華碩在學(xué)豐田，鴻海在學(xué)豐田，華航、臺(tái)新銀行、新竹貨運(yùn)等知名企業(yè)都在學(xué)豐田，大家一致的想法是透過(guò)標(biāo)竿學(xué)習(xí)的吸星大法，期望能夠練就爭(zhēng)霸市場(chǎng)的降龍十八掌。豐田的武林絕學(xué)，眾人稱(chēng)之為精益思想(Lean Th inking)，是創(chuàng)辦人豐田喜一郎于1 9 33年在豐田紡織設(shè)置汽車(chē)部后，經(jīng)過(guò)歷任社長(zhǎng)及重要干部共同打造出來(lái)的，是豐田式經(jīng)營(yíng)的精髓所在。

 

　　精益思想融合豐田80 年的基因傳承以及精益求精的管理新思維，逐步演化成適合于大多數(shù)產(chǎn)業(yè)及情境的管理原則，可惜的是有不少的人在談到豐田式管理的時(shí)候，總是圍繞著設(shè)備稼動(dòng)率、看板管理、零庫(kù)存管理、零件共通化、衛(wèi)星工廠化等生產(chǎn)製造的範(fàn)疇打轉(zhuǎn)。

這是錯(cuò)誤的想法，其實(shí)精益思想的運(yùn)用不應(yīng)該如此狹隘，其原理及原則不但適用于製造活動(dòng)，同時(shí)也適用于服務(wù)活動(dòng)。精益管理強(qiáng)調(diào)回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，從顧客的角度來(lái)分析價(jià)值的流動(dòng)，而不是一昧的從產(chǎn)品供給的角度來(lái)進(jìn)行持續(xù)的改善，因?yàn)樯a(chǎn)活動(dòng)只是價(jià)值產(chǎn)生的部分環(huán)節(jié)，而大多數(shù)顧客所看重的價(jià)值往往是在服務(wù)的過(guò)程中發(fā)生或傳遞。

 

　　仔細(xì)檢視企業(yè)的各種服務(wù)活動(dòng)，包括：電話訂票、賣(mài)場(chǎng)購(gòu)物、就醫(yī)看診、汽車(chē)送修及搭乘飛機(jī)等，依然可以發(fā)現(xiàn)到處充斥的供應(yīng)者本位主義現(xiàn)象，大家以想當(dāng)然而的想法與慣性來(lái)服務(wù)顧客，卻很難感受到消費(fèi)者心中細(xì)微的波動(dòng)與無(wú)奈。如果有機(jī)會(huì)走進(jìn)服務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)，并且以消費(fèi)者的立場(chǎng)來(lái)進(jìn)行觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)社會(huì)上仍然有不少等待存在，以及沒(méi)有價(jià)值的服務(wù)活動(dòng)在浪費(fèi)大家的時(shí)間，以高鐵為例，原先為大家所最擔(dān)心的安全問(wèn)題，現(xiàn)在由于狀況不大，社會(huì)大眾已經(jīng)逐漸淡忘，結(jié)果最令人詬病的反而是票務(wù)管理的問(wèn)題，頻頻發(fā)生系統(tǒng)當(dāng)機(jī)、重複劃位、不能選座位等諸多不可思議的情況。

 

服務(wù)不精益是歷史共業(yè)

 

　　高鐵的舒適平穩(wěn)真的沒(méi)話說(shuō)，但是或許是愛(ài)之深責(zé)之切，顧客對(duì)于高鐵的服務(wù)基本上是毀多于譽(yù)，有人比較臺(tái)中站及板橋站，發(fā)現(xiàn)臺(tái)中站的綠化不足，燈光及標(biāo)示設(shè)計(jì)不佳，讓人覺(jué)得很荒涼，而且由于指示不清楚，旅客排了半天的隊(duì)才發(fā)現(xiàn)自己排錯(cuò)地方，只因?yàn)楦悴磺宄?dāng)日及預(yù)售窗口的差異，而且旅客只能問(wèn)自己身邊的旅客，以免自己再次犯錯(cuò)。

 

　　姑且先不談高鐵的痛處，因?yàn)楦哞F畢竟成立不久，還有許多服務(wù)流程有待調(diào)校，然而，即使是營(yíng)運(yùn)多年的公司，類(lèi)似的凸槌問(wèn)題依然層出不窮，顯見(jiàn)服務(wù)不夠精益的現(xiàn)象并非高鐵所獨(dú)有，而是整個(gè)社會(huì)的普遍現(xiàn)象。

 

　　多數(shù)的人都有工作的經(jīng)驗(yàn)，所以同時(shí)扮演著服務(wù)者和消費(fèi)者的角色，但如果換了一個(gè)屁股，就換了一顆腦袋，轉(zhuǎn)身成為消費(fèi)者時(shí)，反倒是可以輕易地運(yùn)用常識(shí)就發(fā)現(xiàn)別人服務(wù)上的問(wèn)題，甚至很沒(méi)有禮貌的大肆評(píng)論，等到自己服務(wù)其他人的時(shí)候，好像卻又高明不到那里去，這就是典型「嚴(yán)以律人，寬以待己」的謬誤心態(tài)。只要找個(gè)好朋友坐下來(lái)聊聊天， 抱抱怨，我們就可以從生活現(xiàn)場(chǎng)中發(fā)覺(jué)不少有待改進(jìn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但是消費(fèi)者通常已經(jīng)習(xí)以為常，同時(shí)也懶得反應(yīng)，面對(duì)這些令人不爽的情境，消費(fèi)者可能只是發(fā)發(fā)牢騷，提供服務(wù)的供應(yīng)廠商則是聞而不知問(wèn)題所在，甚至是完全感受不到：

 

■到連鎖書(shū)局辦會(huì)員卡，所有手續(xù)均已經(jīng)辦妥，但是會(huì)員卡卻遲遲未核發(fā)下來(lái)，一直等到顧客打電話來(lái)詢問(wèn)，發(fā)卡銀行才發(fā)現(xiàn)核發(fā)流程出狀況。

 

■在電視上看到新世代大提琴家郭虔哲的報(bào)導(dǎo)，覺(jué)得「爆米香的滋味」這張專(zhuān)輯特別好聽(tīng)，于是上網(wǎng)購(gòu)買(mǎi)這片CD ，結(jié)果訂購(gòu)流程有夠複雜，最后只好作罷。

 

■早上才接到某家銀行打電話來(lái)推銷(xiāo)低利貸款，當(dāng)場(chǎng)予以婉拒，并告訴服務(wù)人員沒(méi)有需求，結(jié)果到了下午，同一家公司又有人打電話來(lái)進(jìn)行推銷(xiāo)，真的是氣死人。

 

■于世界盃足球賽的時(shí)候，將錄放影機(jī)送修，過(guò)了將近兩個(gè)星期，維修服務(wù)中心一直沒(méi)有告知完修時(shí)間，等的有點(diǎn)不耐煩，打電話去問(wèn)，服務(wù)人員說(shuō)已經(jīng)打電話通知過(guò)，可是我真的毫無(wú)所知，真的是活見(jiàn)鬼了。

 

■晚上去餐廳吃飯，跟接待人員反應(yīng)冷氣太冷，其反應(yīng)竟然是：「你跟我講也沒(méi)有用?！共幌敫话阋?jiàn)識(shí)，自己換個(gè)比較不冷的位置。

 

　　我們沒(méi)有資格抱怨，因?yàn)檫@是歷史共業(yè)，經(jīng)由社會(huì)大眾長(zhǎng)期集體的缺乏消費(fèi)者意識(shí)，我們只能提供及享用低水準(zhǔn)的服務(wù)，這個(gè)不完美的消費(fèi)世界是由大家所共同創(chuàng)造出的，而我們同時(shí)是加害者，也是被害者。

 

精益服務(wù)的五大原則

 

　　可是市場(chǎng)上的服務(wù)亂象并非完全無(wú)解，導(dǎo)入精益服務(wù)(Lean Service)的概念或許不是萬(wàn)靈丹，卻有助于企業(yè)有效擺脫消費(fèi)程序及供給程序的錯(cuò)誤連結(jié)，設(shè)計(jì)出更加順暢的服務(wù)流程，培養(yǎng)出能夠合理對(duì)待顧客的員工，避免製造出更多的消費(fèi)者困境，讓顧客有機(jī)會(huì)享受真實(shí)的消費(fèi)樂(lè)趣，同時(shí)在不增加第一線服務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)顧客的承諾。

 

　　研究豐田式管理多年的詹姆斯．沃馬克(James P. Womack)及丹尼爾．瓊斯(Dan iel T. Jones)表示：「善用精益系統(tǒng)思考，就可以用更少的努力、更少的設(shè)備、更少的時(shí)間空間，使產(chǎn)出愈來(lái)愈接近顧客所要的?！?/span>

 

　　為協(xié)助企業(yè)引進(jìn)豐田如何消除浪費(fèi)、創(chuàng)造獲利的有效方法，沃馬克二人提出價(jià)值溪流圖解分析法(Val u e stre ammap ping, VSM)的理論，并將之歸納為五個(gè)基本原則，于是重新從服務(wù)的層面加以改寫(xiě)：

 

一、確立正確的價(jià)值：服務(wù)者所創(chuàng)造的價(jià)值，必須與顧客主張的價(jià)值相吻合，推行精益系統(tǒng)思考的公司會(huì)以顧客為核心，來(lái)審視產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)製造、行銷(xiāo)推廣、維修服務(wù)等價(jià)值活動(dòng)，同時(shí)透過(guò)不間斷的對(duì)話過(guò)程，來(lái)界定能夠滿足顧客需求的價(jià)值。

 

二、識(shí)別價(jià)值溪流：按照顧客的觀點(diǎn)，則可繪製出顧客進(jìn)行消費(fèi)的旅程圖，進(jìn)而與服務(wù)價(jià)值溪流同步比對(duì)與合併，然后分別從消費(fèi)者的觀點(diǎn)，以及服務(wù)者的觀點(diǎn)來(lái)追蹤整個(gè)流程，藉以找到有價(jià)值的活動(dòng)，去除沒(méi)有增值效益的浪費(fèi)。

 

三、消費(fèi)暢流：除掉明顯的浪費(fèi)之后，開(kāi)始設(shè)法增進(jìn)消費(fèi)旅程的流暢性，主要目的不在促進(jìn)服務(wù)者工作的方便性，而是要讓顧客覺(jué)得接受服務(wù)時(shí)，各種與其互動(dòng)的活動(dòng)都是連續(xù)的價(jià)值流，其間沒(méi)有令人不愉快的遲滯或瓶頸存在。

 

四、拉式管理：依顧客期望的方式、期間及地點(diǎn)來(lái)提供服務(wù)，而不是像過(guò)去的做法一樣，由服務(wù)者強(qiáng)行依據(jù)自己的方便來(lái)進(jìn)行服務(wù)，企業(yè)的服務(wù)應(yīng)該與顧客的需求直接應(yīng)對(duì)，消除過(guò)早及過(guò)量的服務(wù)投入。

 

五、盡善盡美：豐田管理的精神是去蕪存菁、止于至善，永無(wú)止境地運(yùn)用價(jià)值流分析法，找出消費(fèi)旅程中隱而難見(jiàn)的浪費(fèi)，并且尋求更加聰明的工作方法做事，臻至盡善盡美的境界。

 

　　將消費(fèi)過(guò)程以旅程來(lái)比喻，是因?yàn)槊總€(gè)人都喜歡旅行，記得小時(shí)候只要是明天要出游，內(nèi)心總是充滿著期待，興奮的要命，隔天絕對(duì)不會(huì)賴床。因此，我們希望消費(fèi)帶給顧客的感覺(jué)就像來(lái)一趟充滿著樂(lè)趣的旅行，從出發(fā)開(kāi)始到旅程的結(jié)束，都能夠以愉悅的心情渡過(guò)，盡量減少其疑惑與困擾，不會(huì)高高興興的出門(mén)，結(jié)果卻敗興而歸。

 

消費(fèi)者旅程分析表

 

　　走進(jìn)消費(fèi)的現(xiàn)場(chǎng)及情境，脫下制服，戴上消費(fèi)者的帽子，是繪製出消費(fèi)者旅程的開(kāi)始，接著我們要仔細(xì)研究每一個(gè)消費(fèi)步驟，確認(rèn)這個(gè)步驟真的為顧客帶來(lái)價(jià)值嗎？是否有等候的現(xiàn)象發(fā)生？顧客是否有所困惑，甚至不知所措呢？是否有做白工或重工的狀況？循著消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)走一回，供應(yīng)商就能夠初步條列出顧客所經(jīng)歷的過(guò)程，以及其所花費(fèi)的時(shí)間和當(dāng)時(shí)的感受。

 

　　為有效掌握整個(gè)消費(fèi)歷程，我們可以按照活動(dòng)發(fā)生的時(shí)間順序，繪製出消費(fèi)者旅程分析圖表。在此讓我們以實(shí)際的案例來(lái)進(jìn)行說(shuō)明，有個(gè)中年男子由于左耳發(fā)生耳鳴， 感到非常地難過(guò)， 于是上網(wǎng)于Goog le搜尋有關(guān)耳鳴的訊息，并且從部落格中找到一位風(fēng)評(píng)不錯(cuò)的耳科醫(yī)師，于是決定前往看診，我們將其由上網(wǎng)搜尋資料，直至完成就診的過(guò)程製成病患看診旅表。

 

　　計(jì)算這位病人為了看病至少耗去７個(gè)小時(shí)，如果再加上往返交通及聽(tīng)力測(cè)驗(yàn)的時(shí)間，總計(jì)時(shí)間不下10個(gè)小時(shí)，而從這張病患看診旅程分析表來(lái)探索顧客經(jīng)驗(yàn)分析，我們發(fā)現(xiàn)病患最不高興的有兩個(gè)部分，第一個(gè)是網(wǎng)路掛號(hào)，不但標(biāo)示的不清不楚，而且搞得掛號(hào)的人是暈頭轉(zhuǎn)向，顯見(jiàn)這家醫(yī)院對(duì)于網(wǎng)頁(yè)互動(dòng)界面的設(shè)計(jì)是毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)；第二個(gè)部分是領(lǐng)藥流程，實(shí)在有必要重新設(shè)計(jì)等候線的安排方式，否則其亂象會(huì)持續(xù)存在。

這家醫(yī)院當(dāng)然不是一無(wú)是處，在最能為病患帶來(lái)價(jià)值的部分他們的表現(xiàn)相當(dāng)不錯(cuò)，無(wú)論是醫(yī)師、護(hù)士或志工都表現(xiàn)出專(zhuān)業(yè)的服務(wù)態(tài)度，所以唯一讓病患感到窩心的就只有看診那十分鐘，其他旅程都只是處于及格邊緣。

 

　　這應(yīng)該不是第一線服務(wù)人員的錯(cuò)，而是整體醫(yī)療產(chǎn)業(yè)尚缺乏徹底改革的決心，對(duì)于病患的感受他們?cè)缫呀?jīng)習(xí)慣成自然，而供應(yīng)者本位主義在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)又特別盛行，使得顧客的聲音無(wú)法獲得全體組織成員的重視。繪製病患看診旅程分析表，同時(shí)標(biāo)注病患的哭臉及笑臉，其目的就在于讓第一線服務(wù)人員直接面對(duì)消費(fèi)者的痛，當(dāng)他們愈能以易感的心去了解病患所面對(duì)的問(wèn)題，醫(yī)療品質(zhì)才能開(kāi)始走向至善之路。

 

激起新服務(wù)文化的浪潮

 

　　改善顧客的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，不能光靠第一線服務(wù)人員自發(fā)性的向上提升，首先我們要讓大家知道顧客才是付薪水的大老闆，讓薪資及獎(jiǎng)酬與顧客滿意度產(chǎn)生連動(dòng)性。此外，企業(yè)可以邀請(qǐng)顧客經(jīng)驗(yàn)管理及服務(wù)流程設(shè)計(jì)的專(zhuān)家來(lái)協(xié)助提供解決方案，畢竟許多工作人員早已埋葬在工作堆中，要他們空下心思來(lái)傾聽(tīng)客戶的聲音無(wú)異是緣木求魚(yú)，只有先讓員工擺脫慌亂、無(wú)效、耗時(shí)的工作方式，顧客的消費(fèi)旅程才會(huì)開(kāi)始發(fā)生本質(zhì)上的改變。有家信用卡公司的服務(wù)人員，經(jīng)常為處理顧客詢問(wèn)本期應(yīng)繳金額而頭痛，他們必須先從電腦中查出金額，然后將應(yīng)付款金額及公司劃撥帳號(hào)寫(xiě)在空白紙上，而且必須離開(kāi)自己的座位到傳真機(jī)旁將資料傳給顧客。其實(shí)不用這幺麻煩，只要在公司內(nèi)部加裝傳真伺服器就可以節(jié)省行政人員不少時(shí)間，每天?。捣昼?，１年至少可以省下１個(gè)工作天，如果有２百個(gè)服務(wù)人員，就可以省下２百個(gè)工作天，問(wèn)題是第一線員工通常不知道有傳真伺服器這種好東西，所以光是傳真索取就耗去不少工作時(shí)數(shù)，其他錯(cuò)誤的工作方式就更不用說(shuō)了。

 

　　所以問(wèn)題的重點(diǎn)不在更加努力，而在于如何減少無(wú)價(jià)值的活動(dòng)，如何增加有價(jià)值的活動(dòng)，讓有價(jià)值的活動(dòng)更加效率化，但是絕對(duì)不能為供應(yīng)者本位主義所支配，然后精益服務(wù)之旅才能施展開(kāi)來(lái)，就像一顆小石頭投入平靜的湖心，激起新服務(wù)文化的浪潮。