績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng)，是指主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價(jià)。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻(xiàn)或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機(jī)能，提高員工的工作績效，更可激勵(lì)士氣，也可作為公平合理的依據(jù),，對員工進(jìn)行相關(guān)的獎(jiǎng)懲。

 

那么績效考核的方法有哪些呢？以下簡單介紹幾個(gè)：

 

 

 

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“3∶7” 績效考核法：即綜合考核占30%，銷量考核占70%。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評估占70%，領(lǐng)導(dǎo)事后評估占30%。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70%，根據(jù)事后考核調(diào)整占30%。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等。

 

一個(gè)企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素,事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)？是每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題，而績效考核正是與員工的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理，管理層對績效考核實(shí)施、控制是否公平、準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會(huì)對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。所以企業(yè)的決策者、管理者必須把握好績效考核互動(dòng)性的特征，運(yùn)用理性的科學(xué)方法，進(jìn)行績效考核。

 

企業(yè)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，一般是銷售量。目標(biāo)銷售量的制定是否正確、合理 ？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費(fèi)、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長率？比如按照人均消費(fèi)來定目標(biāo)銷量，那么人口統(tǒng)計(jì)數(shù)是否準(zhǔn)確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來流動(dòng)人口？第二個(gè)問題，是按簡單的目標(biāo)銷量考核，還是制定綜合考評標(biāo)準(zhǔn)？第三個(gè)問題，最后考核是按事先標(biāo)準(zhǔn)，還是按事后標(biāo)準(zhǔn)？其實(shí)每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學(xué)、準(zhǔn)確、公平、合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。

 

績效考核的結(jié)果一般是通過獎(jiǎng)金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵(lì)與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。雖然通過了30%的綜合考評，又通過兩個(gè)30%的事后評估調(diào)整，既可以激勵(lì)銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。盡管如此，還會(huì)有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如：增長獎(jiǎng)、開拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場秩序獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。

 

 

 

 

02

 

 

 

532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)閷?shí)施該方案的單位在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、單位大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。

 

 

532績效考核模型中的“532'’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個(gè)人獲益部分為 “5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團(tuán)隊(duì) “3”，大團(tuán)隊(duì)“2”的比例對個(gè)人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。

 

為什么企業(yè)在人力資源的績效考核上要使用此模型呢？

 

首先，其有效地克服了員工內(nèi)部的過度競爭，提高了廣大員工的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，從而不至于影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

 

其次，有效地避免了因計(jì)劃與實(shí)際之間的過分懸殊，造成員工消極怠工；

 

另外，也體現(xiàn)了員工薪酬激勵(lì)機(jī)制的公平性，減少了各種客觀因素的變化而給員工在收入上造成的不平衡，有效地避免了員工對工資給付的各種猜測。

 

 

 

03

 

 

 

360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。

 

 

360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

 

360度績效評估的最重要價(jià)值不是評估本身，而在于能力開發(fā)。其價(jià)值主要包括兩個(gè)方面：

 

可以幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)和需要改進(jìn)的地方，進(jìn)而制定下一步的能力發(fā)展計(jì)劃；

 

可以激勵(lì)人們不斷改進(jìn)自己的行為，尤其是當(dāng)360度評估和反饋與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制定結(jié)合起來時(shí)效果更明顯。360度方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)起他們積極向上的動(dòng)力。

 

簡單地將360度評估和反饋方法用于評估目的（無論是人才評估還是績效考評），不僅不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財(cái)以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負(fù)面影響。

 

 

 

 

04

 

 

 

績效考核五星圖模型是根據(jù)360度績效評價(jià)法的基本原理，通過利用數(shù)學(xué)調(diào)整函數(shù)、幾何圖形和借鑒關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法和圖尺度評價(jià)法，全方位考核指標(biāo)、全方位考核渠道對被考評者進(jìn)行考評的方法。它包含績效考核五星圖、績效分析五星圖兩部分的內(nèi)容。如下圖：

 

五個(gè)考評渠道即上級(jí)（Superior，S）、同事（Colleague，C）、下級(jí)（Junior,J）、外部專家（Expert,E）和被考評者本人（I）分處正五邊形的五個(gè)頂點(diǎn)。小圓代表自我評分I，自評調(diào)整得分為Im。績效五星圖繪制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先將Im值賦予 e點(diǎn)，然后以e點(diǎn)為參考，再將剩余四個(gè)分值分別賦予a、b、c、d點(diǎn)，使五星圖內(nèi)軸軸長依次遞減