此時(shí)正是人間四月天，浙江沿海的天氣還帶著些許的涼意，此家企業(yè)原本是在上海，產(chǎn)品為智能床，主要銷售為北美。應(yīng)上海政府環(huán)保政策，將工廠移轉(zhuǎn)到浙江慈溪，應(yīng)此次的工廠重建，目標(biāo)是將此企業(yè)從全手工轉(zhuǎn)型為自動(dòng)化工廠，提升製造效率與提升營業(yè)額。

　　企業(yè)為何要轉(zhuǎn)型，多數(shù)的企業(yè)并無強(qiáng)烈的危機(jī)意識，且在高獲利狀態(tài)時(shí)，將精力主要都放在業(yè)務(wù)開拓上，對于製造生產(chǎn)端著墨不多。這幾年因數(shù)項(xiàng)原因同時(shí)發(fā)生，導(dǎo)致過去的低薪資與人口紅利而成為高獲利的年代一去不返，原因如下：

　　1.基本薪資的上漲，近十年每年平均基本薪資上漲12%，當(dāng)下基本工資等于是十年前的三倍，已吞食大量的獲利空間。十年前MOH（製造工費(fèi)）固定成本（折舊攤銷，水氣電）比變動(dòng)成本（作業(yè)員與工程師薪資）約在7：3，現(xiàn)在已反轉(zhuǎn)為3：7。

 （資料來源：百度文庫）

　　2.製造業(yè)的人口紅利，因中國生育管制的效益呈現(xiàn)，從2008年16-26歲年輕勞動(dòng)人口數(shù)2.26億人下降到2017年的1.92億人，約少了15%年青勞動(dòng)力人口數(shù)，再加上廣開大學(xué)窄門，製造業(yè)年年受到缺工的影響。以江蘇蘇州昆山為例，2015年年底估計(jì)流動(dòng)人口較年初下降10萬人。2011年與人力仲業(yè)的每人仲介費(fèi)，俗話稱買人頭，女性員工800元，男性員工600元，到了2015年最高峰期間，上漲到了一個(gè)人需要4，000元仲介費(fèi)用。此時(shí)臺(tái)商用人較多的組裝業(yè)系統(tǒng)大廠，距離開始推展LEAN精益生產(chǎn)才第二、三年的光景。有些廠正在舉辦LEAN啟動(dòng)大會(huì)。遑論對于自動(dòng)化的導(dǎo)入都還在摸索之中。因LEAN的執(zhí)行需先合理化2-3年才會(huì)導(dǎo)入自動(dòng)化，而自動(dòng)化有效益還需再2-3年時(shí)間，人才培育與整合后才會(huì)有自動(dòng)化的效益。

（資料來源：百度文庫）

　　3.另外一點(diǎn)，對于就業(yè)的工作特質(zhì)“草莓族”，不能吃苦，追求安逸；被尊重感強(qiáng)烈，追求自我實(shí)現(xiàn); 導(dǎo)致曠工、自離比例居高不下， 以及直接員工新進(jìn)離職率增高。記得從2011年后配合中國西進(jìn)的政策，到成都/重慶設(shè)廠，一般在東部沿海區(qū)域工廠人力的策備約為4%，到了西部需要編列策備人數(shù)14%，當(dāng)時(shí)CEO在審西進(jìn)時(shí)花費(fèi)費(fèi)用時(shí)，有一廠長提到，因要多策備10%讓員工請假打麻將，CEO當(dāng)場臉色很難看，也是我們近年同事聚餐的笑話話題，此為事實(shí)，也是當(dāng)下的社會(huì)狀況。

　　4.中國內(nèi)地本地製造商的崛起，隨著30年經(jīng)濟(jì)開放，原本的打工者在學(xué)會(huì)技術(shù)后自行創(chuàng)業(yè)，挑戰(zhàn)老東家，雖然質(zhì)量不如原廠家，但是就是敢削價(jià)競爭，因此每年的售價(jià)都會(huì)受到客戶要求一定幅度的降價(jià)。

　　5.產(chǎn)品小量多樣化，過去的大量生產(chǎn)模式已不適用于當(dāng)下，尤其在2011年后此趨勢越來越明顯，再加上當(dāng)下產(chǎn)品需求功能多樣化，造成製造工廠製造工費(fèi)大幅的增加。

　　以上數(shù)項(xiàng)原因在近十年內(nèi)明顯的影響製造業(yè)的獲利，但是多數(shù)的廠商近三年才有推展LEAN的想法，往往在推展LEAN時(shí)已是企業(yè)損益平衡，干部忙于救火，無心投入改善成效有限，自動(dòng)化就找設(shè)備廠商評估，或大錢但是效益有限，失敗的案例比比皆是。

　　此家從上海搬遷到浙江慈溪沿海工業(yè)區(qū)的工廠為何要導(dǎo)自動(dòng)化，第一是當(dāng)?shù)氐靥幤В蜆I(yè)人力短缺員工難找，且在床架的組裝過程中，重量高達(dá)50-60公斤，每日每人需組裝30床以上，在多次的翻轉(zhuǎn)動(dòng)作下高度的體力負(fù)荷，越來越少員工愿意長期的做此工作。如果翻轉(zhuǎn)的動(dòng)作由機(jī)器取代，員工主要負(fù)責(zé)組裝作業(yè)，能減少作業(yè)員工體力的耗損，另外更重要的一點(diǎn)是能招募女性員工來操作組裝的作業(yè)，能擴(kuò)大對于招募員工的來源。第二點(diǎn)提高企業(yè)出貨數(shù)量提升企業(yè)營業(yè)額，第三主要銷往歐美，因床的手工組裝式非常耗人力，鑒于當(dāng)下歐美提倡不買血汗工廠製品，用自動(dòng)化的搬運(yùn)，不會(huì)被貼上淪為血汗工廠的標(biāo)籤，在歐美廠商到場參觀后，易于拿到訂單。

　　在經(jīng)過半年的工廠重建后，整個(gè)自動(dòng)化的流水線已開始生產(chǎn)，但是生產(chǎn)過程并不順利，在以自動(dòng)化搬運(yùn)與翻轉(zhuǎn)減少人工50%的人工操作，但是未能達(dá)到當(dāng)初設(shè)定的提升兩位產(chǎn)能目標(biāo)，主要的原因在于小量多樣化的產(chǎn)品導(dǎo)入自動(dòng)化流水線生產(chǎn)，隨著時(shí)間生產(chǎn)產(chǎn)品製造流程不會(huì)一成不變，人力的調(diào)度與彈性非常的重要，首先是干部的調(diào)度能力欠缺，另一點(diǎn)是在于人力資源計(jì)薪制度未調(diào)整，中國的製造產(chǎn)業(yè)長期以來多數(shù)工廠都是計(jì)件換薪酬制度，過去由一個(gè)員工重頭到尾組裝一產(chǎn)品換算薪酬，在于分工作業(yè)的流水線，員工不愿意接受調(diào)換崗位，尤其是較低工資的作業(yè)工站。

　　以此案例，在LEAN的推展下伴隨自動(dòng)化的導(dǎo)入，因整個(gè)團(tuán)隊(duì)的不成熟導(dǎo)致效益事倍功半，對于LEAN與自動(dòng)化的導(dǎo)入需有一定的導(dǎo)入階段與程序。

　　1.初期階段需從5S配合基層干部能力提升著手，先導(dǎo)入5S原因在于此改善沒有所謂的學(xué)歷經(jīng)歷問題，很單純的就是有沒有意愿與熱情要改善，透過5S的展開，將組織重整，成立企業(yè)轉(zhuǎn)型的組織雛形為主要的目的，其中含推進(jìn)組織，懲處規(guī)範(fàn)，推進(jìn)會(huì)議設(shè)定與效益評估，使企業(yè)轉(zhuǎn)型的組織雛形在此改善循環(huán)中漸漸成型。另外一點(diǎn)是中國的製造業(yè)受限于工作環(huán)境與薪資，高校畢業(yè)生愿意投入製造業(yè)的人數(shù)越來越少，因此製造業(yè)基層干部多數(shù)是從基層員工晉升至干部，雖然有些干部是有熱情與良好的執(zhí)行力，但是多數(shù)的基層干部還是停留在計(jì)件制度下的優(yōu)良員工或熟練工的思維，并無生產(chǎn)計(jì)劃或是員工教導(dǎo)與關(guān)係的觀念，因此可從基礎(chǔ)的TWI教育訓(xùn)練導(dǎo)入，透過5S活動(dòng)展開，實(shí)戰(zhàn)的練習(xí)，可快速提升基層干部的管理能力。

　　2.進(jìn)階階段從QCC與基礎(chǔ)的品質(zhì)改善著手，目的在于深化改善團(tuán)隊(duì)的能力，QCC教導(dǎo)與培養(yǎng)，目的在于訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)解決問題的能力與邏輯，經(jīng)由八大步驟的推展與訓(xùn)練，過程需有逐步的紀(jì)錄與追蹤，也就是讓PDCA的循環(huán)能落地。更重要的是將有潛力的干部在此過程中能展現(xiàn)出來，培育為公司未來所需的人才。

　　3.接下來才是LEAN的導(dǎo)入，因LEAN的推展并非單點(diǎn)，而是分成精益生產(chǎn)改善、精益流程改善、供銷體系整合，LEAN推展是屬于對于公司全面性的展開，需有團(tuán)隊(duì)與優(yōu)秀的干部才能有次序的推進(jìn)，在團(tuán)隊(duì)與紀(jì)律未成形之前，此批馬車是很難拉的動(dòng)的。

　　4.對于自動(dòng)化的導(dǎo)入，我常問的就是”有沒有想好”這是指如過對于整個(gè)流程與需求沒有想清楚，只是依靠設(shè)備商簡介與導(dǎo)入，并不能完全符合我們生產(chǎn)的需求，如何執(zhí)行，在LEAN導(dǎo)入時(shí)期，從精益生產(chǎn)改善、精益流程改善著手，先將流程合理化，以製造生產(chǎn)為例，先做線平衡后再執(zhí)行ECRS（消除（Eliminate）、合併（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。程序），至少兩個(gè)循環(huán)，在此過程中思考整個(gè)流程的需求與整合，另外透過ECRS，經(jīng)由簡化后可減少自動(dòng)化導(dǎo)入的數(shù)量，能達(dá)成真正的效益與降低導(dǎo)入成本。

　　5.對于自動(dòng)化導(dǎo)入，我常教導(dǎo)方式為先從簡易自動(dòng)化著手，也就是先從省力化方向著手，原因是在于團(tuán)隊(duì)的能力還不足夠，貿(mào)然導(dǎo)入整個(gè)自動(dòng)化，失敗的機(jī)會(huì)會(huì)大增。舉一實(shí)際案例，原本是人工用手清洗安全帽外殼，引進(jìn)氣動(dòng)打磨，現(xiàn)磨合模線29秒，自動(dòng)打磨后減少到20秒，產(chǎn)能提升45%，對于現(xiàn)場作業(yè)員工因計(jì)件薪酬制度，薪資也會(huì)隨著增加，提高留任的動(dòng)機(jī)，降低離職率。半自動(dòng)化能導(dǎo)入再去思考用機(jī)器手臂完全取代人工，更重要原因是在于每年公司預(yù)算都是有限度，但是改善越早執(zhí)行越有效益，先將有限的經(jīng)費(fèi)導(dǎo)入最有效益的工站，其余部分先用簡易設(shè)備改善。

　　6.自動(dòng)化的導(dǎo)入需從線平衡與一個(gè)流兩個(gè)方案切入，線平衡可減少等待的浪費(fèi)，以最精簡的費(fèi)用導(dǎo)入自動(dòng)化設(shè)備。一個(gè)流的生產(chǎn)模式，將半成品庫存、搬運(yùn)的浪費(fèi)減至最少。

　　7.自動(dòng)化導(dǎo)入產(chǎn)生最大的效益是在機(jī)臺(tái)與機(jī)臺(tái)間，人與機(jī)臺(tái)間的整合。單機(jī)的導(dǎo)入效益不明顯，成模組化后效益才會(huì)倍增，在這過程中，人才的培育至關(guān)重要，因過程中對于機(jī)臺(tái)的彈性運(yùn)用才是最為關(guān)鍵，因生產(chǎn)產(chǎn)品并非一成不變，如果不了解整個(gè)結(jié)構(gòu)，未來無法彈性調(diào)整，自動(dòng)化機(jī)臺(tái)的使用壽命將會(huì)大打折扣。

　　LEAN與自動(dòng)化導(dǎo)入的過程，用首詩來形容

　　欲渡黃河冰塞川，將登太行雪滿山。
　　行路難！行路難！多歧路，今安在？
　　長風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海。