故事從這里開始

一家積極想要提升生產(chǎn)效率及客戶滿意的公司，充滿希望的引進(jìn)了連續(xù)流的制造方式。在投入相當(dāng)資金改造生產(chǎn)線后，卻凸顯了之前一直被”忙與盲”掩蓋的嚴(yán)重問題，非但沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，還導(dǎo)致”質(zhì)疑連續(xù)流方式的正確性”，認(rèn)為是”錯誤的投資決定”，紛紛抱怨決策者”一意孤行”！

場景1

公司去年為了滿足客戶的要求，花錢請顧問建立了連續(xù)流的生產(chǎn)線。今年因?yàn)槠焚|(zhì)問題，不得不拆分那條生產(chǎn)線，結(jié)果車間里的在制品又是堆積如山。

場景2

客戶要求減價，要求公司簽署減人協(xié)議，使精益改善成果具體落地。

根據(jù)現(xiàn)場調(diào)查，現(xiàn)場確實(shí)還有很大的改善空間。

現(xiàn)實(shí)產(chǎn)出和調(diào)查的產(chǎn)出數(shù)據(jù)之間為什么出現(xiàn)大的差距？

PMC部門及生產(chǎn)部門都體驗(yàn)到產(chǎn)能不足，工廠里到處是瓶頸！

高層主管堅(jiān)持認(rèn)為可以透過改善工廠來提升產(chǎn)能，不要動不動就要增加人。還要善用閑置的員工！

難道，這些主管的能力有問題？

車間主管整天忙著調(diào)度工人，必須準(zhǔn)時出貨，不能延誤。

“過去2周，老婆已經(jīng)給我壓力，要我辭職，說有必要這樣嗎？那點(diǎn)薪資值得你這樣賣命。錢不是問題，我要的是成就感！”

場景3

董事長：”以前設(shè)備放在一起是為了壯觀好看，改成連續(xù)流能減少搬運(yùn)的浪費(fèi)，縮短生產(chǎn)周期...。連續(xù)流，設(shè)備管理很重要…”

總經(jīng)理：”我們的換線時間非常不穩(wěn)定，快的話45分鐘到1小時，慢的話像現(xiàn)在搞了4天還不能生產(chǎn)…，我非常擔(dān)心董事長用2,000萬改造連續(xù)流的后果…”

疑問

為什么，實(shí)施精益生產(chǎn)方式卻讓我們的理想和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)？讓工廠主管整日處于忙與盲的狀態(tài)，沒有精力及時間進(jìn)一步改善，做到盡善盡美？讓高階主管抱怨管理人員沒有盡心盡力、能力不足？讓人很擔(dān)心所采取的措施的不良后果？

這里一定有什么出錯了！

趙爸和阿明在路上看到車禍，趙爸問阿明：“為什么會發(fā)生車禍？”阿明回答說：“因?yàn)椴蛔袷亟煌ㄒ?guī)則”。“是因?yàn)闆]有空間”，趙爸說。

是的，沒有空間（緩沖），把人逼到墻邊！

殊途同歸

精益的實(shí)施觀點(diǎn)是先去除波動與浪費(fèi)、以利降低成本。如同船在水上行走，可能受到水中大石的影響，在行駛過程中產(chǎn)生不必要的波動，得付出更多的臨時調(diào)整，與對抗波動的時間與力氣。所以，實(shí)施改善之初，刻意地降低船下的水位（沒有浪費(fèi)的空間 [緩沖]），讓船曝露在波動下，承受波動的沖擊，以便確實(shí)地消除造成波動的因素，如妨礙”船通行無阻”的大石頭。

還有一種觀點(diǎn)是，先維持在”船能平穩(wěn)行駛”的某個”合理的”水位，建立可吸收波動沖擊的緩沖（空間），保有安全的空間，在平穩(wěn)中到達(dá)目的地，先完成航行的使命（交付價值），再求盡善盡美和與自己競爭。

因此，這兩種觀點(diǎn)都能完成使命與達(dá)到目的，但是實(shí)施的理念，方式與歷程大不相同，尤其對于是否保留空間（緩沖）顯然各有主張，該如何善加應(yīng)用呢？

緩沖的應(yīng)用

阿明：應(yīng)該如何使用”緩沖”化解波動的沖擊？

趙爸：首先，按需“拉動”生產(chǎn)，消除浪費(fèi)的根源-”生產(chǎn)過多”，做到”三及時（JIT）”將對的產(chǎn)品、對的數(shù)量，在對的時間，準(zhǔn)時交付價值！

阿明：但是，拉動的前提必須先求生產(chǎn)過程的”穩(wěn)定”，否則“一拉就斷”。

趙爸：為什么拉動前要先穩(wěn)定？如果不穩(wěn)定，“一拉就斷”必然會發(fā)生嗎？

想一想，車間里工序之間堆滿在制品的情況，后工序會因?yàn)榍肮ば蛲９ざ９幔?/p>

阿明：不會，因?yàn)橛凶銐虻脑谥破?，可以讓后工序繼續(xù)工作。但是，過多在制品是庫存的浪費(fèi)，而且?guī)齑鏁[藏問題，是萬惡的根源，還會拉長生產(chǎn)周期。

趙爸：如果，減少工序間的在制品數(shù)量并匹配波動，例如根據(jù)調(diào)查，前工序以往發(fā)生過3小時的停工，那么我們在兩工序間維持6小時的在制品。接下來，前工序每3小時補(bǔ)充后工序消耗的在制品，即保有3小時的在制品作為緩沖。如此一來，當(dāng)前工序萬停工時，后工序能繼續(xù)工作3小時。待前工序恢復(fù)后，一方面維持后工序繼續(xù)生產(chǎn)，一方面補(bǔ)充停工時用掉的在制品數(shù)量，恢復(fù)每3小時的補(bǔ)貨循環(huán)，以確保3小時內(nèi)的停工，生產(chǎn)流程不被拉斷，對嗎？

阿明：是的，前工序停工超過3小時，后工序才會停工。另一方面，利用緩沖的保護(hù)，有充分的時間分析、去除前工序的停工的原因。一旦停工時間減少了，就可以減少在制品的數(shù)量。這類似庫存管理的“兩箱法”嗎?。?/p>

趙爸：是??！但是，需要在每對工序之間，都采用這樣的設(shè)計(jì)嗎？

例如，在瓶頸工序上游的每一工序左右各保留一個移轉(zhuǎn)時間間隔的在制品，由后工序人員拉動后，前工序才開始生產(chǎn)，否則就停工不生產(chǎn)。此時，在制品的數(shù)量取決于工序間的移轉(zhuǎn)間隔時間，例如1小時。另外，在瓶頸工序前保留和波動匹配的兩箱法設(shè)計(jì)，萬一瓶頸上游工序停工在3小時內(nèi)，可以繼續(xù)生產(chǎn)，不會挨餓，因?yàn)槠款i損失一小時，全廠損失一小時。

阿明：就是這樣，而瓶頸后面的工序，來什么做什么，盡快往下送，整體在制品的數(shù)量會少很多。另外，在瓶頸后設(shè)置“空間緩沖”，當(dāng)瓶頸下游發(fā)生故障時，可以存放瓶頸完工的在制品，不讓瓶頸停工，避免減少產(chǎn)出。

趙爸：是的，這是加入了TOC鼓、緩沖、繩（DBR）的做法，根據(jù)在制品的耗用狀態(tài)，由前工序投放補(bǔ)貨，限制在制品上限的拉動模式，并藉由時間（和時間對應(yīng)的在制品數(shù)量）與空間緩沖保護(hù)瓶頸的產(chǎn)出。這里要補(bǔ)充的是，非瓶頸的閑置產(chǎn)能不是浪費(fèi)，可作為產(chǎn)能緩沖，補(bǔ)充因?yàn)樯嫌瓮９さ诙浔缓挠玫木彌_。

阿明：如此一來，便可在不需大幅改動下，提升現(xiàn)有的生產(chǎn)方式。在沒有風(fēng)險的情況下，以很短的時間部署 “拉動”生產(chǎn)，不需要等到生產(chǎn)過程穩(wěn)定后才拉動。不僅不會“一拉就斷”，而且能夠保護(hù)瓶頸的產(chǎn)出，加上出貨緩沖，可以輕松做到”三及時”，保障準(zhǔn)時交付產(chǎn)品。

趙爸：是的，去除浪費(fèi)的根源 - 生產(chǎn)過多，拉動不用等。先以緩沖化解波動的沖擊，讓系統(tǒng)穩(wěn)定，再采用精益手法最小化緩沖成本。

在（產(chǎn)能、時間或庫存）緩沖的保護(hù)下，生產(chǎn)系統(tǒng)會維持平穩(wěn)，只是波動小的公司，使用較少的緩沖成本，波動大的公司，緩沖成本相對比較多。無論現(xiàn)在的管理水平如何，都可以透過緩沖的保護(hù)，化解波動沖擊，然后在穩(wěn)定中盡善盡美和自己競爭，含提高快速轉(zhuǎn)換水平、設(shè)備可靠度與一次良率。在估計(jì)改造成連續(xù)流后，設(shè)備綜合效率OEE可以跨過85%水平，或改善凈利（△NP=△T-△OE>0）與投資報(bào)酬，或許是考慮連續(xù)流的時機(jī)。

阿明：拉動不用等，只要依循”TOC聚焦五步驟”的前三步，先識別瓶頸，再以緩沖吸收波動挖盡瓶頸產(chǎn)能，同時非瓶頸遷就挖盡瓶頸的計(jì)劃，限制在制品數(shù)量縮短生產(chǎn)周期，聚焦”做應(yīng)該做的”——最大化產(chǎn)出，“不做不該做的”——讓系統(tǒng)暴露在波動下，承受波動沖擊，在大幅提升工廠有效產(chǎn)岀的同時，踏踏實(shí)實(shí)地消除波動與浪費(fèi)，最小化緩沖的需求/成本做到精益。

趙爸：哈哈，是的！