今天的主要內(nèi)容是關(guān)于精益生產(chǎn)的八大工具和十二大原則，首先所謂的八大工具

第一條，這是5S,就是我們通常講的整理、整頓清掃、清潔和素養(yǎng)。

第二條是tpm，也就是全面生產(chǎn)管理。

第三條是tqm全面質(zhì)量管理

第四大工具是看板。也就是對(duì)看板已開(kāi)盤(pán)的方式進(jìn)行可視化的管理。

第五大工具是持續(xù)改善

第六大工序工具是指單元化的生產(chǎn)

第七大工具是指均衡生產(chǎn)

第八大工具是指流水

 

下面的是關(guān)于精益生產(chǎn)的十二大原則

原則之一，是消除八大浪費(fèi)。企業(yè)中普遍存在的八大浪費(fèi)設(shè)計(jì)過(guò)量生產(chǎn)，等待時(shí)間運(yùn)輸庫(kù)存工序動(dòng)作產(chǎn)品缺陷以及忽視員工創(chuàng)造力等等。

第二原則是關(guān)注流程，提高總體效益。管理大師戴明曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，員工只需對(duì)百分之十五的問(wèn)題負(fù)責(zé)。另外百分之八十五歸咎于制度流程，什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績(jī)效，改進(jìn)流程要注意，目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門(mén)效益。為了企業(yè)的總體效益，即使?fàn)奚植康牟块T(mén)效益也在所不惜。

 

第三條原則是建立無(wú)間斷流程，以快速應(yīng)變，建立無(wú)間斷流程，私自將流程中不增值的無(wú)效時(shí)間盡可能壓縮，以縮短整個(gè)流程的時(shí)間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。

 

第四條原則降低庫(kù)存。需要指出的是降低庫(kù)存只是精益生產(chǎn)中的其中一個(gè)手段，目的是為了解決問(wèn)題和降低成本，而且低庫(kù)存需要高效的流程，穩(wěn)定可靠的品質(zhì)。來(lái)保證很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)，以為精益生產(chǎn)就是零庫(kù)存，不先去改造流程，提高品質(zhì)，就一味要求降低庫(kù)存。而結(jié)果是可想而知的，成本不但沒(méi)降低反而急劇上升。于是就得出結(jié)論精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)，我的企業(yè)這種誤解是要極力避免的。

 

第五條原則全過(guò)程的高質(zhì)量一次性做對(duì)，質(zhì)量從來(lái)都是制造出來(lái)，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的，檢驗(yàn)只是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的一種驗(yàn)收和控制，是一種事后的補(bǔ)救措施，不但成本高昂。而且無(wú)法保證補(bǔ)足查處，因此應(yīng)將品質(zhì)鑒于設(shè)計(jì)流程和制造單獨(dú)去建立一個(gè)不會(huì)出錯(cuò)的品質(zhì)保證系統(tǒng)一次性做的精益生產(chǎn)要求，做到低庫(kù)存無(wú)間斷流鎮(zhèn)。試想，如果哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，后面的將全部停止。所以精益生產(chǎn)必須以全過(guò)程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則精益生產(chǎn)只能是一句空話。

 

第六條原則是基于客戶(hù)需求的拉動(dòng)增長(zhǎng)。接替的本意是在需要的時(shí)候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷(xiāo)售是同步的，也就是說(shuō)，按照銷(xiāo)售的速度來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡。任何過(guò)早或者過(guò)往的生產(chǎn)都會(huì)造成損失。過(guò)去豐田使用看板系統(tǒng)來(lái)拉動(dòng)，有了信息系統(tǒng)之后，輔以erp或者lp信息系統(tǒng)，則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物質(zhì)拉肚。

 

第七條原則是標(biāo)準(zhǔn)化與工業(yè)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來(lái)，使得不同的人來(lái)做都可以。做到最好，發(fā)揮最大的成效和效率，而且標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化，一成不變的標(biāo)準(zhǔn)，也需要不斷的創(chuàng)新和改進(jìn)。

 

第八條原則，尊重員工對(duì)員工授權(quán)尊重員工就是要尊重及智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺(tái)，為企業(yè)也為自己做的更好。在豐田公司員工實(shí)行自主管理，在組織的字職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰出錯(cuò)一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因，施以對(duì)策。下次就不會(huì)出現(xiàn)。

 

第九條原則，團(tuán)隊(duì)工作在精益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種最傳最常見(jiàn)的組織形式。有時(shí)候同一個(gè)人分屬于不同的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)，最典型的團(tuán)隊(duì)工作，莫過(guò)于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃。該計(jì)劃有一個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的部門(mén)，有營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)工程、采購(gòu)等等。他們?cè)谕粋€(gè)團(tuán)隊(duì)中協(xié)同做做賬，大大縮短了新產(chǎn)品的推出時(shí)間，而且質(zhì)量更高，成本更低。因?yàn)閺囊婚_(kāi)始很多問(wèn)題就得到了充分的考慮在問(wèn)題帶來(lái)麻煩之前，就已經(jīng)被專(zhuān)業(yè)人員所解決。

 

第十條原則是滿(mǎn)足顧客需要，所謂滿(mǎn)足顧客需要，就是要持續(xù)地提高顧客滿(mǎn)意度。為了一點(diǎn)眼前的利益，而不惜犧牲顧客的滿(mǎn)意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動(dòng)來(lái)實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。

 

第十一條原則，精益管理在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)的寶貴財(cái)富，是企業(yè)的外部合伙人。他們信息共享風(fēng)險(xiǎn)與利益共擔(dān)一榮俱榮，一損俱損。遺憾的是，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精生產(chǎn)時(shí)，與這種精益理念背道而馳。為了達(dá)到零庫(kù)存的目標(biāo)。將庫(kù)存全部推到了供應(yīng)商那里，弄個(gè)供應(yīng)商怨聲載道，你的庫(kù)存是減少了，而我的庫(kù)存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存，不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡(jiǎn)單的從庫(kù)存從一個(gè)地方轉(zhuǎn)移到另一個(gè)地方，是不解決問(wèn)題的。但你不斷擠壓盤(pán)剝你供應(yīng)商的時(shí)候，你還能指望他愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎。到頭來(lái)受損的還是我們自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者，應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的解釋?zhuān)铣鲆粭l精益供應(yīng)鏈，使每個(gè)人都受益。

 

第十二條原則，自我反省和現(xiàn)地現(xiàn)物精益生產(chǎn)文化里面有兩個(gè)突出的特點(diǎn)，就是自我反省和底線，勿自我反省的目的，是要找出自己的錯(cuò)誤，不斷的自我改進(jìn)。豐田認(rèn)為問(wèn)題就是機(jī)會(huì)當(dāng)錯(cuò)誤發(fā)生的時(shí)候，并不去執(zhí)法個(gè)人，而是采取改正行動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播。這與很多國(guó)內(nèi)企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就罰款的做法是完全不同的，絕大部分問(wèn)題是由于制度流程本身造成的。懲罰個(gè)人，則會(huì)使大家千方百計(jì)的掩蓋問(wèn)題。對(duì)于問(wèn)題的解決，則沒(méi)有任何的幫助。現(xiàn)地現(xiàn)物則倡導(dǎo)無(wú)論職位高低，每個(gè)人都要深入現(xiàn)場(chǎng)，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種現(xiàn)地現(xiàn)物的工作作風(fēng)，可以有效的避免官僚主義，從而更加的接近地氣。