本人羅振武，2009年8月加入福耀集團長春有限公司，現(xiàn)擔任包邊廠PU天窗車間主任一職。自2017年開展五星班組以來，我所在的PU車間作為精益的“先鋒隊”，始終都秉承著“精益從心開始，改善由我做起”的方針，落實班組建設(shè)的每一項改善活動；

2019年起，PU車間全面開展三星級建設(shè)，共建立3個班組現(xiàn)已全部通過三星認證；經(jīng)歷過各星級的建設(shè)，整個車間、每一個班組、每一名成員，當然也包括我自己都有了很大的提升。

五大員培養(yǎng)方面，車間共計培養(yǎng)五大員17名（含田會超、王輝等晉升班組長和職能部門人員，PU車間除落實工廠五大員機制外（擔任工廠生活協(xié)管員），本車間還建立了“五大員工作看板”，將五大員工作標準化，并留有問題點及疑問點的記錄，每周例會進行點檢，針對本周提出與發(fā)現(xiàn)的問題進行整理與對策的制定；

                     

五大員工作墻                       

周例會點檢五大員工作事項

針對于班組人員能力培養(yǎng)，作為“先鋒隊”，積極帶領(lǐng)全員參加公司各期黃帶培訓，車間現(xiàn)已有帶級人才16人，當然，在知識儲備的同時，生產(chǎn)操作的提升也不容耽擱，在多能工培養(yǎng)方面，積極配合人事部建立《多能工培養(yǎng)方案》，并有效實施培養(yǎng)，現(xiàn)車間已有多能工19人，關(guān)鍵崗位儲備率達50%；隨著人員能力逐步的提高，本車間也為公司輸送了大量的人才，共輸出廠長1名，車間主任2名，輸送部門人員4名，公司級內(nèi)部講師2名，道場教練1名；

在19年中旬，隨著產(chǎn)品及產(chǎn)量的增加，我的車間也加入了眾多的新鮮血液，對于新加入的成員，我們設(shè)立了《新員工培養(yǎng)機制》，讓新員工能更快速的、更有效的融入到班組當中。

新員工培養(yǎng)機制策劃

創(chuàng)心管理  將改善活動變成“家常便飯”

正所謂“卓越的企業(yè)拼基層”，隨著兩年來的班組建設(shè)開展，我深刻的體會到了班組建設(shè)的重要性，如何更好、更扎實的建立五星班組，當然離不開一個有效的管理模式；結(jié)合公司開展的標準化管理改善，以標準化工作為核心，建立管理地圖，明確各工位的關(guān)注點；標準化車間主任、技術(shù)員與班組長的每日工作，并進行點檢，對于當天的問題進行總結(jié)，及時實施改善；

標準化管理看板建立                         

改善經(jīng)驗庫

在標注化車間管理者工作的同時，為確保質(zhì)量，在上片處建立了“來料缺陷墻”以及裝箱處建立了“質(zhì)量警示墻”，確保投料階段，不流入不良品，裝箱階段，不流出不良品；同時，在成型及后處理段，結(jié)合工藝及質(zhì)量，編制了各崗位”檢驗基準書“，確保過程，不生產(chǎn)不良品。

 

預(yù)處理來料缺陷警示板                             

崗位檢驗基準書

改善無限 收獲成果

在2019年中，我的車間共提出改善提案779條，重點提案累計提出60條，總收益約19萬元；OPL制作并培訓完成62份，累計培訓2000余人次；作為改善先鋒，集團首次開展改善大學堂活動，就有我們的身影；我的團隊也多次榮獲各項殊榮，集團改善達人、明星班組、五大員典范，均有收入囊中，公司級的活動也是名列前茅。

 

PU車間榮譽墻

 

通過改善，車間各項指標都有了穩(wěn)步的提升：成品率：99.50%（已達成集團優(yōu)秀水平），人均產(chǎn)出：1.86（改善度18%），制造費用單耗：7.84（改善度9%）；成本方面，19年P(guān)U車間共識別11個項目，目標收益350萬元，實際達成收益400.23萬元，完成率114%。

 

過程巡檢，羅振武檢驗首中末檢情況

 “資源有限，改善無限；能力有限，指揮無限”，我也始終堅信改善永無止境，在未來，我會帶領(lǐng)車間各個班組，落地每一項改善活動，打破固有觀念，尋找可行的方法，在班組建設(shè)、精益變革的道路上，愈行愈遠。

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