第一種：固定工資

1、無論什么企業(yè)，業(yè)務(wù)類的崗位都不建議給高固定工資，固定工資越高，員工追求結(jié)果的動(dòng)力相對就會(huì)越差。
2、除了業(yè)務(wù)類型的崗位，其他崗位原則上也不建議高固定工資，除非你的企業(yè)不追求效益，只追求產(chǎn)品質(zhì)量，并且你的員工也是深深地喜歡和研究你企業(yè)的產(chǎn)品，但這樣的企業(yè)很難存活。
3、從當(dāng)前趨勢來看，固定工資越高，員工就會(huì)變得更懶，因?yàn)楦啥喔缮俣家粯樱傻脑蕉噱e(cuò)得越多，挨罵的機(jī)會(huì)就越多，大部分員工就會(huì)選擇少干活。
4、高固定工資看起來給了員工安全感，卻沒有給企業(yè)安全感，因?yàn)楣潭üべY越高，企業(yè)的固定成本就會(huì)變高，如果員工創(chuàng)造力沒有發(fā)揮出來，企業(yè)的人力成本就會(huì)上升。

第二種：底薪+提成

1、優(yōu)點(diǎn)：“底薪+提成”肯定要比固定工資激勵(lì)性強(qiáng)，因?yàn)閱T工至少有了可以讓自己增加收入的機(jī)會(huì)，只是“底薪+提成”比較片面，員工只有一種增加收入的渠道。
2、不足：如果用銷售額提成，很多員工就會(huì)盡量要求公司多搞活動(dòng)、多打折、多投放資源等方式來提高銷售額，長期下去可能會(huì)是員工賺到了提成，企業(yè)卻沒賺到利潤。
3、建議：提成盡量用毛利額或毛利潤額來提成，讓員工有賺錢的思維，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的賺錢目標(biāo)是基本一致的。
4、說明：另外，提成一般適用于銷售部門，不能適合于更多企業(yè)。

第三種：KPI績效考核工資

KPI考核就是給員工一個(gè)工資總額，然后從總額中拿出20-50%來做績效工資，如果員工沒有做到，就從績效工資里扣錢。
KPI的操作：
①定出量化指標(biāo)
②確認(rèn)指標(biāo)目標(biāo)
③分配分值比例
④ 沒達(dá)成目標(biāo)，按比例扣分
⑤根據(jù)分值核算最終績效工資
KPI考核主要有兩大問題：
①目標(biāo)對立
企業(yè)希望把目標(biāo)定得越高越好，員工希望把目標(biāo)定得越低越好，目標(biāo)高了，員工就會(huì)被扣錢，只要被扣錢，員工就會(huì)有受害感，時(shí)間久了，員工的潛意識(shí)就是和企業(yè)形成對立關(guān)系，對立越嚴(yán)重，企業(yè)的成本就會(huì)越高。
②扣罰為主
KPI本質(zhì)上是公司對員工提出要求，以達(dá)標(biāo)為導(dǎo)向，這實(shí)質(zhì)就是讓員工為公司去干活，干不好就少拿錢，員工和企業(yè)沒有形成合力，浪費(fèi)人效。

第四種：年薪制

年薪制適合高管層員工，建議不能只做年薪制，月度薪酬也要有激勵(lì)，因?yàn)槟晷街萍?lì)周期又太長，高管容易觀望多于努力。
很多高管在談薪時(shí)，可能就抱著年度薪酬有沒有都不重要，重要的是月度就已經(jīng)基本滿足我的需求，把年度薪酬當(dāng)成是一種獎(jiǎng)金，有當(dāng)然最好，沒有也能接受。

第五種：KSF薪酬績效

KSF是以績效分配、績效激勵(lì)的思維來取代傳統(tǒng)的績效考核思維，操作如下：
①找出績效分配指標(biāo)
②確定績效指標(biāo)權(quán)重
③定出績效分配的平衡點(diǎn)
④超出平衡點(diǎn)有獎(jiǎng)勵(lì)，低于平衡點(diǎn)會(huì)少發(fā)
KSF主要是以分錢為導(dǎo)向的，讓企業(yè)和員工的利益緊密關(guān)聯(lián)，利益捆綁、利益趨同。

第六種：PPV產(chǎn)值量化薪酬

這種薪酬模式主要實(shí)現(xiàn)3化：“產(chǎn)值化+標(biāo)準(zhǔn)化+結(jié)果化”，也就是說，對員工的常規(guī)工作明確標(biāo)準(zhǔn)化，然后對每個(gè)工作進(jìn)行定價(jià)，做好了給錢或獎(jiǎng)勵(lì)，做不好就要會(huì)少發(fā)，實(shí)現(xiàn)誰做誰拿錢、能者多勞、多勞多得。

總結(jié)
每一種薪酬績效模式，都有其利弊，關(guān)鍵要適合企業(yè)的戰(zhàn)略需求和發(fā)展階段，薪酬績效就是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)，要不斷地升級(jí)和改良，讓員工動(dòng)力十足，企業(yè)才能越來越好。