作者 | 趙磊

來源 | 世界經(jīng)理人網(wǎng)站博客

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今年接觸到很多公司決策者，幾乎每個人都在關(guān)注“創(chuàng)新”。這其中至少有50%的伙伴，將“創(chuàng)新導(dǎo)向”列入了公司倡導(dǎo)的工作理念之中。雖然，每個組織創(chuàng)新實現(xiàn)情況不一樣，但決策者們期望通過組織創(chuàng)新，來推動組織變革與發(fā)展愿望是一致的。

 

 

 

遺憾的是，并不是決策者號召“創(chuàng)新導(dǎo)向”，就會有好的結(jié)果。大多數(shù)決策者對組織的創(chuàng)新水平并不滿意，在我分析，問題可能主要源于以下幾個方面：

 

正確理解創(chuàng)新的驅(qū)動力源自哪里

 

創(chuàng)新源于什么？如何去思考組織創(chuàng)新在這個過程中的作用？個體創(chuàng)新與組織創(chuàng)新之間的關(guān)系如何聯(lián)結(jié)？這幾個問題想通了，對于促進(jìn)創(chuàng)新思維在組織內(nèi)部的成長，最終成為組織的一種特質(zhì)，是必要的。 



如同成功變革一樣，創(chuàng)新的關(guān)鍵不是方案、機(jī)制、激勵等等，而是人，人才是核心。如果管理者不能激發(fā)人們創(chuàng)造的熱情，作出新的嘗試，并堅持改變，那么所有的方案、機(jī)制、激勵或新的組織結(jié)構(gòu)都是時間上的浪費。 



管理者要明晰，創(chuàng)新者最主要的驅(qū)動力，是創(chuàng)造所帶來的成就感和社會價值，自驅(qū)力是他們的特征。為了保證創(chuàng)新的有效性，從組織層面要想辦法，將員工的專長、興趣與客戶的問題更好的匹配起來。提供他們接觸客戶、接觸市場、橫向合作的機(jī)會和可能性，通過賦能、資源支持、靈活組織，激發(fā)創(chuàng)造者的興趣與動力。在市場、客戶那里取得的成就感，是創(chuàng)新者的驅(qū)動力，也是組織創(chuàng)新追求的終極目標(biāo)，更是組織創(chuàng)新的源動力。

 

重新思考適合創(chuàng)新時代的組織模式

 

當(dāng)前組織所面臨的情境，已經(jīng)從聚焦解決問題，轉(zhuǎn)化為如何思考全系統(tǒng)的提升。 



在創(chuàng)新的過程中，組織所面臨的不僅僅是知識的改變與能力的提升，也不是資源的重新整合，而是需要在思維新模式上發(fā)生變革。管理者要深刻意識到，為了滿足全新的市場需求，需要為創(chuàng)新提供足夠靈活的組織模式。創(chuàng)新的思維方式一定會對舊有的組織模式產(chǎn)生沖擊。未來公司與員工的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，而應(yīng)該成為激發(fā)員工發(fā)展的公共資源服務(wù)平臺。組織需要為創(chuàng)新者提供更有助于高效創(chuàng)新的環(huán)境與工具，從組織層面提高創(chuàng)造力效能。 



在對阿里云參訪的過程中，他們提到過前臺、中臺的概念。其中，中臺更像是一個公共資源服務(wù)平臺，各種信息、資源、技術(shù)在這里匯集，為前臺的客戶服務(wù)小組，提供所有必要的支持和協(xié)作，以支撐前臺根據(jù)客戶需求做出敏捷反應(yīng)。當(dāng)服務(wù)方式，甚至連組織結(jié)構(gòu)都能夠為了因應(yīng)市場價值，而快速做出調(diào)整時。敏捷反應(yīng)、高效的公共支持體系、應(yīng)市場而變，將成為創(chuàng)新性組織的顯著特征。

 

敢于質(zhì)疑約定俗成的假設(shè)

 

創(chuàng)新中一定會對過往既定思維方式產(chǎn)生質(zhì)疑，甚至是否定。我們經(jīng)常觀察到管理者們，當(dāng)聽到新思路時，首先會依照經(jīng)驗評判創(chuàng)新思路是否正確。他們習(xí)慣性地強(qiáng)調(diào)依據(jù)經(jīng)驗得到的各種理由，即使這些理由有的不過是推論上的假設(shè)。只是隨著時間推移，這些假設(shè)已經(jīng)成為組織中的約定俗成。比如：技術(shù)部門的工程師，不可能跨部門解決其它的技術(shù)問題；造成不良的問題一定是由設(shè)備老化的原因造成的、國企員工的主觀能動性差等等。 



在創(chuàng)新過程中，管理者要習(xí)慣于創(chuàng)新者質(zhì)疑過往的假設(shè)，即便在管理者看來這是沒事找事。因為，在互聯(lián)網(wǎng)時代的很多問題，都是復(fù)合性的。即使是純粹的技術(shù)問題，很多時候也可以借鑒不同領(lǐng)域、行業(yè)甚至跨技術(shù)領(lǐng)域的成功模式獲得突破。更何況，過往無法解決的問題，很可能會因為當(dāng)下市場需求、技術(shù)流、邏輯流的發(fā)展，有了新的解決思路。



近十幾年來，互聯(lián)網(wǎng)金融、物流、智能制造甚至于傳統(tǒng)的酒店、服務(wù)業(yè)，幾乎所有行業(yè)都在跨行業(yè)、跨技術(shù)領(lǐng)域的大潮中發(fā)生了顛覆性的變化。如果管理者還是固守“隔行如隔山、經(jīng)驗主義”的理念，恐怕很難走出無法創(chuàng)新的困境。

 

創(chuàng)新要成為一種組織文化，而不是一兩個部門的事

 

當(dāng)管理者號召創(chuàng)新的時候，一定沒想到自己設(shè)定的評獎激勵機(jī)制，卻成為阻礙創(chuàng)新的第一個障礙。 



組織往往為了鼓勵創(chuàng)新，設(shè)定了很高的獎勵，尤其會針對創(chuàng)新后的收益，列了一、二、三等獎?？蓪嵤┑臅r候才發(fā)現(xiàn)，各部門上報的還是原來自己部門開展的項目，換湯不換藥的居多。真正的新項目很少，參與的人也僅限于原來的那些人。



經(jīng)過觀察發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)組織是從項目收益度提出的創(chuàng)新要求，這些大收益的項目往往需要有足夠多的組織內(nèi)部資源支撐，這無形當(dāng)中把組織中95%的人都排除在外了。畢竟有能力、有資源通過項目改造達(dá)成大額收益的，只有那么一小群人而已。



一等獎、二等獎、三等獎的設(shè)置，本來是好意，卻忽略了這些標(biāo)尺無形當(dāng)中阻礙了人們參與創(chuàng)新的欲望。從公司決策者來講，眼光自然關(guān)注最能創(chuàng)造價值的那部分。卻忽略了真正創(chuàng)新的土壤，需要更多的草根創(chuàng)新來培植。這些草根的創(chuàng)新在短期內(nèi)的收益不可能與大項目相比。他們的點子，可能只是在下班的時候，將工具按一定規(guī)則碼放，但卻可以提升5%的工作效率；還有，在不同樓層多裝幾個打卡機(jī)，可以大幅度減少大家在九點前集中打卡造成的擁擠，員工對公司的舒適度會提升。



 我曾經(jīng)為一家互聯(lián)網(wǎng)公司做過引導(dǎo)服務(wù)。他們在每一期新員工入職轉(zhuǎn)正的訓(xùn)練營里，都會拿出專門時間，請這些年輕的伙伴從管理、客戶服務(wù)、市場、產(chǎn)品、營銷等多個維度提出新的點子。當(dāng)晚產(chǎn)生的一百多個點子，會被轉(zhuǎn)送到相關(guān)部門進(jìn)行評審，一旦評審?fù)ㄟ^就會正式立項，提出人還會獲得獎勵。  



一位伙伴提出：“可以在合作伙伴的頁面上，增加一個24小時報圖標(biāo)”，僅僅在頁面上多了一個圖標(biāo)，卻幫助合作伙伴增加了30%的進(jìn)線率。



上面這些創(chuàng)新的例子，如果單純從營收的角度來說，幾乎可以忽略不計，但這卻可以在公司內(nèi)部形成一片土壤。公司通過這樣的場合，告訴所有新加入的伙伴們，這是一家有活力的、注重創(chuàng)新的公司，他們的意見將成為支撐公司文化最重要的組織部分。

 

為創(chuàng)新者構(gòu)建志同道合的朋友圈

 

曾鳴教授在《智能商業(yè)二十講》中曾經(jīng)提出，最前沿的創(chuàng)新型企業(yè)都以鮮明的文化和價值觀為特征。共同的使命、價值觀，志同道合是創(chuàng)新型組織的基本要求。因此，組織怎樣提供一個平臺，讓創(chuàng)造者之間能夠有更多的互動，甚至是跨界的交流，讓整個團(tuán)隊產(chǎn)生更好的創(chuàng)造力，這是組織創(chuàng)新方面非常重要的新領(lǐng)域。



從一定意義上來說，創(chuàng)新者要的不僅僅是物質(zhì)上的獎勵，對于他們來講能夠和志同道合的人一起工作，本身就是一種獎勵。因此，增加創(chuàng)新者之間的聯(lián)系、增加互動的可能性，提高共創(chuàng)的可能。這對于組織的有效性不僅僅大于激勵，更重要的是會塑造一個新的生態(tài)圈。創(chuàng)新者們可以與志同道合者共同研究、相互成就、一起推動組織發(fā)展。



組織創(chuàng)新雖然不是一朝一夕的事情，但也并非無跡可循。如果想讓創(chuàng)新成為推動組織發(fā)展的動力，每一位管理者都需要正確的認(rèn)知創(chuàng)新者，并為之提供更好的土壤，幫助他們生根發(fā)芽。