當(dāng)一家中國(guó)工廠遭遇危機(jī)，老板對(duì)新主意持開(kāi)放心態(tài)，這時(shí)候就有可能很快地實(shí)現(xiàn)一些改善。這些改善通常由咨詢公司或強(qiáng)勢(shì)而有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人策動(dòng)。問(wèn)題是，當(dāng)他們離開(kāi)后，整個(gè)組織很快就會(huì)回到老路上去。

　　中國(guó)企業(yè)真正缺乏的是自律，是在最初的激情消失后、在日復(fù)一日的重復(fù)中，持續(xù)做對(duì)的事的自律性。

　　公平地講，這也不是只有中國(guó)企業(yè)才面臨的挑戰(zhàn)。Mike Rother用熵原理來(lái)描述這一自然趨勢(shì)，即任何組織都傾向于在改善的努力后走回頭路。

　　為什么改善極難維持？

　　工廠里總是會(huì)出現(xiàn)緊急情況：一個(gè)供應(yīng)商供貨晚了，消費(fèi)者不想等，必須加緊生產(chǎn)；幾個(gè)核心員工同時(shí)離開(kāi)了；當(dāng)?shù)卣魇崭喽悾回洿徊榭哿诵枰匦录庸?；一個(gè)大客戶來(lái)了要好好招待，等等。

　　當(dāng)交貨日臨近，沒(méi)有足夠的時(shí)間保證每一件事都到位，但總得完成任務(wù)。也許主管不在，員工就選擇了捷徑，盡管他們很清楚規(guī)則?；蛘?，是經(jīng)理人批準(zhǔn)了“下不為例”的例外處理，但是例外卻成了常態(tài)。

　　更多的情況下，真實(shí)的原因是缺乏培訓(xùn)。很少有員工真正理解整個(gè)系統(tǒng)。他們甚至沒(méi)有留意到周期時(shí)間已經(jīng)從50天變成了30天，品質(zhì)問(wèn)題已經(jīng)減少了80%，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，“改善”僅僅是“改變”，他們沒(méi)有義務(wù)保證改善持續(xù)發(fā)生。

　　有沒(méi)有方法防止走回頭路呢？

　　當(dāng)然有，解決方案包括兩個(gè)方面：

　　1、一個(gè)明確的管理系統(tǒng)，讓任何背離目標(biāo)的行為對(duì)所有人來(lái)說(shuō)變得明顯和可視化。

　　2、來(lái)自高層的定期監(jiān)管，以確保實(shí)現(xiàn)持續(xù)的改善。

　　一個(gè)管理系統(tǒng)很容易實(shí)現(xiàn)。一旦安排了定期會(huì)議，老板愿意有一個(gè)包含各種關(guān)鍵數(shù)據(jù)的“顯示板”，就很可能保證管理系統(tǒng)長(zhǎng)期有效。

　　相對(duì)的，對(duì)典型的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，第二個(gè)要素（定期監(jiān)管）并不容易實(shí)現(xiàn)。如我之前寫(xiě)過(guò)的，中國(guó)的經(jīng)理人傾向于呆在他們的辦公室或會(huì)議室里，而不是呆在生產(chǎn)一線。（相關(guān)閱讀：中國(guó)工廠管理不佳的7個(gè)信號(hào)）

　　定期監(jiān)管更精準(zhǔn)的說(shuō)法是“領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)工作”，由以下幾個(gè)部分組成：

　　●走動(dòng)管理（經(jīng)理人每天都要在生產(chǎn)一線走動(dòng)巡視）

　　●發(fā)現(xiàn)不合規(guī)行為并及時(shí)反應(yīng)

　　●指導(dǎo)中層經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，使得他們有能力自我發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題

　　這就是為什么聰明的管理咨詢顧問(wèn)在推送改善方案的時(shí)候，還附帶幾個(gè)培訓(xùn)環(huán)節(jié)和“維持期”了。