阿米巴經(jīng)營是指將組織分成小的集體，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理，實現(xiàn)“人人成為經(jīng)營者”。 

推行阿米巴經(jīng)營，阿米巴組織必須取得適當?shù)慕?jīng)營管理授權(quán)，尤其是具體業(yè)務(wù)規(guī)劃與取得相對完整也相對獨立的權(quán)限。 

只有這樣，才能做到以阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的經(jīng)營集體。 

因此，那些與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的權(quán)限，那些總部想管也因遠離市場無法管好的權(quán)限，都應(yīng)適度下放給阿米巴組織。也就是說站在公司總部的角度，除了必要的決策權(quán)、職能管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)之外，其他權(quán)限能授予的一定要授予出去。比如人事組織權(quán)限、財務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)權(quán)限等。 

企業(yè)給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人授權(quán)，有助于阿米巴按照公司界定的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)規(guī)范快速發(fā)展。 

由于一家公司往往會有多個阿米巴，面對不同的阿米巴組織，企業(yè)授權(quán)不應(yīng)一刀切。

對于處于不同發(fā)展階段或能力不同以及形態(tài)、業(yè)績不同的阿米巴，應(yīng)采取差異化的授權(quán)方式，從而形成對發(fā)展處于初期、能力不足、業(yè)績不佳或處于主業(yè)地位的阿米巴進行更緊密地控制，而對經(jīng)營業(yè)務(wù)、技術(shù)較強、業(yè)績良好以及處于邊緣地位的阿米巴可以放權(quán)更大些。

在保證差異化授權(quán)大原則的前提下，不宜將差異設(shè)計得過細，因為這樣容易引起阿米巴反感——認為同為阿米巴，但不受總部信任。

充分授權(quán)的管理模式

阿米巴經(jīng)營模式的特點之一是高度授權(quán)。授權(quán)的基礎(chǔ)需要企業(yè)高層必須能夠甄選出有意愿和有能力的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。 

同時，用人不疑，疑人不用，企業(yè)要充分信任阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人，并給予他們經(jīng)營這個阿米巴組織所需要的管理權(quán)，使他們變成一個個經(jīng)營者，更有責任感和使命感。 

另外，員工在努力參與阿米巴經(jīng)營的時候，實際上是將自身的薪酬福利全權(quán)交托給所在阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人。這需要員工對阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的充分信任。

“授權(quán)經(jīng)營”則是指各個阿米巴組織進行獨立核算，并在經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。

對于公司總部來說，主要從三個方面對阿米巴組織進行統(tǒng)籌管理： 

一是制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營方針，處理重大經(jīng)營管理問題，并協(xié)調(diào)各個阿米巴組織的經(jīng)營目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致； 

 

二是對各個阿米巴組織按分配相應(yīng)的資源并對其進行業(yè)績考核； 

 

三是對各個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人進行考核與任免，并制定相應(yīng)的獎懲機制。

從責、權(quán)、利相匹配的角度出發(fā)，阿米巴組織是利潤中心，需要配備相應(yīng)的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權(quán)。阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵就在于這些授權(quán)是否到位，如果授權(quán)不到位，必將導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營的運行不順暢。 

首先，由公司總部將其擁有的資源根據(jù)預(yù)先達成的條件分配給阿米巴，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人可在授權(quán)范圍內(nèi)，對資源行使占有、支配、使用和進行必要的處理的權(quán)力，從而使得企業(yè)內(nèi)部形成相互制約、相互激勵的運營機制，充分調(diào)動了各層面的積極性。

其次，公司總部需要充分地給予阿米巴與其職責相匹配的授權(quán)，這些權(quán)利包括在公司總的戰(zhàn)略框架下制定經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃、對已分配到阿米巴組織里的資源進行自由支配權(quán)、內(nèi)部員工的任免權(quán)和薪酬制訂權(quán)、對阿米巴業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策、新產(chǎn)品開發(fā)及推廣等具體經(jīng)營管理權(quán)。

工作流程是指，企業(yè)某項業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個阿米巴組織、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。簡單地講，工作流程就是一組業(yè)務(wù)項目輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或有償服務(wù)輸出的過程。 

而管理權(quán)限是指為了保證職責的有效履行，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度，它常常用“具有批準……事項的權(quán)限”來進行表達。 

理論上來講，工作流程之后才有權(quán)限。有些公司也因為人的存在，就增加了一個崗位，因為崗位的存在，就改變了流程。有了工作流程才有權(quán)力，流到你這里來才有權(quán)力，因為你要審批。我們在有權(quán)限之前先優(yōu)化工作流程，這樣可以節(jié)省成本，也提升工作效率。

比如一家公司，這一次推行的是一級阿米巴的第三個，二級阿米巴的第四個，我們?yōu)榱俗鰳藯U，一級阿米巴推行一個，二級阿米巴推行一個，我們選擇最難的還是最容易的？ 

每個公司都不一樣。之后要檢查做得怎么樣，重點檢查阿米巴的授權(quán)和流程，還有對接事項是不是這樣對接的。實施阿米巴的時候一定要有檢查表，檢查表要非常詳細地記錄這些流程和權(quán)限的情況。