大批量經(jīng)常意味著產(chǎn)品要長(zhǎng)期等待，換句話說(shuō)，是要耐心等待部門(mén)換模調(diào)整到產(chǎn)品所要進(jìn)行的下一步活動(dòng)的形式。這種方法使部門(mén)人員忙個(gè)不停，使所有的設(shè)備用得很苦，而且需要使用精密的高速設(shè)備。因此，這種方法應(yīng)該是“有效”的。對(duì)嗎? 實(shí)際上，這是極其錯(cuò)誤的。但是我們中的大多數(shù)人很難意識(shí)到這一點(diǎn)，或者根本沒(méi)意識(shí)到這一點(diǎn)。







近日，本書(shū)的一位作者和他兩個(gè)不到10歲的女兒一同完成了一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)驗(yàn)。他問(wèn)女兒們:要為媽媽每月出一期的通訊做好折疊、貼地址、封信封、貼郵票和郵寄的工作，最好怎么做?她們想了一會(huì)兒后干脆地回答:“爸爸，首先你要折好所有的通訊，然后給每一份通訊貼上地址標(biāo)簽，然后封好所有的信封，最后貼郵票。”“為什么不折一本通訊，就封好、貼上地址，再貼郵票呢?那不就省得把每份通訊拿上拿下4次了嗎?為什么我們不從一份通訊的角度出發(fā)，使它最快寄出，而花的力氣最少呢?”她們強(qiáng)調(diào)說(shuō);“因?yàn)槟菢幼鲂什桓摺?rdquo;



她們對(duì)“批量操作是最好的方法”這一認(rèn)識(shí)深信不疑。對(duì)她們來(lái)說(shuō)，那就是把通訊繞著廚房的桌子，從一個(gè)“部門(mén)”送到另一個(gè)“部門(mén)”;而且，她們也根本沒(méi)有想到，如果重新考慮一下，這項(xiàng)工作也許可以用連續(xù)流和效率更高的辦法來(lái)做。這真讓人吃驚訝。然而，同樣令人日驚訝的是，世界上大多數(shù)的管理者在考慮他們的大事時(shí)與七八歲孩子的思路完全相同。大野耐一把這種主張批量生產(chǎn)的思想模式歸罪于人類文明中最早的農(nóng)民。他認(rèn)為，是這些人在進(jìn)行批量生產(chǎn)(一年一度的農(nóng)作物收獲)和儲(chǔ)存(收糧入倉(cāng))的過(guò)程中，丟掉了獵人們那種一物一獵的明智?；蛘?，我們的頭腦中生來(lái)也許就有了批量生產(chǎn)的概念和許多其他錯(cuò)誤“常識(shí)”，例如，時(shí)間是永恒的而不是相對(duì)的;空間是筆直的而不是彎曲的，等等。但是，我們所有的人都必須和部門(mén)化的、批量生產(chǎn)的思想作斗爭(zhēng)，因?yàn)槿绻a(chǎn)品按從原材料到成品的過(guò)程來(lái)連續(xù)生產(chǎn)的話，我們的工作幾乎總能完成得有效而精確得多。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)你把精力放在產(chǎn)品和產(chǎn)品的需要上，而不是放在組織或設(shè)備上時(shí)，事情就會(huì)辦得好一些。因此，所有為設(shè)計(jì)、訂貨和提供產(chǎn)品所需要的活動(dòng)應(yīng)該在連續(xù)流中進(jìn)行。



亨利·福特和他的助手們是最先真正認(rèn)識(shí)到連續(xù)流作業(yè)潛力的人。1913年秋，福特把汽車的最后總裝轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流的方式，使福特T型車的總裝工作量減少了90%。接著，他把生產(chǎn)T型車零件的所有機(jī)床，按照正確的順序排列起來(lái)，并且試著使從原材料到成品車發(fā)貨的整個(gè)過(guò)程流動(dòng)起來(lái)，由此也同樣大大提高了生產(chǎn)率。但是，他只是發(fā)現(xiàn)了特例。他的方法只能在生產(chǎn)量大到必須使用高速裝配線才能完成、每件產(chǎn)品都使用完全相同的零件、同一車型要持續(xù)生產(chǎn)很多年(T型車生產(chǎn)了19年)的情況下才適用。在20世紀(jì)20年代初，福特比當(dāng)時(shí)工業(yè)界的所有人都高明。他的公司在全世界有幾十家總裝廠，一共裝配了200多萬(wàn)輛T型車，每輛車都完全相同。







第二次世界大戰(zhàn)后，大野耐一和他的技術(shù)人員，包括新鄉(xiāng)重夫，得出了結(jié)論，真正的挑戰(zhàn)是在少量生產(chǎn)時(shí)創(chuàng)造連續(xù)流。這時(shí)，一件產(chǎn)品只要生產(chǎn)幾十個(gè)或幾百個(gè)，而不是上百萬(wàn)個(gè)。這就是通例了。因?yàn)檎沁@些小小溪流，而不是幾條滔滔江河，匯集成了人類需求的汪洋大海。大野和他的同事們實(shí)現(xiàn)了在少量生產(chǎn)條件下的連續(xù)流，在大多數(shù)情況下不用裝配線，而是學(xué)習(xí)迅速換模，從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)到另一種，并且使用“適當(dāng)規(guī)模”的機(jī)床(小型化)。這樣，不同類型的工藝步驟(如注塑、噴漆以及組裝)可以馬上相互調(diào)整，以使正在進(jìn)行的加工保持在連續(xù)流中。



這種辦事方法的好處很容易得到證實(shí)。我們近來(lái)在北美和歐洲的工廠中都親眼看到，有精益思想的人在實(shí)施突破性改善(Kai kaki ,大致可譯為“急劇改善”，以有別于Kaizen，改善或持續(xù)改善)。把一天中生產(chǎn)某一特定產(chǎn)品的生產(chǎn)活動(dòng)，從按“部門(mén)”和“批量”進(jìn)行改為按連續(xù)流重新安排，可以使生產(chǎn)率提高兩倍、各種錯(cuò)誤和廢料大大減少。



然而，在這種非常好的方法被發(fā)現(xiàn)50年之后，世界上仍然有大量的活動(dòng)是按部門(mén)、按“批量生產(chǎn)”的方法在進(jìn)行。這是為什么呢?



多數(shù)人看來(lái)，工作理所當(dāng)然應(yīng)該由部門(mén)按批量組織。那么，一旦部門(mén)建立起來(lái)，用于批量生產(chǎn)的高速專用設(shè)備也已安置就緒，各部門(mén)中員工對(duì)職務(wù)升遷的愿望，以及公司財(cái)會(huì)人員(他希望充分利用貴重的資產(chǎn))所作的計(jì)算就都強(qiáng)烈反對(duì)轉(zhuǎn)向流動(dòng)生產(chǎn)。