當你在設計產(chǎn)品時你是否考慮了配送和庫存的成本？當顧客的訂單到達時你能及時和他們保持聯(lián)系嗎？你知道你的供貨商使用的是哪種庫存控制系統(tǒng)嗎？如果沒有，你已經(jīng)陷入庫存管理的陷阱中，你并不是唯一的。制造商們早已經(jīng)開始關注來料和產(chǎn)出的質量，但是他們并沒有過多的關注與運輸和庫存所聯(lián)系在一起的成本。
作者在這里描述了十四種供應鏈管理中的陷阱和相應的一些機會。供應商、制造商、配送商直接的網(wǎng)絡越復雜，越能通過關注庫存來獲得運營效率。大多數(shù)制造企業(yè)是由生產(chǎn)和提供原材料并將它們轉化為半成品或成品，然后將成品配送到最終客戶的配送節(jié)點組成網(wǎng)絡。最簡單的則是集生產(chǎn)和配送于一體的企業(yè)，而復雜的網(wǎng)絡，如主機的制造，它的各個節(jié)點分布在世界各地。
這種制造網(wǎng)絡被稱為供應鏈或者增值鏈，各方管理者--生產(chǎn)、運營、物流、材料管理、配送等都對供應鏈的運行負責?？v觀整個運營績效，并且每個環(huán)節(jié)的成本都直接影響供應鏈最終成本的控制。常見的陷阱文中的提到的陷阱
1-4主要涉及供應鏈管理中的信息確定
5-9則是關于運營管理中涉及的問題
10-14為戰(zhàn)略管理中的問題。
陷阱1：供應鏈的無規(guī)律
盡管供應鏈的總體績效是決定于各個環(huán)節(jié)績效的，但是每個環(huán)節(jié)總是會有它們自主的管理模式，自己的目標和期望值，因此它們的績效目標往往和供應鏈的績效目標聯(lián)系甚少，甚至相沖突，從而導致供應鏈整體的低效運作。
如，北加利福尼亞的計算機制造商將安裝成本的高低作為它最主要的績效衡量，最大限度減少安裝成本在內(nèi)部環(huán)節(jié)中是完全正確的，但是它忽略考慮了它的決策對整個供應鏈的影響，結果，這個基地持有大量的庫存只是為了提高安裝過程的效率和降低安裝的成本。我們可知，很多企業(yè)都存在一樣的問題，即使有的供應鏈績效可以進行計量，但是這種計量方式對于供應鏈效率的提高并沒有起到很大的驅動作用，因此我們只能將供應鏈績效的衡量方式和客戶的滿意程度聯(lián)系在一起。
陷阱2：客戶服務的定義不明很多企業(yè)對顧客滿意的定義不明，如很多企業(yè)選擇到供貨率作為顧客服務是否滿意的衡量指標（即比預期到貨時間到貨），然而這也存在變數(shù)，若是以花費更多的錢作為代價，也不見得能使顧客滿意。
以供貨率作為衡量，在很多情況下是一個很合適的指標，如一個客戶若只想通過一個訂單一次發(fā)貨買齊所有的零配件來完成他的修理工作，這時候準時交貨率非常關鍵。但是這個指標并不能體現(xiàn)運作中出現(xiàn)的問題，如顧客在買零配件的時候要求不同的訂單分開發(fā)貨時，這時候，整體供貨即使能進行衡量，也不能區(qū)分那個部門降低了訂單的完成的速度。雖然說其他的顧客服務衡量無法進行定量衡量，但是供貨率不能衡量訂單的延遲程度，90%的供貨率不能反映出剩下10%的延遲程度，是延遲了一周？兩周？以及是否存在追加訂單的情況？這就是問題的所在。
陷阱3：不準確的即時交貨數(shù)據(jù)對于交貨時間，客戶總是非常關注，他們總是會通過網(wǎng)絡來了解交貨環(huán)節(jié)的更新，我們并不一味強調(diào)準時的交貨，但是不用心去及時更新即時交貨數(shù)據(jù)，結果就會帶來顧客的不滿意，疑慮和失去顧客的期望。因此，企業(yè)應該及時跟蹤運輸情況并且讓顧客隨時能關注到貨物的到達情況。
陷阱4：效率低下的信息系統(tǒng)目前企業(yè)在不同節(jié)點的數(shù)據(jù)庫往往被不同的系統(tǒng)環(huán)境所管理，庫存量、生產(chǎn)計劃等往往不能互相聯(lián)系，這種情況甚至發(fā)生在同一個節(jié)點，因此，獲取信息往往是通過單調(diào)的手工獲取過程。
信息的檢索工作量極大。如果信息的處理是通過不同的系統(tǒng)環(huán)境，那個整個過程將會非常低效和耗時，并且?guī)泶罅康膸齑嫠胶蜕a(chǎn)過程中的大量追加訂單。如，一個主機制造企業(yè)，在不同的基地竟然使用12種MRP系統(tǒng)，并且互相之間不存在兼容性，最終導致信息的輸入和共享變得非常困難。
陷阱5：忽略不確定性因素的影響供應鏈中不確定性因素非常多，供應商的提前期、運輸?shù)目冃А⑤斎氩牧系馁|量等等，要減少這些不確定因素帶來的影響，供應鏈管理者必須知道來源以及他們會帶來的擴大影響，然而許多供應鏈管理者并沒有很好的對這些變數(shù)進行備案和追蹤，結果，導致某些材料庫存過量而某些庫存不足，錯誤估算提前期等等。作為供應鏈中的企業(yè)，很多僅僅是對不確定因素進行積極應對，卻沒有找到好的方法來減少變數(shù)上。，一個很典型的事例就是：采購經(jīng)理通過常規(guī)知道采用一定的庫存策略來避免過量庫存，但是卻沒有做任何努力去改善供應商的運輸績效，不能從源頭去解決問題。
陷阱6：庫存策略的片面性在上一步中，若能從源頭找到不確定性因素的來源，那么接下就利用已有的信息來運行庫存策略，這是一個動態(tài)的過程，通過改進不確定性，找到合適可提供穩(wěn)定貨源的供應商，讓材料的供應變得可以預測，讓某些常規(guī)使用的原材料穩(wěn)定儲存，并且周期性的調(diào)整庫存策略，使之適應外部供應環(huán)境的變化，而不是讓庫存策略始終保持一樣。
陷阱7：對內(nèi)在客戶的歧視在縱向供應鏈看來，一個企業(yè)的產(chǎn)出同時是另一個企業(yè)的輸入和外在客戶的產(chǎn)品，然而對于獨立的機構，外在客戶帶來收入并且明顯更具有價值。個人計算機的配送中心對于他的外在顧客的客戶服務是有明確衡量方法的，但是對內(nèi)在顧客則沒有，這樣往往導致到貨延遲，并且給內(nèi)在客戶帶來巨大的庫存和大量的追加訂單問題，同樣的，密歇根州的汽車配件的配送中心經(jīng)理發(fā)現(xiàn)最差的供應商卻是公司內(nèi)部的分制造商，而這種優(yōu)先系統(tǒng)會大大影響公司總體的運營利潤。因此，歧視內(nèi)部顧客會影響整條供應鏈的運作，讓采購部門和供應鏈中的配送部門糾纏在優(yōu)先配送上，只會增加產(chǎn)品成本，而不能增加任何價值。
陷阱8：缺乏協(xié)調(diào)合作如果顧客的訂單要求的是各式各樣的配件，并且要求在同一時間收到，而對企業(yè)，這些配件是來自不同節(jié)點的，這時候企業(yè)會在裝貨中心進行配單。此時，訂單涉及的各節(jié)點的合作非常重要，需要一個目標日期來集合各式配件，但事實上，這種合作很困難，各個節(jié)點間很難就一個目標日期做出反應，因此，容易導致無限的延遲和貧乏的服務效果，以及大量的庫存放在裝貨中心。另一個原因就是某些部門加速了配送，通過昂貴和沒必要的運輸方式，而有一些卻用最慢的運輸模式，導致了各方的不協(xié)調(diào)到貨。因此在整合供應鏈時，合作是個很值得注意的問題。
陷阱9：片面的運輸方式分析運輸方式的改變可以極大地影響庫存投資和服務績效，但是，運輸方式的決定往往是基于經(jīng)濟性的考慮，而不是整體運營效果的考慮。東北部的一個計算機上驚奇的發(fā)現(xiàn)用內(nèi)地水運或者空運代替海運，能節(jié)省上百萬的庫存投資，而這些節(jié)省來自于運輸線上庫存的減少和更短的配送前置期。根據(jù)這個結果分析，還發(fā)現(xiàn)，適當?shù)母淖儺a(chǎn)品的包裝可以使空運變得更加可行。一個國外的計算機制造商計劃將產(chǎn)品從日本分廠船運到美國，而歐洲的配送中心每月配送一次，以便讓船運時能一趟裝滿一個集裝箱，而每月的自動配送決定了流動的庫存量和一個周期的庫存量，而周期性的庫存檢查和補充貨源是必須的，并且最少花費一個月的時間，這就導致了大量的安全庫存水平。最終公司發(fā)現(xiàn)，增加的庫存成本比經(jīng)濟性船運節(jié)省出來的成本還要高。）
陷阱10：庫存費用的錯誤估計如前面一個易犯的錯誤表明庫存投資成本與收益的經(jīng)濟分析在制定運營決策中是十分重要的。那么庫存的機會成本又該如何評價呢？在學術界，這個課題已經(jīng)被詳盡地討論過；但是在實踐中，依然沒有一個可行的行業(yè)標準。即使在同一個公司的內(nèi)部，變化的因素依然存在。大多數(shù)人都知道這些變化的因素包括資本和倉庫的機會成本。一般來說，容易被忽略的庫存成本部分包括：
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過時成本，是由于短暫的產(chǎn)品生命周期導致的
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改進成本，是為了適應工藝變化而發(fā)生地對現(xiàn)存庫存的改進費用。
一家電腦打印機零部件生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)以上因素會使庫存的維持成本率從每年的24%上升到40%。
陷阱11：組織障礙有時一個供應鏈實體屬于一個公司內(nèi)部的不同組織，而這些組織中的每一個都有它自己的績效測評職責。抑制協(xié)調(diào)的庫存控制的組織障礙包括：組織目標與績效衡量標準的不一致、關于庫存所有權的不同觀點和不愿意無償付出自己的資源去幫助其他組織。在前面提到的第4個和第8個易犯的錯誤也是這些障礙的明顯表現(xiàn)。
陷阱12：產(chǎn)品流程的設計忽略了對供應鏈的考慮新的產(chǎn)品流程的設計逐漸的被引進，它們帶來了更快更精確地生產(chǎn)和安裝，在制造過程改善了質量降低了成本，但是對于供應鏈中的相關環(huán)節(jié)的忽略使得預期的節(jié)約反而低于配送和倉儲過程中增加的成本。并且，產(chǎn)品流程的新設計若沒有適當?shù)目紤]供應鏈環(huán)節(jié)的改造，會造成諸如產(chǎn)品閑置、過長的前置期、不必要的技術成本等等，最終影響產(chǎn)品的成功。因此，供應鏈的設計對新產(chǎn)品的引入是一個重要影響環(huán)節(jié)。在引進新的產(chǎn)品流程時，必須重新考慮新的供應鏈細節(jié)設計。
陷阱13：供應鏈的設計分離于運營決策當一個企業(yè)增加或者關閉供應鏈中的一個配送中心，主要考慮的往往是固定的成本和物流成本，而這個決策對于運營效率的影響，諸如庫存投資和訂單反應時間等，往往是后面再考慮的問題。然而，這些問題卻總是會帶來經(jīng)濟上的巨大影響。美國晶圓制造業(yè)船運IC 去新加坡測試，然后返回美國基地進行最終測試、包裝、運輸給顧客。這種網(wǎng)絡的設計影響了庫存和生產(chǎn)周期，IC的新加坡往返至少給整個生產(chǎn)周期增加了2個星期。而從更長遠看來，漫長的生產(chǎn)周期大大的影響了運營效率。
陷阱14：不完整的供應鏈把外部供應商和顧客考慮進來，可以使公司走出內(nèi)部供應鏈的局限。這樣可以為公司改進內(nèi)部運營帶來更多的機會。生產(chǎn)商一般把他們的直接客戶（如：零售商或其他生產(chǎn)商）作為供應鏈的末端。當一個生產(chǎn)商具有一系列不同等級的分配中心時，這個生產(chǎn)商會把他的精力集中于僅僅能夠滿足一些主要分配中心的庫存成本和服務。生產(chǎn)商常常有以供應率為形式的服務目標。這個供應率是指顧客需求被如期滿足的比率。但是對零售商提供很好的服務不一定就會對最終消費者產(chǎn)生很好的服務。不考慮整個供應鏈的生產(chǎn)商將會導致運營無效率。而將填充率作為服務的指標是導致問題的另一個原因。比如有85%的填充率，而另外15%卻有各種各樣的延遲，這時候的結果并不比由脫貨導致的0%填充率，但是給一個確定的一周延長期要好。因此，了解經(jīng)銷商的庫存控制系統(tǒng)是制造商準確制定內(nèi)部服務目標的唯一途徑。而另一個與經(jīng)銷商合作的好處就是信息共享，通過信息共享，雙方能及時對對方的變化進行迅速反應并尋求良好解決方法。經(jīng)銷商的庫存控制系統(tǒng)決定了他們下訂單的模式、頻率、規(guī)模和組成。因此，可以改善整個配送網(wǎng)絡對預期需求的準確估算能力。
結束語【機會】：以上存在的陷阱都有相對應的策略來改善，這里我們主要討論幾點，然而，我們選擇不詳細描述每個策略，讀者應該能夠根據(jù)各自各具特性的供應鏈環(huán)境來得出相對應的策略。對供應鏈的管理的進行設計。關于制造、安裝、質量、產(chǎn)量、服務能力等各方面的設計已經(jīng)有過很多相關的文獻。在這里，我們將增加一種設計，那就是供應鏈管理的設計，這樣產(chǎn)品的設計才能貫穿整條產(chǎn)品供應鏈，不但通過生產(chǎn)能力和績效來進行評估，還考慮了最終成本和服務指標的影響。而且同樣可應用在流程設計中。將數(shù)據(jù)庫整合到整條供應鏈當中。供應鏈中有效地運營控制要求對各個節(jié)點的關鍵數(shù)據(jù)進行集中的處理和協(xié)調(diào)。這些關鍵的數(shù)據(jù)涉及到訂單預測、各節(jié)點庫存狀態(tài)、積壓量、生產(chǎn)計劃、供應商的運輸計劃以及在途庫存量。這些數(shù)據(jù)必須聯(lián)系在一起，才能讓供應鏈中各節(jié)點的管理者快速及時獲取準確信息。有了在信息技術上的優(yōu)勢，這些數(shù)據(jù)甚至可以在不同公司內(nèi)實現(xiàn)整合。而供貨商和收貨商之間關系的穩(wěn)定牢固性加強的趨勢是廣義供應鏈中數(shù)據(jù)整合的強力支撐。整合控制和計劃供應系統(tǒng)。前面提到過，供應鏈中一個節(jié)點的生產(chǎn)計劃和庫存控制決策會影響其他節(jié)點。
各個節(jié)點之間的決策不應該獨立的做出，而該采用系統(tǒng)性的方法。各個節(jié)點的制造和配送系統(tǒng)的整合控制模式正在新興過程中。重新設計組織激勵。大多數(shù)公司使用的激勵系統(tǒng)主要針對分公司、部門、節(jié)點。這種趨勢會抑制它們之間的合作。要使得來自不同部門不同分公司的節(jié)點間齊心協(xié)作獲得系統(tǒng)范圍內(nèi)的有效和高效，企業(yè)需要對組織重新進行設計并且確立新的激勵體制，我們需要在企業(yè)范圍內(nèi)做出一些變化，雖然很難達到目標但是這個問題不應該被忽略。供應鏈績效評估機構。新的激勵機制和組織的重新設計與新的績效指標是同步進行的。這些指標應該從供應鏈的角度考慮，應該考慮諸如，整條供應鏈的庫存措施、供應鏈的總反應時間而不是某個節(jié)點的提前期。所有的節(jié)點都應該對供應鏈中的指標進行作用，而不是每個節(jié)點各自對自身的指標負責。運營負責人應該規(guī)律性的頻繁的對這些指標進行衡量，比如每周或者每月。
對供應鏈管理進行廣義的理解。正如前面描述的，制造商應該了解利益相關者的需要，這些需要影響并且被供應鏈影響著。這種理解可以帶來更好的運營效率和目標，并且?guī)硗獠抗湹臋C會。
