當(dāng)我們說薪酬與績效掛鉤時(shí)，大家想到的就是績效好的員工比績效差的員工掙得更多。

事實(shí)上，除了極少數(shù)情況外，員工薪酬不可能與績效掛鉤。

 

個(gè)中原因在于，薪酬是由勞動(dòng)力市場決定的勞動(dòng)力價(jià)格，為了爭取員工加入組織、留在組織中，組織不得不根據(jù)這個(gè)市場價(jià)格付給員工薪酬。

 

而某些工作，由于有許多人具備所需的知識(shí)和技能，價(jià)格會(huì)因此降低，導(dǎo)致這類工作的薪酬很低，例如實(shí)習(xí)生工作等。

 

不少經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者懂得薪酬由勞動(dòng)力市場供求關(guān)系決定，但并沒有仔細(xì)想過薪酬與績效之間有什么關(guān)系。

 

假定某個(gè)職位的市場價(jià)格是3000元，為了吸引最佳人選，組織可能提高10%的薪酬；

但如果薪酬比3000元高太多，就會(huì)造成組織資源的浪費(fèi)。

即便一個(gè)組織的前臺(tái)接待員績效優(yōu)異，而營銷部副總裁績效一般，前臺(tái)接待員的薪酬也不可能比營銷部副總裁高。

 

在這種情況下，我們說薪酬與績效掛鉤，可能意味著這名前臺(tái)接待員獲得加薪5%，而營銷部副總裁僅加薪2%；

實(shí)際情況是，由于營銷部副總裁原本的薪酬高得多，因此他的2%遠(yuǎn)比前臺(tái)接待員的5%要多得多。

 

大多數(shù)工作崗位的薪酬無法與績效掛鉤。

組織能做到的，只是在勞動(dòng)力市場價(jià)格的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效評(píng)估做一些微小的調(diào)整。

 

管理者應(yīng)該坦誠地讓員工知道這一點(diǎn)。

否則，讓員工在這個(gè)問題上產(chǎn)生誤解有可能付出巨大代價(jià)。

 

舉例說明，某個(gè)組織為了控制成本，決定把薪酬體系改為降低基礎(chǔ)工資比例，同時(shí)提高與績效掛鉤的浮動(dòng)工資比例；

而員工對(duì)此的反應(yīng)是負(fù)面的，因?yàn)樵谛麦w系下員工收入普遍低于市場價(jià)格，組織績效也并未因此而有所改善；

最終管理者在招聘新員工時(shí)不得不采用原先根據(jù)市場價(jià)格制定薪酬的方式。

 

精確評(píng)估績效非常困難，哪怕同事加薪幅度比自己高1個(gè)百分點(diǎn)，也會(huì)不可避免地產(chǎn)生不滿情緒，這些導(dǎo)致管理者沒有理由以較大的薪酬漲幅來獎(jiǎng)勵(lì)高績效員工。

 

除了極少數(shù)情況外，組織用來獎(jiǎng)勵(lì)績效的薪酬比例一般不會(huì)很高，因?yàn)楸壤邥?huì)導(dǎo)致人工成本過高。

而且，管理者用來區(qū)分員工績效的加薪幅度差也不能太大，以避免需要合作的員工之間產(chǎn)生矛盾。

 

薪酬與個(gè)人績效掛鉤導(dǎo)致的問題比它能解決的問題要多，因此對(duì)于絕大多數(shù)工作崗位，組織支付的薪酬不會(huì)完全與績效掛鉤。

 

 

 

薪酬與績效掛鉤的副作用

 

薪酬與個(gè)人績效掛鉤這一做法的效果不理想，主要原因是它基于對(duì)組織的一些錯(cuò)誤理解。

 

薪酬與個(gè)人績效掛鉤，第一個(gè)假設(shè)前提是，組織能夠事先明確地知道需要員工做什么；

但實(shí)際情況是，組織不能確定哪些任務(wù)需要優(yōu)先完成，并且總是會(huì)出現(xiàn)始料未及的變化。

因此組織必須雇用全職員工，而不是把工作或服務(wù)外包出去。

 

第二個(gè)假設(shè)前提是，員工都獨(dú)自完成工作；

但實(shí)際情況是，大多數(shù)員工需要從事支持性工作的同事給予幫助，在大型項(xiàng)目中需要相互合作以完成工作。

如果只是那些績效容易衡量和評(píng)估的員工有機(jī)會(huì)得到金錢方面的激勵(lì)，那么那些提供支持性服務(wù)的員工就會(huì)產(chǎn)生怨恨情緒。

這種內(nèi)部的不公平會(huì)嚴(yán)重影響組織內(nèi)的合作。

 

在高科技企業(yè)中，高管團(tuán)隊(duì)成員之間薪酬差距越大，他們之間的合作程度就越低，公司的績效也越差。

 

這里的管理挑戰(zhàn)就在于，把薪酬與組織希望激勵(lì)的績效掛鉤；

而組織希望激勵(lì)的績效存在不確定性，且需要合作才能達(dá)成。

 

績效評(píng)估或薪酬管理方面最細(xì)小的漏洞或不當(dāng)，都會(huì)引起員工的密切關(guān)注與分析。

 

出于上述原因，那些以金錢作為主要激勵(lì)手段的組織，往往不得不極其明確地說明員工怎么做才能得到金錢激勵(lì)；

如果管理者沒有闡述清楚這一點(diǎn)，員工就會(huì)揣測(cè)什么樣的行為能獲得激勵(lì)；

結(jié)果，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)組織在激勵(lì)一些錯(cuò)誤的行為。

 

在哪些情況下，員工薪酬能夠真正與個(gè)人工作績效掛鉤呢？

 

答案是：從事直接為組織帶來收入的工作。

 

在這類工作中，員工績效與組織績效幾乎完全一致，這類崗位的薪酬是員工創(chuàng)造的收入乘以一個(gè)百分比數(shù)字。

 

例如：

銷售人員根據(jù)銷售額獲得傭金；

投行人員根據(jù)達(dá)成的交易額獲得一定比例的報(bào)酬；

對(duì)沖基金經(jīng)理的收入與他管理的投資組合的收益掛鉤。

對(duì)于這類工作，報(bào)酬與績效掛鉤會(huì)是非常有效的激勵(lì)體系。

 

即使在上述這些情況中，薪酬完全與個(gè)人績效掛鉤也是需要付出代價(jià)的。

 

由于薪酬體系只獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成的銷售或交易，員工會(huì)完全忽視與此沒有直接關(guān)系的任務(wù)。

這意味著，如果這些員工需要與他人合作，薪酬體系就會(huì)起阻礙作用。

 

例如，投資公司的明星交易員跳槽后業(yè)績大幅下降，原因在于他失去了原先公司支持團(tuán)隊(duì)的幫助。

如果每名銷售人員負(fù)責(zé)的銷售區(qū)域的市場潛力差距很大，薪酬完全與績效掛鉤的激勵(lì)體系就會(huì)導(dǎo)致管轄區(qū)域方面的爭執(zhí)，以及“偷客戶”情況。

 

此外，如果銷售人員的績效依賴于支持團(tuán)隊(duì)的服務(wù)，管理者就應(yīng)該確保支持團(tuán)隊(duì)的員工能約束自己的行為，以防止他們產(chǎn)生怨恨情緒，或者不提供支持服務(wù)。

 

另外，像銷售人員那樣薪酬在很大程度上與績效掛鉤的員工，其流動(dòng)性較高，薪酬略微增加都能吸引他們跳槽；

這種流動(dòng)性使管理者不得不支付給他們更高的薪酬，以防止競爭對(duì)手“挖走”明星銷售員。

 

對(duì)于那些能在巨大壓力下創(chuàng)造出色績效的員工來說，薪酬與個(gè)人績效掛鉤是一種福音；

對(duì)管理者來說，管理這些員工卻并非易事。

 

 

 

如何避免副作用？

 

如何做到既能夠利用金錢的激勵(lì)作用，又不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生副作用呢？

 

方法之一是，將員工薪酬與組織（或部門）的績效掛鉤。

 

當(dāng)然，在大型組織中，有些員工可能看不出自己的工作對(duì)組織績效的貢獻(xiàn)，那不妨就此進(jìn)行一些公開討論。

 

這樣的討論對(duì)所有員工都有幫助，能讓所有員工理解關(guān)鍵的里程碑和任務(wù)是什么，并盡力為此努力。

 

舉例而言，軟件團(tuán)隊(duì)正在為重要客戶即將上市的新產(chǎn)品編寫一個(gè)程序，該程序必須在某個(gè)時(shí)間之前編寫完成；

人力資源部門會(huì)對(duì)軟件團(tuán)隊(duì)提出招聘新員工的要求快速做出反應(yīng)，采購部門也會(huì)確保軟件團(tuán)隊(duì)的設(shè)備需求是最優(yōu)先級(jí)任務(wù)；

當(dāng)員工薪酬與組織績效掛鉤時(shí)，這一激勵(lì)體系會(huì)激勵(lì)大家合作，并促使每個(gè)人都關(guān)注對(duì)組織績效最重要的任務(wù)。

 

將員工薪酬與組織績效掛鉤的方式多種多樣：

股票或期權(quán)使員工的財(cái)富與組織的財(cái)富緊密相連；

當(dāng)組織（或部門）達(dá)到事先設(shè)定的績效目標(biāo)時(shí)，給予員工現(xiàn)金分紅也是一種方式。

 

這類激勵(lì)計(jì)劃的關(guān)鍵在于，所有員工（而不只是高管團(tuán)隊(duì)）的薪酬都基于組織績效，這樣才能保證所有員工都聚焦于組織績效。

 

 

應(yīng)用案例

 

績效目標(biāo)應(yīng)事先設(shè)定好。

組織在績效考評(píng)前沒有明確說明組織績效考核標(biāo)準(zhǔn)，往往是為了隱藏某些員工（通常是CXO們）過高的薪酬。

 

如果做不到讓員工薪酬與組織績效掛鉤，低利潤分配率就不是好的借口。

 

如果某階段組織績效不盡如人意并且利潤分配率低于往年，管理者要做好準(zhǔn)備去管理員工的失望情緒。

 

案例 ：“裂變式創(chuàng)業(yè)”的激勵(lì)模式

 

芬尼克茲研發(fā)、生產(chǎn)熱泵產(chǎn)品，并提供綜合節(jié)能解決方案。

公司主要聚焦于高端市場，60%以上的產(chǎn)品銷往歐洲、北美、中東和澳大利亞等海外發(fā)達(dá)地區(qū)。

芬尼克茲創(chuàng)始人兼總裁宗毅采用了把員工變成股東、內(nèi)部裂變創(chuàng)立多家公司的方式留住骨干，拓展業(yè)務(wù)。

 

這一做法被稱為“裂變式創(chuàng)業(yè)”。

 

芬尼克茲要成立一家新公司，競選總經(jīng)理的人必須出資獲得10%的股份；

這位總經(jīng)理會(huì)組建五六個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而這些高管或骨干都必須出資共同獲得15%的股份；

芬尼克茲的兩位創(chuàng)始人各拿出25%的資金，加起來占50%的股份；

其他裂變創(chuàng)立的公司的高管和員工投資分享剩余25%的股份。

 

如果盈利，新公司強(qiáng)制分紅，稅后利潤分為50%、30%和20%三部分。

 

▲裂變企業(yè)股權(quán)與收益明細(xì)

 

50%部分按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分紅，讓每名參與投資的員工的收益與組織績效直接掛鉤；

30%部分留下來作為企業(yè)的滾動(dòng)發(fā)展資金，投入再生產(chǎn)，但所有人都占有相應(yīng)權(quán)益；

20%部分是管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先分紅。

 

薪酬體系的核心就是激勵(lì)，要充分調(diào)動(dòng)各方的積極性。