沒有改善文化，再好的改善技法恐怕也會被束之高閣，因此企業(yè)必須追求及建立“不安于現狀，常懷有疑問，不斷地尋求更好的工作方法的持續(xù)改善氛圍”。

所謂的改善，其對象不一定非得是那些顯著的大規(guī)模事物，而是在每天的工作中，將日常工作中的浪費（無價值的工作）、不合理、勉強事項、成千上萬的“小事”、“小地方”改變得比以前更好，使企業(yè)達成提高品質、降低成本、提高市場的反應速度等經營目標。

在國內的企業(yè)有種普遍現象，中基層人員認為改善、變革都是領導的事，觀望高層拿出高招、方法，普遍存在“等、靠、要”。結果中基層人員長期不進行改善、創(chuàng)新，始終不能提高專業(yè)職業(yè)技能，職業(yè)素質提高緩慢。高層認為員工素質不夠高，制訂極其具體龐大復雜的目標與考核體系。每一次的改善、創(chuàng)新、變革都需要高層親力親為，但基層員工積極參與不多，僅僅被動接受上級行事。在這樣的企業(yè)環(huán)境中，“人”得不到重視，所有的管理基本方法（包括IE、QC統(tǒng)計方法等）最終不能在企業(yè)得到真正應用。

那么世界一流的企業(yè)為什么能充分應用管理工具呢？高層營造持續(xù)改善的文化，企業(yè)只定數個宏觀目標和幾個重大事項，具體計劃與落實主要由中層管理人員落實。每個中層管理人員每4~6個月，必須主動申報管理革新大課題（或稱焦點課題），由高層審核其課題計劃的可行性等，推進過程確認進度，完成時評價成果，評價標準化與實際控制是否能持續(xù)保證成果。每半年定期舉行管理革新大會，匯報管理革新大課題，接受大家的評價，同時展示水平。每個月舉行管理改善發(fā)表會，展示各部門基層員工的改善事例，給基層員工一個展示的舞臺。在公司大多數工段（車間）每月都有改善創(chuàng)新展示，并嘉獎與獎勵有典型改善的員工，而不是各種違紀罰款單。以“人”為本要落實到自身實踐。

中層管理者在完成管理革新大課題過程中要關愛自己下屬，經常深入現場，了解問題，運用管理工具，就解決實際問題親手寫教材、做改善案例，然后用這些實際“活”的知識來親自培訓教育員工，讓員工在自身教育與實際案例的啟發(fā)下，不斷就本工序做各種改善，不斷涌現改善事例，讓員工都成為本工序的專家，不斷提升職業(yè)素養(yǎng)。這樣中層管理者的管理革新大課題在眾多人的共同努力下，以團隊推進的方式完成。

不論是精益生產、六西格瑪管理、全面生產管理（TPM）、全面質量管理（TQM），其核心都是動員全員推進管理革新大課題（或稱焦點課題），使整個企業(yè)能達到提高品質、降低成本、提高市場反應速度等經營目標。這些管理體系經常要用到的基本分析工具其實就是工業(yè)工程（IE）、QC統(tǒng)計技術、VA價值分析等技術。

一個企業(yè)沒有持續(xù)改善的文化，不尊重員工，所有的管理工具必然“大打折扣”。

只有不斷持續(xù)改善文化IE才有用。