亨利福特受屠宰廠的“流水式”作業(yè)方式的啟發(fā)，發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式。1914年福特公司的1萬3千名工人生產(chǎn)了26.7萬輛汽車；而同期美國其余299家工廠的66萬工人僅生產(chǎn)了28.6萬輛汽車，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。福特公司之前，一輛轎車的售價為4700美元左右，1914年福特公司的T型車售價已經(jīng)降到了360美元，使小轎車成為平民也可以也買得起的交通工具。



上世紀50年代，豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎在吸收了福特的流水線生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上，同時受到當時美國超市的庫存管理方法的啟發(fā)，提出了準時化（JIT）思想，大野耐一等人后來將JIT發(fā)展完善成為廣為人知的豐田生產(chǎn)方式（TPS）。



著名企業(yè)管理大師、TOC創(chuàng)始人——高德拉特博士在其關(guān)于站在巨人的肩膀上的論述當中，反復提及的是亨利福特的流水線生產(chǎn)方式和大野耐一的TPS。



由此可見，無論是TPS還是TOC，都深受福特的流水線生產(chǎn)方式的影響。當我們仔細研究福特的流水線生產(chǎn)方式、大野耐一的TPS和高德拉特的TOC時發(fā)現(xiàn)，這三種管理體系的一個共同特點就是從來不去追求成本或者局部的生產(chǎn)效率，他們追求的是“流動性”這一指標。資金的流動性對企業(yè)經(jīng)營的影響毋庸贅言，而好的資金流動性源自于企業(yè)必須要有好的物料及產(chǎn)成品的流動性。所以，好的流動性的本質(zhì)是指從原材料一直到將產(chǎn)成品交付到客戶手上這一過程中，原材料、零部件以及產(chǎn)成品在整個生產(chǎn)過程中滯留的時間越短越好。企業(yè)一旦具有了好的流動性，降低成本、提高效率、提高準時交貨率等僅僅是水到渠成的事而已。



就企業(yè)的流動性而言，企業(yè)可以控制，卻沒有很好控制，或者是不知道該如何控制的幾種典型的流動性差的表現(xiàn)是：原材料庫存過多；車間內(nèi)在制品庫存過多；自己公司倉庫內(nèi)成品庫存過多；經(jīng)銷商處的商品庫存太多；門店里的庫存太多等。沒有好的流動性，本人在前面博文中談到的企業(yè)高效地“錢生錢”就無從談起。

關(guān)于提高流動性的手段，筆者認為亨利福特提高流動性的手段最為樸素，也最為精彩。亨利福特在處理兩道工序間的在制品庫存時，采用的方法是在兩道工序間的空地上畫一個方框，在制品只許堆放在這個方框之內(nèi)，且只允許堆放一層，當在制品無處存放時，前道工序就必須停止生產(chǎn)。那么有人就會問，停產(chǎn)后設(shè)備的使用效率降低了該怎么辦？亨利福特的回答也非常干脆：“我才不關(guān)心某些設(shè)備的效率究竟是高還是低”。



接下來讓我們大膽地演繹一下亨利福特先生的流水線發(fā)明過程：當兩道工序間的方框小到僅能放下一個在制品的時候，亨利福特先生的流水線就誕生了！到目前為止，福特的這種流水線生產(chǎn)方式已經(jīng)被證明是最高效的生產(chǎn)方式。  

福特的流水線生產(chǎn)方式具有極高生產(chǎn)效率的核心特質(zhì)究竟有哪些呢？

筆者認為流水線生產(chǎn)方式的核心特質(zhì)有兩個：

1.無論上下工序的生產(chǎn)能力差異有多大，各工序必須嚴格遵照單位時間以相同的產(chǎn)量進行生產(chǎn)；

2.借助于傳送帶，部件在上下工序間不停地流動。

福特公司在自己的工廠內(nèi)搭建了以傳送帶為特征的有形的流水線，所需零部件存放在流水線旁的倉庫內(nèi)；

誕生于豐田公司的TPS將這種有形的流水線進行了演繹，通過JIT（將需要的物品，要求上游供應方在需要的時間，僅提供所需要的量），將汽車組裝工廠與供應商以及工廠內(nèi)部各個工序、車間之間搭建起了一條無形的流水線，并取消了零部件倉庫。TPS中加快流動性的主要手段包括均衡化生產(chǎn)、縮小加工批量、消除在制品庫存、快速換模等，TPS所倡導的消除浪費，主要也是特別強調(diào)消除阻礙流動性的等待浪費。很遺憾，許多人把TPS的經(jīng)給念歪了，即無視“流動性”這一基本要求，以為消除每個工序的浪費也是TPS的要求。當系統(tǒng)的流動性受阻的時候，TPS采取的是被動但非常有效的“人字旁自動化（日語：自働化）”和“連續(xù)問5次為什么”這兩種措施，以尋找產(chǎn)生阻礙系統(tǒng)流動性的根源。

當我們仔細審視TOC時，發(fā)現(xiàn)高德拉特博士以一個物理學者的視角，在TPS的基礎(chǔ)上繼續(xù)在演繹著福特的流水線生產(chǎn)方式，并將這種無形的流水線延伸到包括終端消費者在內(nèi)的整個供應鏈層面。TOC采取了更為主動的方式來構(gòu)筑上述流水線生產(chǎn)方式的兩種特質(zhì)，以積極主動的方式（思維流程）事先消除可能會造成系統(tǒng)流動性受阻的隱患。TOC的聚焦五步驟是要求我們必須以瓶頸的能力為基準來確定整個“流水線”上的各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)量；TOC所采用的管理手段DBR以及SDBR，其目的是以合理的庫存緩沖來消除部件或產(chǎn)成品在流動過程中的等待現(xiàn)象，以實現(xiàn)快速流動。 可以說，TOC是一種延長了的，驅(qū)動力置于終端市場的，一種無形且?guī)в幸欢ň彌_彈性的流水線。

亨利福特的流水線、大野耐一的TPS及高德拉特的TOC的關(guān)系

從福特的流水線到大野耐一的TPS，從大野耐一的TPS到高德拉特的TOC，再重新回歸到福特的流水線的本質(zhì)，這絕不是一種先進管理理念的簡單輪回，而是對現(xiàn)實問題的固有簡單性的一種強勢回歸。

當我們仔細回味流水線的兩個核心特質(zhì)的時候，是不是該思考這樣一個問題：我們有沒有把以TPS為核心的精益生產(chǎn)，甚至是以簡單而著稱的TOC學復雜了呢？