了長流水線不能對付小量多批次的交付要求，我們就要變革現有的生產方式。到底是我們應當改變成什么呢？

第一個可以參考的對象是中餐館的廚房。一個同時容納100張餐桌的餐館，

要求在1小時內滿足1000名客人同時用餐，包括配切烹擺上的全過程?？腿瞬辉敢獾壬?~3小時才吃到菜。廚房是怎么做到呢？ 開過大型餐館的老板可以將經驗與家具廠分享。不過我想一定需要對所提供的菜單菜品分類，然后交由不同的組來完成，每個組由大廚領銜，配有配切，備料和餐具，烹煮各類人員，才能有條不紊地在1小時內上完客人的點菜。

每個組就是一個工作站，多個工作站組成一個大型廚房，滿足用餐高峰時同時涌來的大量訂單。家具廠老板可否借鑒這種“工作站模式” 呢？我認為是可行的。理由有三：

1.  家具廠的人工常由各地包工頭，把農民工整批帶入工廠務工。包工頭通常也是木工高手，讓他來當工作站領頭多數是可勝任的。

2.  相對于完成基于工時的設備加工工序，人們更樂意看到自己做出了整件的產品，并可以計算它的價值創(chuàng)造。

3.  現在的家具廠更多依賴設備機械化加工，品質控制更有保障。

那么，如何組織工作站呢？如上面所提，從勞動力的資源考量，我主張以包工頭為核心來組織人馬，如下列建議。

• 從技術和工藝的角度，老板們或許有很多獨特的考量。我給大家的建議是，以產品加工條件相近的原則作分類。例如大衣柜，書柜，餐廳柜等為一類，組成一個工作站。梳妝臺，書桌，五斗柜等為一類組一個站。椅子種類多，數量較大，可單獨組站。
• 工作站里要把專用性強的設備編入。而多個工作站都高度依賴的設備，如拼板機等則歸入一個“通用加工區(qū)” , 專門為各工作站服務。
• 工作站的任務是，接受來自生管部門的“分拆訂單”，安排和追蹤從生產投料到油漆完工檢驗合格入庫的全過程?？梢姽ぷ髡臼枪S的一個基本單元，具有相當廣泛的工作職責。站長像是個小老板，對其產品線的有效產出負責。
• 我主張先期可把車間架構重新組合成5~10個工作站，配合以通用加工區(qū)。每個工作站的人數的多少完全以工作要求而定崗。每個工作站要配有投料配料員，訂單協調員2個很重要的崗位。
• 投料配料員從生管部門接到分拆的訂單，按照工廠規(guī)范的“訂單投料日”發(fā)料，并采用TOC SDBR（簡化的鼓緩沖繩）生產管理方式，一般交期可縮短一半的時間，對生產作業(yè)有很多好處，可以確保生產過程順暢（以后再細講）。投料配料員依分拆訂單，向倉庫領料并配發(fā)到相應的崗位，便開啟加工過程。
• 訂單協調員需要掌握未完工的全部訂單，按照工廠統一的優(yōu)先級進行跟催。工廠優(yōu)先級是按距離客戶訂單交期遠近，動態(tài)地分成“紅黃綠”三個級別（以后再詳述），以紅為最優(yōu)先進行追蹤協調，直至產品入庫。追蹤范圍不僅是工作站內，還包括通用加工區(qū)，油漆車間，檢驗部門等。
• 站長的任務是全面負責本站接到的全部分拆訂單的按期完工，確保職責內的有效產出。對于未能按期完工的訂單組織檢討和改進。                                     

5.  流動：工作站的運行管理                                                    

好了，工作站建起來了，一批人當了小頭頭，他們能行嗎？老板大概就此心中早已開始嘀咕了。不用擔心，其中一部分本來就是組長或工段長，他們的下屬都很拼的。換了種架構，仍然是老人馬，終究不必操心。新人馬自然也會很快跟上的。

需要老板全神關注之處是，從“工廠是個效率競技場”的法則，轉變成以“有效產出驅動”的力量。老板要告訴每一位站長他們的使命：“造出最棒的家具，在我們所承諾交期之內，問心無愧地交付到顧客手中。”

站長領會了，但立即會提出問題：“我只能做出毛坯，我可不會做油漆??？！”

老板當如何答？“如果這個工作站是開在你家的后院，你能解決這個問題嗎？”“那當然咯，我就找我們廠的油漆車間來完成這最后的工作。”   站長的回答顯示，他有足夠的智慧，只是長期以來未獲得開啟。

老板接著告訴他們有效產出理論的核心，按期賣出的產品，扣除了木材價格，就是你所創(chuàng)造的有效產出。當然你也已經看到了，單憑你個人的力量和工作站的力量，還不足以完全創(chuàng)造有效產出。“但我們讓你成為代表，扛起這面T字大旗。相信你不會忘記通用加工區(qū)，以及油漆車間的兄弟，是他們支持你撐起了這面大旗！”

“我們當然不會，不僅通用加工區(qū)和油漆車間，還有銷售部門，所有科室員工還有您老板。因為有你們創(chuàng)造的條件，才有可能達成這一成就！” 有管理能力的和企圖心的站長會如此作答。一幅超和諧的畫面就此產生，榮譽和責任同時上了站長的肩膀。

對有能力的站長，老板是可以放心他們的品質管控。但交期能否確保則另當別論。交期達不到要對有效產出的計算進行折扣的！（方法后面詳述）。確保T不打折，必須按期或提早交付?；A是老板建立起一套確保交期的機制。是什么機制？TOC的SDBR計劃-緩沖管理機制。

1.  管控發(fā)料。收到的訂單的一半堅決要鎖在生管部門的抽屜內！只有承諾交期的一半（例如承諾客戶90天，工作站生產只有45天）才能發(fā)出。不明白？確實難以理解。有一點好處老板一定明白，即在制品數量大減，車間變得通暢。

2.  緩沖，即動態(tài)賦予每一張在線訂單不同的優(yōu)先級，并以紅黃綠分別標識：以45天生產提前期為例，距交付只剩余15天以內的標為紅色，30天以上的標以綠色，中間那段標黃。站長應密切關注并預防紅單翻黑（逾期） 。

推行TOC的SDBR運行管理方式實在不是一件易事，老板會遇到意料外的阻力。建議老板下定決心后，聘請優(yōu)秀的TOC專家?guī)椭菩小?/p>

6.  評量：工作站約束性考核

工作站依托著有效產出（T）的驅動力加速前進。如果沒有約束，就如同上屆政府猛抓GDP一樣，經濟快跑之時造成大量“負面分枝（NBR）” （TOC術語）  。所以老板在抓工作站的T時，同時應當使用另一個約束性指標。

例如，某工作站月創(chuàng)有效產出300萬，有一張分拆訂單3萬，因某種原因很難按期交付。站長是設法解決問題，還是甩掉這份訂單？如果沒有約束，站長很可能選擇“甩訂單”的辦法，因為這只占到總產出的1%，甩單后所節(jié)省的精力可能多產出5%或更多的T。然而，這份分拆訂單是公司接受的總訂單的一部分，總訂單價值是10萬，因這個工作站甩單，它就變超期的“黑單” 。

如何約束這種情況發(fā)生？TOC有一個約束指標，叫TVD（Throughput Value Day，有效產岀-價值-天）。我不想在此解釋它的英文原意，而給它起個勁爆的中文名“殺期值”  （萬不能誤寫成“妻”?。?nbsp;  。為什么叫這名？因為交期太重要了，保護交期是工廠每個人的責任，甩單的做法不能被允許。

TVD殺期值的計算是這樣的：以分拆訂單所屬的總訂單價值，乘以延誤的天數（TVD=T*D）。就上一個例子而言, 它   如果只是延誤了一天，那么殺期值就是：

TVD=10×1=10(萬元天)  。如果延誤了2天，殺期值就變成了：TVD=10×2=20(萬元天) 。如果延誤了10天呢？殺期值是：TVD=10×10=100(萬元天)。   如此一來，把工作站創(chuàng)造的有效產出與殺期值相抵的話，站長是不會采用甩單之術。

約束了甩單問題，還有品控，安全生產等等發(fā)生問題該怎么辦呢？品控是站長基本職責，如果因品質問題造成延誤發(fā)貨，那就轉化成TVD了。如果因品質問題造成退貨，那必須在彌補了過錯之后再追加TVD。至于安全生產等問題，我看基本上是屬于老板的職責范圍了。

7.  系統：瓶頸在哪兒？

了解些TOC的老板經常會問一個問題，“我們廠的瓶頸究竟在哪里？” 。 回答這個問題是要看背景。在TOC開創(chuàng)的初期，市場上還有不少商品處于短缺狀態(tài)，即所謂賣方市場。工廠生產多少都能賣掉。所以，工廠開足馬力三班生產也未必足夠，這時工廠的瓶頸必定是在內部，而且首先可在生產線上找到。

進入本世紀后，買方市場是基本形態(tài)，訂單不足幾乎是每個企業(yè)所面臨的共同問題。所以此時的“瓶頸” 已經不在工廠內部，不是某臺機器或者生產環(huán)節(jié)，而是“客戶的訂單”（除非處于壟斷的市場，這就未必需要用TOC來管理生產）。

所以在工廠實施TOC時，總是要求以客戶訂單為排產基礎。 這體現了“訂單是制約”，把客戶訂單確定為“瓶頸”（制約點），通過一系列管控措施，并提高訂單準交率后， 公司的競爭實力就能獲得極大地增強。通過營銷部門/銷售部門的有效工作，這種實力就能真實地增加訂單。

接著，工廠因而接到越來越多的訂單，產能就越來越接近飽和。訂單不能準時交付的風險也越來越大。工廠應當如何應對這種“浮萍效應”呢？ （”浮萍效應”：彼得.圣吉在《第五項修煉》 中談到，湖面的一片小浮萍因為倍數增長，幾天內覆蓋了整個湖面。）

為此就要找出一個有意義的“指針”[如同槓桿點，制約點]，并且監(jiān)測該點產能的飽和程度，TOC稱這個指針或制約點為CCR。 [編輯注：應用上CCR有兩種定義，（一）用于DBR（Drum-Buffer-Rope，鼓-緩沖-繩）方法時，CCR是“Capacity Constrained Resource”，中文“產能制約資源”。（二）用于SDBR（簡化的鼓緩沖繩）方法時，CCR是“Capacity Critical Resource”，“產能關鍵資源”。制約因素在這兩種方法的不同設計，DBR有內部產能上的制約資源，而SDBR沒有內部的產能制約資源，就是使用SDBR的假設是系統內部沒有制約，制約在外部，可能有負荷偏重的關鍵資源，如SDBR方法未能好好發(fā)揮，就會成為內部的產能制約。TOC對于瓶頸、制約、非制約等術語的定義，詳見可汗歐德之《持續(xù)改善：TOC生產管理指南》。]

一般找出的CCR，應該是生產線上負荷較重，單體產量又不易擴展的設備或其它資源。如何找出真實的CCR？向生產經理了解當然是必要的。但有一個人TA能提供更重要的資訊。這人就是公司的訂單跟催員。跟催員告訴你那個工位是最不愿去而一天又不得不跑幾回的，那通常就是它了。

確定了CCR，就可以為監(jiān)測產能飽和程度提供有效的指針。連續(xù)不斷地觀測CCR的負荷比率，就代表了生產線整體的負荷程度。強調一下，CCR不是所謂的瓶頸。工廠應該采取恰當的措施防止CCR成為瓶頸。工廠的制約點永遠是“訂單不足”。這樣才能保持持續(xù)的交付準時和持續(xù)的企業(yè)發(fā)展。

防止CCR成為瓶頸的原則是，在它達到預定負荷比率時，采取適當措施令負荷下降。例如達到70%負荷水平時，需要安排輪換就餐而不停機，80%負荷時采用儲備措施改善工具附件等提高效能，90%負荷時應購買新的設備等。還要注意順序問題。無需投資的措施優(yōu)先實施，再少量投資，再較大投資。要極其謹慎地對待整條生產線，尤其整個工廠的整體擴展，因為可能使OE極速增加，而令工廠陷入困境。

8.  團隊：現在不是你一個人在經營了

做老板的都喜歡一言九鼎。你是不是如此？這樣夠刺激，余下的就是“執(zhí)行力” 問題。殊不知，即便老板認為團隊執(zhí)行力有問題，請了顧問公司進行強化培訓，結果還是成效了了。

在我看來，問題并不在于團隊的執(zhí)行力。誰來打工絕不是為了故意與老板作對。問題在于老板的“政令”  是否可行？或者按照老板指示的結果，根本不是想要的樣子。高德拉特博士在奉勸企業(yè)老板沉下心來參加研習時，說過這樣意思的話，你們離開公司幾天，一點也不必擔心公司會亂，而且回去后看到的結果會比你想的更好。

試想一下，有幾位老板能容忍一些工人無所事事，或者有關些價格不菲的機器很多時候停在那里。他們恨不得任何時候大家都忙得不可開交，那才是賺錢的節(jié)奏嘛！其實，工廠就像交響樂團，交付訂單就像演奏交響樂，小提琴在演奏時，可能其他各種樂器都要停下來，有停有奏的協作才能奏響美妙的樂曲?？蛻粲唵问枪S通過相似的協作后才能產出，因此多數時間有一些人和機器停下來是正常的。對這個原理不了解的管理者，總是在“客戶滿意”和“提高效率”兩者之間徘徊，結果都不好。

要讓客戶滿意，就不能鼓勵各自為陣的效率競賽，而是要加強整體協同，讓訂購的產品又好又快地做出來，全心全意讓客戶滿意?，F在，老板們完全有條件把一群原本只會附和你，搞效率競賽的包工頭，變成完美的“戰(zhàn)略合作人”。他們能專心于訂單的準時交付，能自覺地減少材料的損耗，能主動安排合理的加班，和避免表現“看起來很忙” 的樣子來忽悠人。主動與其他部門有效地配合及協調，以利有效產出最大化。一切轉變得如此和諧，成為老板真實的戰(zhàn)略合作人，就是工作站的站長。

不過，這種轉變并不是完全靠自發(fā)自覺就行，還需要老板有效提攜、幫助才能完全。這要求老板親自傳授企業(yè)家的責任觀念，做事專心的技巧，誠實認真的風格，和團隊合作的精神。老板可以挑選專業(yè)顧問來幫助實現你的計劃，但必須擦亮眼睛，防止被類似自稱“專家”者給忽悠了，誤了你的大事。

現在你不是一個人在經營了，你有了一支真正的經營合作團隊。他們和你共同承擔準時交付和客戶滿意的重任。而老板必須做到真心對待他們。雖然他們不是股東，但這群戰(zhàn)略合作人可以享受比股東更優(yōu)先的利益。他們分享的是有效產出。老板要制定一套公平合理的分配方案，這靠老板的智慧和善意了。老板還需要教會站長，如何安排好他團隊成員的收入，讓人人按照貢獻得有其所。

9.  跨越：互聯網時代如何營生？

我們眼下的生活模式，被這兩個人攪得天翻地覆：馬云和馬化騰。一方面人際關系，因微信出現，而令親疏關系產生了徹底重組；另一方面購物方式，因電商興起，而讓人們的手替代了腳，大家不再熱衷于逛街購物，而是用手指在手機上猛戳來網購。

今天任何經營者都不敢忽視互聯網的威力，問題在于傳統業(yè)者多數還很難踏上對的步伐跟上這個時代。這對老企業(yè)來講！是個生死攸關的命題。最近讀到馬云提出未來是C2B時代，就是說，工廠將不再是生產什么讓消費者去被動接受；而是消費者以自己的愛好或想象向工廠下單。老板們有這樣的心里準備嗎？

90天訂購一套鐘愛的家具，對于今天不少消費者而言還是可以容忍。但是電商在網購中提供的交付速度越來越不可思議。以往人們想很快購買一件物品，常常要熬到周末才能實現。今天只要手機上動動手指，后天甚至明天快遞已經送上門了。

傳統制造業(yè)者的最重要基本功是“可靠”，言而有信，按期交付?；ヂ摼W時代制造業(yè)者的基本功是什么？ 是快速，能迅速對消費者的需求作出反應。快速意味著，業(yè)者能否用別人一半的時間，甚至1/4的時間交付產品。對于今天幾乎所有的企業(yè)來說，似乎是異想天開。不過這不是不可能的。

TOC的“持續(xù)改善”能將公司的能力帶向無限，“天空都不是極限（高博語）”，任何抱怨行業(yè)不景氣的老板實際是對此沒有認識。 而互聯網時代給實體經濟帶來的機遇將比挑戰(zhàn)更多。工業(yè)4.0將利用互聯網構建更大的系統。傳統產業(yè)也將因為互聯網提供的各種便利獲得新生。這里簡述一下TOC持續(xù)改善流程，可能為這個互聯網時代所融合的兩點思考。

• 首先，在工廠實現了以準時交付為標志的可靠性之后，企業(yè)應通過持續(xù)改善以大幅度縮短交期，來順應電商網購時代的大潮。
• 下一步，公司要思考工業(yè)4.0的大趨勢， 引入大數據、大系統觀念，令自身的產品和經營與這個趨勢相吻合。

10.結語

TOC的“持續(xù)改善”在于要求企業(yè)，始終處于追求顯著進步的循環(huán)中，只有這樣的企業(yè)才能成為百年老店。

1.  這個循環(huán)的第一步是尋找和確認公司的制約。

2.  緊接的第二步，要決定挖盡此制約因素的潛能。 例如本文所達的可靠性戰(zhàn)略。

3.  然后第三步，要讓其他非制約因素全力服從制約點的需要，令公司獲取有效產出的能力得到充分的釋放。

4.  第四步，是針對性的投資，以加強制約因素，使不再成為公司限制。

5.  關鍵的第五步，公司千萬不能被上述四個步驟所取得的成就所困擾，讓惰性變成新的制約因素。重新回到第一步，在新環(huán)境條件下再次找出有意義的制約。