提升團隊執(zhí)行力的三把秘鑰：服從意識、結(jié)果導向、堅持如一
組織執(zhí)行力問題是一個世界性的難題。
執(zhí)行力就是競爭力，一個沒有執(zhí)行力的個人，你擁有的一切學識、信息、資源與創(chuàng)意都不能有效的轉(zhuǎn)化成產(chǎn)出，甚至它會成為你工作的一種負擔；
一個沒有執(zhí)行力的組織，就是一盤散沙，因為每一個組織成員就會向不同的方向各自努力、各做一套，這也是我為什么經(jīng)常講，往往越是聰明人組成的團隊越是無效。
根本原因就是因為他們不能同一個目標，同一個方向的統(tǒng)一行動，最終就會導致再遠大的目標、再縝密的計劃都不能有效的轉(zhuǎn)化成，組織生產(chǎn)力與績效的提升，更難以真正有效的推動組織的發(fā)展。
員工執(zhí)行力可以分為兩個方面：
其一、是‘知’的層面，員工知道不知道當下最重要的工作是什么？能不能準確的理解與貫徹上級領(lǐng)導的意圖與要求等；
其二、是‘行’的層面，員工知道了沒有做等于不知道，行動了沒有結(jié)果等于沒有行動，所以‘知’與‘行’是一個不可分割的整體。
再則，知與行不是一個簡單的線性關(guān)系，‘行之力則知愈進，知之深則行愈達’，隨著實踐的深入，就會擴大你對事物知的層面；
反之，當你對事物的認識不斷深入，行動起來也更容易達到目的，所以，知與行是一個循環(huán)往復成長的過程。
組織執(zhí)行力下降的原因分析：
組織執(zhí)行力提升有兩個關(guān)鍵性要素：其一、運用文化、觀念、思想、氛圍等因素來內(nèi)化，使人產(chǎn)生執(zhí)行思維、結(jié)果思維、有效思維。其二，運用制度、法規(guī)等手段來外化（落地），使人擁有執(zhí)行行為、執(zhí)行習慣：
一、如何重塑執(zhí)行型文化
什么是組織文化？文化就是組織成員潛移默化的一種認知與行為，認知包括觀念、價值觀、潛在意識等內(nèi)容，行為包括有意識習慣行為與無意識習慣行為等內(nèi)容。
執(zhí)行文化衡量的標準是當組織成員執(zhí)行任務(wù)時，不再問為什么的時候，團隊文化就逐漸形成，團隊文化就是團隊成員形成的一種行為默契。
組織執(zhí)行型文化就是組織內(nèi)在的執(zhí)行環(huán)境，即思維、觀念、態(tài)度、價值觀、意志品質(zhì)等。
執(zhí)行型組織的三大核心文化：服從文化、結(jié)果導向、堅持如一。
1、服從文化：聽從指揮，能打勝仗。
員工的‘服從意識’是保障組織紀律性的前提條件，而紀律性又是一個組織戰(zhàn)斗力的保證。所以，我們才提出了這個口號：聽從指揮，能打勝仗。
如果一個組織沒有服從文化，就會成為一盤散沙，紀律渙散，隊伍就不可能統(tǒng)一指揮，組織戰(zhàn)斗力更無從談起。
2、結(jié)果導向：結(jié)果第一、理由第二
執(zhí)行力就是一種有結(jié)果的行動。服從文化是保障執(zhí)行的動作到位，而以結(jié)果為導向是保障執(zhí)行的效果到位。
對結(jié)果負責就是對我們工作的價值負責，而對任務(wù)負責，是對工作的程序負責，完成任務(wù)≠結(jié)果。
理由是失敗的借口，什么是借口？所謂借口就是說服自己并讓自己心安理得接受失敗的理由，就叫做借口，因此喜歡為失敗找借口的人，大多數(shù)時候情況下是先自欺、而后欺人，如此才能讓自己失敗的理所當然。
3、堅持如一：持之以恒、善始善終
美國第30屆的總統(tǒng)加爾文.柯立芝的一段話，充分體現(xiàn)了堅持的重要性與重大意義：
世上沒有任何東西能夠取代堅持。
才干不能夠，郁郁不得志的人才比比皆是。
天分不能夠，天才幾乎個個窮困潦倒。
教育不能夠，受過教育的流浪漢充斥街道。
堅持、堅定、才是最重要的。
組織‘堅持如一’是一種以服從為前提，以結(jié)果為導向、以堅持不懈為追求，并堅守組織戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行的意志品質(zhì)。
二、如何重塑執(zhí)行型制度
人是環(huán)境的產(chǎn)物。員工會根據(jù)環(huán)境的變化，不斷的調(diào)適自己的行為使之匹配。所以，企業(yè)要想打造執(zhí)行型團隊，就必須營造執(zhí)行型的外部環(huán)境，即制度建設(shè)。
管理就是制定規(guī)則，規(guī)則不明，是非不分 。沒有規(guī)矩不成方圓，規(guī)則是團隊成員行為一致性的重要保證。閆明老師經(jīng)過十幾年管理實踐與研究，總結(jié)了企業(yè)規(guī)則建立需要注意的四個方面：
1、問題是制定規(guī)則的最佳良機：
團隊有問題是很正常的，團隊只要存在就會有問題。團隊建設(shè)的過程就是問題解決的過程。
有問題不可怕，可怕的是我們不能界定問題，明確問題，重視問題。問題的發(fā)生往往不在于問題本身。管理的過程中，遇到困難要懂得多問幾個為什么？不至于頭疼治頭，腳痛治腳，不能解決根本性問題。
例如：
1問：為什么企業(yè)績效上不去？
答：因為團隊執(zhí)行力差。
2問：為什么團隊執(zhí)行力差？
答：因為員工責任心不強。
3問：為什么員工責任心不強？
答：因為員工總認為是給老板干的。
4問：為什么員工會認為是給老板干的？
答：因為員工看不到希望和未來。
5問：為什么員工看不到希望和未來？
答：因為企業(yè)員工沒有明確的職業(yè)生涯規(guī)劃。
6、………等等
如果你不關(guān)心員工的未來，員工就不會關(guān)心企業(yè)的未來。
能夠確定問題，問題就解決了一半。問題解決的過程，也是團隊規(guī)則建立的過程，所以問題是是制定規(guī)則的最佳良機。
2、簡單、易執(zhí)行、明確考核標準：
規(guī)則不是越多越好，連管理者自己都記不住，更談不上執(zhí)行了，特別是團隊建立初期。建立規(guī)則時，其一、要能讓員工記住；其二、要有明確的考核標準；
如：海爾規(guī)則建立初期，就只有三條
1、走路靠右走；
2、不準在車間大小便；
3、公司不允許亂搞男女關(guān)系。
簡單、易執(zhí)行，考核標準明確，團隊每一個成員都能夠牢牢記住。
3、組織規(guī)則與文化建設(shè)有效統(tǒng)一
組織規(guī)則與文化建設(shè)如何有效統(tǒng)一？
企業(yè)制度是規(guī)范員工的行為，企業(yè)文化是規(guī)范員工的思想與價值觀。一個外在、一個內(nèi)在，唯有內(nèi)、外合一才能實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)效率與效果的有效的統(tǒng)一。
如果管理用一句話來描述就是制定規(guī)則，如果規(guī)則制定的過于苛刻，組織就會失去活力，導致員工只動手不動腦；如果規(guī)則制定的過于松散，組織中就會想法和創(chuàng)意一大堆，到最后都不能有效的落到實處。
規(guī)則建設(shè)由內(nèi)而外：即行為——思維——價值觀。注：當下比較有效。
文化建設(shè)由外而內(nèi)：即價值觀——思維——行為。注：長遠比較有效。
4、規(guī)則執(zhí)行須懂得——兼顧
1）不能因為當下沒有結(jié)果，而不重視。
重要而不緊急的事情，往往容易被人所忽視。
如果管理者一直忙碌于救火（即做重要緊急的事情），這種管理模式是補漏洞式管理（即危機管理）。
企業(yè)危機管理分為兩部分：一、緊急處理，目的止損；二、根本性問題的解決，目的防止問題重復性發(fā)生。
2）既要當下的結(jié)果，又絕對不能損害組織長遠的利益。
組織規(guī)則短期比較有效，文化建設(shè)長遠比較有效。
規(guī)則和文化、行為和思想、內(nèi)在和外在，精神和物質(zhì)，管控和主動，看得見的和看不見的，當下的和長遠的，既相互矛盾又辨證統(tǒng)一，既相互沖突又彼此不可或缺，管理者要懂的相互兼顧。
3）既要強化技能培訓，又要重視思想素質(zhì)教育。
如果管理者一味的強調(diào)物質(zhì)（或能力）的重要性，組織中就容易形成叢林文化。單純的物質(zhì)激勵是一種害人的政策，過度強調(diào)物質(zhì)的重要性，就會導致員工只認錢，忠于錢，一旦有其他公司開出更高的籌碼，他就會毫不猶豫的離開。
什么時候錢才是最重要的，急需解決生存問題的時候，錢的性價比是最高的，生存之外的物質(zhì)需求，你要想再次用金錢去激勵員工，就要付出成倍的代價。
精神激勵不是單純給員工畫餅，還包括對員工工作及職業(yè)生涯的有效輔導，關(guān)懷、理解、包容等方面。
三、員工執(zhí)行力低下的主要原因：
1、員工不知道為什么這是他們應(yīng)該做的。（職責不清）
2、員工不知道怎么做。（個人能力問題）
3、員工不明白讓他們做什么。（不明白什么是最重要的）
4、員工認為自己的方法更好。（心態(tài)問題）
5、員工認為其它的事更重要。（意識問題）
6、員工認為他們正在按你的指令做事。（溝通障礙）
7、員工個人限制阻礙正常工作。（個人心智問題）
