前段時間舉辦了一場以《中小企業(yè)導(dǎo)入豐田生產(chǎn)方式（TPS）的現(xiàn)狀及問題點》為主題的研討會。TPS熱潮也告一段落了，與四五年前相比，參加者對TPS的認識也發(fā)生了改變。TPS風(fēng)頭正勁的時候，很多參加者仿佛都只要看到“豐田”這個品牌，就會停止自己的思考，只會一味盲目地模仿豐田的做法。但是現(xiàn)在越來越多的人會用自己的頭腦來思考TPS，發(fā)表自己的意見了。

日本有20萬家制造業(yè)企業(yè)，但被媒體介紹為導(dǎo)入了TPS的企業(yè)只不過數(shù)十家，簡單地計算一下這些企業(yè)還不到整個制造業(yè)企業(yè)的0.01%。就像是為了驗證這一點一樣，數(shù)十年過去了，媒體上介紹的成功導(dǎo)入了TPS的企業(yè)都還是同樣的企業(yè)。當然，也有一些企業(yè)從一開始就對TPS沒有興趣。但即使這樣，從咨詢公司和組織研討會的企業(yè)的動向來看，也可以估計至少有數(shù)萬家企業(yè)開展了TPS相關(guān)的培訓(xùn)或運用了TPS管理方法。

以前TPS被人嘲笑是“紙上談兵”，是“只能在豐田推行的生產(chǎn)方式”。但遺憾的是，現(xiàn)狀確實如此。也有人認為豐田生產(chǎn)方式是只有理論得到急速推廣，但卻沒有實態(tài)的一種生產(chǎn)方式。

我在寫這篇文章時腦海中還回想著笑說“使用豐田生產(chǎn)方式最成功的，不是制造業(yè)，而是出版業(yè)和咨詢行業(yè)”的朋友的樣子。豐田生產(chǎn)方式能夠得到急速的推廣，并不是因為豐田本身，也不是靠自然產(chǎn)生的口碑宣傳。而是靠那些利用豐田的品牌來銷售書籍，招攬研討會客戶，開展咨詢顧問活動等的出版社和咨詢公司的商業(yè)活動來大力推廣的。

雖然我也很贊成通過商業(yè)活動來推廣，但很多出版社和咨詢公司太過于注重利益，以至于完全屏蔽了TPS現(xiàn)狀和問題點，以及負面因素相關(guān)的信息，只宣傳TPS的優(yōu)點好處以及豐田美談。當然，商業(yè)活動取得了很大的成功，但是在只接收了被過濾了的信息的情況下，是不可能順利導(dǎo)入TPS的，因此也產(chǎn)生了非常多的導(dǎo)入TPS的失敗事例。如果現(xiàn)在能夠仔細進行實地調(diào)查并制作出《TPS導(dǎo)入失敗事例集》的話，比起介紹TPS成功事例和美談的書籍，可能失敗事例集更具有高數(shù)十倍的意義吧。

豐田成為世界排名第一的企業(yè)以后，TPS這個詞語所具有的的品牌力變得更高，媒體和咨詢公司的TPS商業(yè)活動也變得越來越活躍，不僅將TPS看成是一種生產(chǎn)管理手法，甚至還將其上升到了思想哲學(xué)的領(lǐng)域。因此，還出現(xiàn)了一些傳教士般的TPS愛好者，這些人被戲稱為“豐田教”。

TPS自產(chǎn)生以來已經(jīng)有50多年了。有很多豐田相關(guān)的退休人員和自稱TPS顧問的人來到中國開展活動。但是，到過很多現(xiàn)場，也還是沒聽說過有TPS的導(dǎo)入成功事例。偶爾會碰到將某些作業(yè)改善或庫存削減看作是TPS成果的企業(yè)或個人。但是其中的大半部分都是通過TPS誕生之前就存在的IE（Industrial Engineering）的手法取得的成果。本來TPS的60%的內(nèi)容就是IE本身。

那么實際我們要開始導(dǎo)入TPS時要怎么做呢？

首先可能會想到要活用書籍和研討會，但是基本上這兩種途徑得到的信息大多都是TPS的一般理論，或是豐田的公司介紹（歷史、經(jīng)營理念、內(nèi)部資料、大野耐一先生的介紹等），又或是以“豐田很了不起”為主旨的勵志故事，卻很難得到關(guān)于導(dǎo)入TPS的具體信息。

如果企業(yè)內(nèi)部有理解了TPS優(yōu)缺點的人才的話，那么要導(dǎo)入TPS，只要從準備內(nèi)部體制和導(dǎo)入順序的框架化著手就行了。如果沒有相應(yīng)的人才，那么就需要使用顧問等外部的人才。

但是也不是說只要請了顧問就能順利導(dǎo)入TPS。尤其希望大家注意的是不能因為要導(dǎo)入TPS就輕易地請豐田的退休人員來當顧問。在像豐田這樣的已經(jīng)完成了TPS導(dǎo)入的現(xiàn)場工作了數(shù)十年，其積累的經(jīng)驗和要導(dǎo)入TPS所需的知識和經(jīng)驗完全是不一樣的。而且可以說要想在在豐田在職期間去學(xué)習(xí)將TPS拓展運用到其他行業(yè)或多品種小批量生產(chǎn)中的相關(guān)技能幾乎是不可能的。

越是沒有TPS導(dǎo)入相關(guān)知識和技能的人，往往越會想去再現(xiàn)（品質(zhì)最低的復(fù)制）豐田的現(xiàn)場。比如，直接將豐田的現(xiàn)場資料或培訓(xùn)資料拿到指導(dǎo)企業(yè)來用。再現(xiàn)豐田現(xiàn)場的活動只會浪費時間和精力。哪怕表面上做的像模像樣，但只要顧問一撤離，就會馬上形式化，最終回到原來的狀態(tài)。

很久以前我遇到過一位在現(xiàn)場不斷重復(fù)以下發(fā)言的豐田出身的顧問。

「豐田在做的，就準沒錯」

「因為豐田也在做，所以就相信下去做TPS吧?！?/p>

「豐田能做到的你們也就應(yīng)該能做到，所以做下去吧?！?/p>

「TPS才是制造業(yè)中唯一絕對正確的思想?！?/p>

「TPS指明了人的生存方式?！?/p>

還記得當時雖然我自己對此是完全不敢茍同的，但也深感制造出具有這種思想的員工的豐田企業(yè)文化的恐怖之處。

在豐田的退休人員中，也有對顧問這個職業(yè)抱有深切的專業(yè)意識，自發(fā)主動去吸收豐田以外的信息和知識，并將其反映到指導(dǎo)中去的人。雖然數(shù)量很少，但如果遇到了，那么這是一件幸事，請務(wù)必將其列入您的顧問邀請名單中。

近年來率先使用豐田退休人員的中國企業(yè)也發(fā)生了變化。除去技術(shù)性及關(guān)鍵點的改善，越來越多的企業(yè)開始使用中小企業(yè)出身的顧問。其理由大概有以下兩點。

• 比起在已經(jīng)導(dǎo)入了TPS的現(xiàn)場工作過的人，在試著導(dǎo)入TPS并有著不斷試錯摸索的經(jīng)驗的中小企業(yè)工作過的人更可能在指導(dǎo)中具有實踐性和靈活性。
• 中小企業(yè)由于人才數(shù)量及能力問題的影響，往往大多人才不僅具備某些特定的部門的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，還擁有負責更多部門業(yè)務(wù)經(jīng)驗，所以也容易產(chǎn)生出適合進行工廠整體性指導(dǎo)的人才。在大企業(yè)里，由于業(yè)務(wù)細分得很細，所屬部門也大多很固定，所以常常出現(xiàn)對自己負責部門以外的部門的相關(guān)知識與公司外部的人相差無幾的情況。

TPS對豐田來說確實是非常了不起的一種管理模式。從第三方來看也是值得贊賞的東西。但是，我們應(yīng)該停止以模仿為前提的TPS導(dǎo)入活動。模仿會讓人類最優(yōu)秀的“思考”這一能力變得遲鈍鈍化，也否定了豐田的“一成不變就是罪大惡極”這一精神。

像日產(chǎn)一樣，一邊比較探討包含TPS在內(nèi)的各種生產(chǎn)管理模式，一邊根據(jù)自己公司的概念和設(shè)想來構(gòu)筑生產(chǎn)管理模式（日產(chǎn)生產(chǎn)方式），我們也有這種方法。雖然我沒有進行直接的確認，但也聽到有人認為，在中國比起TPS，日產(chǎn)生產(chǎn)方式（NPW）更加行之有效。

只要讀了日產(chǎn)生產(chǎn)方式的相關(guān)書籍就可以知道NPW并不是在模仿TPS，也并不比TPS差。它是日產(chǎn)公司在不懈的努力中誕生出來的他們自身的生產(chǎn)方式。而且，在中國也非常有名的稻盛和夫先生的阿米巴式經(jīng)營與TPS在現(xiàn)場管理的方法也是各不相同的。

像這樣，除了TPS，我們還有很多選擇。但由于媒體只報道特定大企業(yè)的信息，所以我們很難搜集到關(guān)于這些選項的信息。但是，并不是說完全沒有信息，所以只要花點時間和精力還是可以通過網(wǎng)絡(luò)或顧問等方式搜集到相關(guān)信息。

如果覺得“除了TPS就沒有其他選擇”的時候，那么為了不重復(fù)以前大多數(shù)企業(yè)的失敗，還請務(wù)必先充分搜集和分析信息，在深入探討之后再抱著相當大的決心來嘗試導(dǎo)入TPS。

評論也精彩

大貓嗷：我所知道的，中國應(yīng)用TPS成功的只有 “華為”、“德昌電機（Johnson Electric）” 兩家公司。改善過程中，如果沒有形成豐田一樣的思維，改善是很難成功的。所以，訓(xùn)練管理者比訓(xùn)練工程師更為重要。

舉兩個例子：

1、同一個物料，有兩個供應(yīng)商，那么系統(tǒng)中應(yīng)該建立一個物料編碼，還是兩個物料編碼？ 

2、改成看板以后，檢驗計劃怎么調(diào)整，TPS的教科書里也沒講，調(diào)整不好，就會造成品質(zhì)部門工作量劇增。而且產(chǎn)品的可追溯性也會受到影響。用傳統(tǒng)的思想，很難理順，因為TPS的運行邏輯和傳統(tǒng)不同。所以需要管理者擁有豐田一樣的思維方式。

 這個物料編碼問題看似很小，但是牽涉很廣，TPS的教科書里沒提過。處理不好，積累下的問題可能就讓你的看板運行不下去。

稻盛和夫先生的阿米巴式經(jīng)營我反而沒見過成功運用的。反而搞得內(nèi)部斗爭的見過幾家。

大野的成功，在于他作為一個管理者，而不是一個工程師。每一項改善，后面都有一大堆的工程師看不到的輔助工作來支撐。而這些輔助工作，需要各層級的管理者自主調(diào)整。

風(fēng)之回首：博世才叫牛逼，抄了豐田的TPS，然后美其名曰BPS(Bosch Production System)，除了壓榨工人之外看不到有什么好處，連雨刮都做不好的公司還能指望什么